1 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
随着经济的全球化，各个国家之间的经济交流愈发频繁，这一变化在给中国银行业带来机遇的同时，也为中国银行业带来了挑战。有效的管理和组织以及发挥整体协同的优势是我国银行需要学习的重要经验，只有不断总结发展经验并将其凝聚成自身的核心竞争力，商业银行才能够屹立于市场不倒。
近年来，许多金融企业由小做大做强，也出现了一些新时代下的金融模式。在改革原先的国有商业银行为股份制以后，这些改制过的银行也在市场上与其他金融中心开展同一类型的业务。因此国有商业银行当前所处的局势不容乐观，急需提出有效的方案来解决竞争中的弱势。要想提高商业银行的综合实力，可以通过改革绩效考核的方式来促进。以前的考核方式更多的是把重点关注在财务方面，而对非财务方面产生的作用忽视了很多。如今选择平衡积分卡的模式，则可以将财务与非财务有机地结合到一起，既能对财务数据、工作流程、客户信息开展科学的分析，又能服务于公司战略，迎合制定的大方向。优势就是对原本的考核方式做了拓展，添加了一些没有的标准，保护了商业银行新业务的稳定成长。
基层网点作为商业银行最基本的经营单位，其重要性是不言而喻的，基层网点涉及了个人综合业务、公司综合业务、理财业务及其他中间业务等多种银行业务，而且这些业务十分繁杂，需要员工投入大量的精力，而目前针对基层网点的绩效考核却并没有引起银行的足够重视，国内银行大多只是沿用传统的绩效管理方式来对基层网点进行管理，难以促进基层网点的进一步发展。本文所选取的 A 商业银行 J 支行，其现有的针对基层网点的绩效考核体系已经难以适应社会发展与实际需求，所以本文将基于 BSC 绩效管理方法对该支行基层网点的绩效管理体系进行优化，提升其绩效管理水平。
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1.2 研究内容及方法
1.2.1 研究内容
本文针对 A 商业银行 J 支行基层网点绩效管理现状进行研究，探究其现行绩效管理体系存在的问题及成因，并结合 BSC 理论，提出了面向 A 商业银行 J 支行基层网点绩效管理的优化体系，主要包括以下几个方面：
其一是查找与 A 商业银行 J 支行基层网点绩效管理相关的资料，了解 A 商业银行 J 支行基层网点绩效管理现有的绩效管理手段和方法，从指标设定、绩效反馈、绩效结果运用等方面发现问题，并分析问题成因；
其二是基于 BSC 确定 A 商业银行 J 支行基层网点绩效管理指标体系，明确体系构建原则及目标，最终提出 13 个绩效考核指标并利用层次分析法计算其各自权重；
最后，结合相关理论及实际情况，从文化宣传、组织保障、技术保障等多个方面提出针对 A 商业银行 J 支行基层网点构建 BSC 绩效管理体系的保障措施，并总结全文。
1.2.2 研究方法
在研究过程中，本文综合使用了以下方法：
文献研究法：通过知网、万方以及学校图书馆等途径查阅大量有关于国有商业银行基层网点绩效管理相关的文献，了解这一领域在近些年的发展情况，为全文的写作奠定了扎实的理论基础。
案例分析法：本文以 A 商业银行 J 支行为研究对象，通过深入分析其绩效管理实际情况，对国有商业银行基层网点绩效管理现状有了更加深入的理解，极大地提高了全文研究的实践意义和价值。
定性研究和定量研究相结合：定性研究主要针对 A 商业银行 J 支行基层网点绩效管理现状以及存在的问题，并总结归纳出相关问题成因；定量研究主要针对构建平衡记分卡过程中使用层次分析法进行权重的确定过程。
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2 相关理论与方法
2.1 绩效管理的内涵及流程
2.1.1 绩效管理的内涵
绩效管理一般会被理解成员工在规定的时间内所完成的工作任务量，管理者会用一些实际的表现及成果来进行综合性的评价，看是否达到了其制定的标准，不仅对于个人绩效进行评价而且还要综合的对于组织绩效有一个评价。绩效考核随着时代发展也在不断地进行发展，现代绩效的考核对于传统绩效的考核进行了一个发展，不只是关注最终员工工作的结果。相对而言更加看中产生这一结果的原因是什么，如何更好的优化过程，达到更好的行为结果，从而最大程度的发挥员工潜力，将员工价值最大化，更大限度的提高企业效率。
绩效管理是一个螺旋式上升的过程，包含了一个工作从开始到结束的全部过程。在现代管理实践过程中，会产生对绩效管理理解和运用的偏差性，结合研究发现有三种较为典型的情况。第一种认为绩效是高层管理者的需求，这就极易造公司整体利益和高层管理者之间的利益产生偏差，从而违背目标。第二种是企业管理层没有从自身企业的实际情况出发，只是单纯借用别的企业成功的例子进行运用不管是否符合自身企业的发展，这一种往往也会起到相反作用。第三种是公司、部门以及员工三者之间所定的绩效不一致，导致这三者相互不理解、相互割裂。产生这些原因的很大一部分是企业对于衡量绩效考核的目标不明确。绩效管理的内涵体现在以下几个方面：
首先，绩效管理是一个事前行为，具有前瞻性，是对于未来发展所制定的目标完成度的一个管理，是企业实现目标的一个重要管理；绩效考核是对于目标完成情况进行考核，没有预见性，但是良好的绩效考核可以更好的为以后制定目标提供参考。其次，绩效考核注重最终的工作结果，而绩效管理则不同，它会更加重视过程。
最后，绩效管理是一个双向性的过程，管理者对于员工的行为是做一些指导和辅助的作用，不断分析从而完善员工在能力和素质上的不同点，促进其水平的提高，是一种协同合作的关系。绩效考核是管理者对于员工工作结果的考核，两者关系从本质上对立的。
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2.2 绩效管理的方法
2.2.1 平衡计分卡
平衡记分卡简称 BSC，是一种常用的绩效管理方法，由卡普兰提出。这种作用主要表现在，它能够将绩效考核指标得以细化，使得完成目标的对象能够清晰的掌握任务展开的进程，最终达到目标的完成。这种方法能够帮助企业更加有效且实际的完成工作项目，推动企业的发展和进步。
2.2.2 关键绩效指标法
关键业绩指标法的内容是通过分解细化企业的绩效目标，然后将各个目标逐一完成，最终使得整体企业的战略目标能够达成。这种考核法最核心的方面就是将战略目标和绩效管理相结合。
2.2.3 目标管理法
目标管理法是管理学大师彼得布鲁克指出：一个好的目标的制定是尤为重要的，正确的目标就会引领人的工作方向，目标的出现先于工作，同时指导工作。它不仅着重于对目标明确性的重视而且他还认为将绩效考核进一步的做细分考核和复核，从而得出最终考核的结果，将个人考核集中汇总就得到了企业考核结果，从而得到企业目标是否实际可操作。企业还应当强调绩效和工作回报率的关系，更大程度上严格目标管理程序。乔治对于目标管理的看法是：目标管理是一种参与式的管理，是通过管理层和员工之间相互协商产生的结果，这就说明这个目标是双方都互相认可的，所以有更强的操作性，能够更加的便于目标管理和最终的绩效考核。
2.2.4 360 度绩效考核法
该方法的内涵在于被考核的对象是单一化的，而考核的主体并非单一化，而是多元化。这些多样化的考核主题通过不同的角度对被考核人进行测评，考量。这种方法的优势在于：能够更加客观的评价考核人的优点与缺点，总结考核人的整体价值，包括员工的工作计划、工作过程、工作成绩等。
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3 A 商业银行 J 支行基层网点绩效管理现状及问题............................17
3.1 A 商业银行简介............................... 17
3.2 A 商业银行 J 支行简介.............................17
4 基于 BSC 的 A 商业银行 J 支行基层网点绩效管理体系优化研究....................27
4.1 A 商业银行 J 支行基层网点引入 BSC 的必要性与可行性分析............... 27
4.1.1 必要性分析....................................27
4.1.2 可行性分析........................................28
5 A 商业银行 J 支行基层网点绩效管理体系实施的保障措施.............................39
5.1 绩效管理方案实施的文化宣传...........................39
5.2 绩效管理方案实施的推动保障..........................39
5 A 商业银行 J 支行基层网点绩效管理体系实施的保障措施
5.1 绩效管理方案实施的文化宣传
当今的绩效管理方案的体系措施由银行各个管理组织体系和员工沟通协作，并且会使得银行各个部门相互联系，所以 A 商业银行 J 支行在实施之前，要通过系统的宣传获取相关各方的支持。
我们生活在多彩的时代社会中，导致对待事物的看法理解与思考各有不同。然而价值观念与企业文化不仅仅是公司的核心价值的体现，而且也将作为银行绩效管理方案体系的重中之重。A 商业银行 J 支行绩效管理体系的展开定将把企业文化与价值观念作为银行各个组织部门和组织体系管理的核心。需要将银行的各个组织的价值观协调当作 A 商业银行 J 支行的战略管理工具。全行上下所有员工要树立“分行价值最大化”的价值理念，具有相同的价值观观念，将有利于支行与分行建立一致的企业文化与核心价值，与此同时将会保障银行在绩效管理方案体系中实施管理方案、并且有利于提高各个部门之间的工作效率、使员工发挥自身能动性，将银行绩效管理方案体系的最优一面展现出来。
与此同时，我国市场经济的发展突飞猛进，网络科技的科学技术不断进步，一系列金融机构和 P2P 公司相继问世，将会对传统模式下的银行造成众多压力。当下增强员工对新绩效方案的观念尤为重要。所以，众多银行为了取得市场，相继改进管理模式，巩固绩效。A 商业银行 J 支行绩效管理的目标是提升分行自身力量，增强员工绩效，将银行工作效率和计划目标系统优化。因此，各个部门员工应将绩效管理方案系统理解并加以落实。
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6 结论
6.1 研究结论
在今天的金融行业竞争环境愈发激烈，目前的经济大环境并不乐观的情况下,商业银行如果要想拓展业务，努力改变现状，还面临着巨大的挑战。所以商业银行不仅要改变外部的营销政策，还要试图优化内部管理解决方案。传统的绩效管理方法被大多数商业银行长期沿用至今天，但是这个方法太片面，把财务指标过于看重，对整个银行的可持续发展有不利影响。在这样一个大环境下，也有很多商业银行试图改进原来的绩效评价方法，尝试使用平衡计分卡方法，同时通过先进的综合性能评价方案改变了它们现在的发展状况。
本文首先把平衡计分卡的基本原理、商业银行基层网点的主要业务和特点从理论上进行了分析，然后以 A 商业银行 J 支行为例，分析了 A 商业银行 J 支行绩效管理现状，发现其中存在的诸多问题，分析问题成因，最后构建了基于 BSC 的 A 商业银行 J 支行基层网点绩效管理体系优化方案，选择不良贷款率和日均存款净增额完成率，作为财务维度的主要指标；客户满意度方面，则以客户满意度为主要考核指标；业务流程优化方面，主要目的在于对 A 商业银行 J 支行的业务流程进行优化，提高服务效率，提高任务完成率；学习与成长指标权重设计过程中，主要目的在于留住人才，以促进 A 商业银行 J 支行更加长远的发展和进步。同时还从文化宣传、推动运行、组织结构以及信息系统四个方面提出了 A 商业银行 J 支行构建 BSC 绩效管理体系的保障措施。
参考文献（略）