海南移动L分公司基层班组绩效管理优化方案设计工商管理研究

本文是工商管理，本文参考绩效管理文献资料及绩效管理发展趋势，使用现代企业绩效管理的理论和方法，对海南移动L分公司基层班组绩效管理体系设计和实施进行研究。

1绪论

1.1研究的背景
随着互联网业务的快速发展以及通信市场竞争日益激烈带来的影响，传统业务市场趋于饱和，海南移动L分公司的话音、短信收入持续下滑，4G运营成为收入增长的最大推动力。加速深化改革和转型，智慧开展4G运营，提高精细化运营能力，持续扩大4G领先优势？成为当前海南移动L分公司最迫切的目标！
从2G到3G到4G，通信运营商经历了从话音为主向流量为主的转变，5G时代免流量战争即将开始，通信运营商的收入主来源也将由当前的流量，转向更广大的互联网，因此，从长远来看，当前的4G时代，通信运营商应加快改革转型，朝互联网企业发展。而改革转型过程中，中国移动L分公司如何把握住互联网＋产业及新常态发展趋势，利用品牌力量在互联网转型中实现价值最大化，关系到当前的4G市场竞争以及数年后转型5G市场竞争的成败。
在当前机遇和挑战并存的转型关键时期，海南移动L分公司如何抓住机遇苦练内功，率先走上创新型、精细化发展之路，是关系企业可持续发展的大事，对于在风云变幻的行业竞争中立于不败之地有着重要的意义。而班组作为企业最基层的单位，是企业各项生产经营工作的落脚点，承担着重要的生产职能、管理职能和服务职能，要使班组能够适应未来市场竞争的需要，担负起更大的重任，一个重要途径就是要扩充班组工作力量，但由于公司的政策要求，我们不可能大规模增加人员数量。在这种情况下，就要求我们必须不断加强班组建设管理，提高班组运转效率，提升班组队伍素质，充分挖掘现有班组内部的工作潜力。
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1.2研究的目的和意义
1.2.1研究目的
通过分析海南移动L分公司基层班组绩效管理实施情况，找出存在问题和不足，结合实际制定优化方案和解决措施，进而提升海南移动L分公司的班组绩效管理水平，通过营造绩效导向的文化氛围，激励员工奋发进取，乐于奉献，敢于直面困难，主动改进工作方法，提升工作效率，最终实现个人和企业共同成长，达到双赢。
1.2.2研究的意义
（1）理论意义
班组，是企业引导人、培养人、激励人的阵地，是构成企业核心竞争力的基石，是企业的管理细胞，承载着企业的各项生产经营工作，承担着重要的生产职能、管理职能和服务职能，班组的健康程度和企业的发展息息相关。
绩效管理，是公司加强队伍建设、提升团队管理水平、建设高绩效团队的重要手段，是公司基业长青、可持续健康发展的基础。班组绩效管理，不仅能约束和激励班组员工的行为，推进班组绩效目标顺利实现，而且能进一步规范班组建设各项工作和提升班组管理水平，推进公司各项工作有序开展。
（2）现实意义
移动互联网时代，移动、联通、电信三大运营商的同质化竞争日益激烈，形势异常严峻，携号转网、全业务竞争、互联网业务冲击等使企业肩上担负的责任前所未有。而班组是企业直接组织员工完成生产任务的基本单位，是“三个文明”建设的“前沿阵地”，公司发展战略、管理目标、工作部署，归根结底都要靠班组来完成。班组强则企业强，班组优则企业优，班组工作的好坏直接关系企业经营的成败。因此，在这个战略转型期，研究班组的绩效管理，对于企业持续健康发展有着重要的现实意义，具体如下：
①有利于提升企业的运行效率。
班组实施绩效管理，主要目的在于激发员工的工作激情，调动员工的工作积极性，引导员工由被动工作向主人翁转变，将压力转变为动力，主动提升工作效率，共同推进班组绩效目标顺利实现。加强班组绩效管理，不仅能促进企业战略目标的层层分解，而且能提高基层员工胜任力、保持优秀员工稳定，确保企业的员工在完成工作任务时的目标导向，引导企业员工劲往一处使，共同实现班组的小目标，当每个班组都实现自身的小目标时，企业的大目标自然也就实现了。
②有利于提升海南移动L分公司的管理水平，为电信企业的班组绩效管理提供可以借鉴的参考案例。
海南移动L分公司当前的班组绩效管理体系比较粗放，不够科学、不够系统，没有形成较好的绩效文化，导致班组员工对团队的归属感不强、班组团队凝聚力不高。因此，研究班组绩效管理，对于提升海南移动L分公司的人力资源管理水平、促进管理提升，具有十分重要的现实意义，而且，海南移动L分公司作为电信企业的一个缩影，其班组缋效管理研究，能够在一定程度上反映电信企业基层班组的真实状况，为电信企业提升班组绩效管理水平提供参考。
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2相关的理论基础及文献综述

2.1理论基础
2.1.1绩效管理
绩效管理，是管理者和员工围绕企业的总目标，共同参与绩效计划制定、实施、考评、反馈、改善等过程。
2.1.2班组绩效管理
班组绩效管理，是班组用以管理员工、加强班组建设、分解公司战略目标、灌输公司文化价值观、加强人才队伍建设的重要手段。
2.1.3公平理论
公平理论，主要研究公司分配职工报酬的合理性、公平性，以及分配方式对职工产生的影响。在实际工作中，人们总是自觉或不自觉地将自己的付出和别人的进行比较，判断是否公平，并进而指导行为。即人们的工作积极性，和人们对劳务报酬的分配是否感到公平密切相关，人们对公平的需求和感知，将直接影响其工作动机、态度和行为。
2.1.4激励理论
激励理论，通过研究如何满足人们的各种需要、调动人们积极性的原则和方法，进而激发人们的正确行为动机，积极积极性和创造性。是通过特定的方法，实现员工对组织和工作的承诺最大化的过程。
2.1.5马斯洛需求层次理论
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，依次由较低层次到较高层次排列。
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2.2文献综述
2.2.1国外文献综述
绩效管理，是在改进和发展传统的绩效评估的基础上形成和发展的。在国外，绩效考核起源于英国公务员制度，该制度以工作实绩为中心，综合考察德、能、勤等方面，受到英国文官的好评，并被其他国家借鉴与效仿。后来，绩效考核在工业领域得到运用，并在美国得到更深的研究和更广泛的应用。
近年来，国外学者对于绩效管理体系的研宄，主要侧重于以下几个方面：一是关于设定绩效目标的研究。国外管理大师认为，绩效目标的有效性意义特殊。绩效目标不同于工作目标，工作目标是相对笼统且抽象的概念，然而绩效目标是通过对工作目标进行细化、量化以及行为化的结果。二是关于准确定义绩效标准的研究。国外学术界经实践证明，考核标准需遵循三个定量原则，即上级期望、历史数据、同行数据。三是关于绩效模型的研究。绩效管理模型是一种工具和方法，主要用于研究影响绩效的主要因素、绩效管理作用机制以及关键控制环节。
总体而言，对绩效考核的研究，特别是企业的绩效考核，更加注重实用性，班组考核坚持定性考核与定量考核相结合，主要以定量为主。目前，我国大多数国企在考核时，以定性为主，缺乏激励机制，在员工技能提升方面作用不大。
绩效管理起源于绩效评估，有效的绩效管理是一种良性循环，体系完善、流程顺畅且可持续改进，对增强企业活力和竞争力、提高市场份额和地位有着很大作用。
当前，国外关于绩效管理的研究及成果，为我国绩效管理研究提供了重要的参考价值，有些有关绩效管理的理论已直接应用到我国企业管理实践当中。国内企业大多数已经建立绩效考核制度，比较典型的绩效考核模式，通常包含以下五个步骤：制定工作责任制、设立绩效考核目标、设定与管理绩效标准、管理绩效考核过程、绩效反馈。然而很多企业的绩效管理体系，主要侧重于企业的绩效目标以及发放薪酬，在员工的晋升和职业发展方面考虑较少。
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3海南移动L分公司班组绩效管理现状...............11
3.1海南移动L分公司简介.............11
3.2海南移动L分公司人力资源结构.............11
4海南移动L分公司基层班组绩效管理存在问题及原因分析...............15
4.1海南移动L分公司班组绩效管理存在问题..............15
4.1.1海南移动L分公司班姐绩效考核现状问卷调查..............15
4.1.2员工对班组绩效考核认识方面存在的问题...........16
5海南移动L分公司基层班组绩效管理优化方案设计.................20
5.1海南移动L分公司基层班组绩效管理优化方案的指导思想.............20
5.2海南移动L分公司基层班组绩效管理优化方案的原则................20

6海南移动L分公司实施班组绩效管理方案的保障措施

6.1增强全员对班组绩效管理的重视
班组，既是公司中最小的生产组织单元，也是最大的管理界面，是公司向基层员工灌输文化价值观的重要窗口，也是员工提升企业归属感的基础单元，承担着重要的生产、服务和管理职能，是公司基层员工队伍建设的重要阵地。班组管理是企业管理的基础，其健康程度直接影响公司的可持续发展。而绩效管理作为人力资源管理的重要工具和手段，在班组管理中发挥着重要作用。绩效管理的对象是从上至下，分别是部门、班组、员工，归根到底，直接对象就是全体员工，因此，让员工加深对绩效管理工作的理解，正确认识绩效管理的重要意义，从而在思想上重视，主动参与，建立不断自我激励的心理模式，进而不断改善和提高员工个人的工作绩效，实现与班组、企业的共同成长，是推进绩效管理的最终目的。可以通过绩效方案宣贯会、开展绩效文化活动等方式，增强员工对绩效管理的感知。同时也可以通过文化宣传栏、座谈交流会等方式，潜移默化地增强员工对绩效管理的认识。
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7结论
绩效管理是一个闭环系统，是系统工程、全员工程，它不仅仅是一个结果，也不仅仅只是为了考核而考核，而是一个包含计划、实施、反馈、改进等各环节工作同时能帮助员工提升工作能力的过程。
班组绩效管理落地执行，不仅需要班组长的积极推进，还需要公司领导班子、各部门的资源支持，需要全体员工的积极配合。班组绩效管理要发挥在“人”的管理方面的优势，需要确保计划、实施、考核、反馈、改善等环节的工作落实到位，比如，制定绩效计划时要将指标量化、工作量化，明确分工职责；绩效实施时要收集相关数据和行为表现事实依据；绩效考核时要公正客观，杜绝主观因素带来的副作用影响；绩效反馈要及时，要做好绩效沟通和指导，引导员工针对存在问题及时整改，进而促进下一考核周期的绩效提升，如此，通过一个个持续循环的闭环管理系统，推进班组、公司各项工作有序进行，确保公司的绩效目标顺利实现，从而达到了持续绩效管理的目的。
本文通过问卷调查、访谈等方式，深入了解海南移动Ｌ分公司绩效考核现状，针对海南移动L分公司当前存在的员工对绩效管理意义认识不足和重视不够、绩效计划定量和定性指标设置不科学、绩效考核不客观、绩效结果反馈和激励不足等问题，建议海南移动L分公司采用目标管理法、关键绩效指标法、工作计划考核法、PDCA质量管理法，从加强绩效计划制定、过程监管、考核分析、结果沟通、改进提升等各环节工作入手，制定班组绩效管理优化方案。同时从加强班组能力建设、班组长能力建设和员工队伍建设等方面，进一步强化班组长及员工的绩效管理意识，通过修订完善岗位责任书和目标责任书，进一步规范管理，增强员工的责任意识和市场竞争意识。为确保绩效管理方案得到有效实施，海南移动L分公司还需积极营造良好的以绩效目标为导向的文化氛围、增强全员对绩效管理的重视、提供资源支持、不断引入新的绩效管理工具和办法等。
参考文献（略）