M电梯公司包装技术岗绩效管理案例MBA研究

本文是一篇MBA论文，本选题以M电梯公司的包装技术岗位为办公室基层岗位研究基础，构建该岗位层级的绩效管理全过程，规范相关的操作步骤，设计细化各类计划、考核评价等的表单，以提升企业绩效，满足公司快速发展的需求。

第1章导论

1.1研究背景
基层员工是企业正常运营的基础和坚实力量，企业的最终行为，都是在基层员工的工作下完成的。因此，基层员工的工作绩效好坏，直接影响企业的运营绩效。M电梯公司成立于2002年8月，是中日合资日方控股的企业。对于M电梯公司，其在人力资源管理方面沿袭了日资企业的人事管理方式。在日本，以终身雇佣制为基础的人事管理制度和企业管理理念，深入到了M电梯公司的日常管理中。该公司从初期的十几人，通过快速发展，达到目前近900人的规模，生产的产品也从单一的曳引机发展到电梯的整机，规格型号从普通的无机房电梯和小机房电梯，扩展到医用梯、观光梯和中高速电梯等。生产车间从一个曳引机车间扩大到一个曳引机车间、一个电气车间和两个钣金车间。在中日双方高层领导和所有员工的共同努力下，M电梯公司实现了扭亏为盈，不但弥补了累计亏损，还偿还了建设初期的银行债务。虽然公司得到了长足的发展，但在快速发展中，主要关注产量增加带来的采购、制造、交货等工作，有些管理上的水平未能及时跟上。由于中日合资，有很多日方外派员工，公司也沿袭了大多数日企重团体决策轻个人绩效的管理理念，对于员工的绩效，基本是领导说了算。虽然公司在2012年引入了目标管理的考评制度作为绩效管理的工具，但只是针对核心骨干员工，且领导和核心员工对制度的理解、工具的使用存在较大的差异，执行情况并不十分理想。对于大多数的基层员工，对其绩效管理的工作，虽然在绩效管理的规定文件中有说明，也有一些评价的标准，但评价维度单一，且没有规范的绩效计划、考核工具和反馈等环节，远未达到绩效管理的水平，仅仅停留在考核阶段。由于工具的缺乏和流程制度的不规范，基层岗位员工绩效考核只是流于表面，更多的是平均主义，因此，员工也感觉不到绩效考核对其自身工作和收入等的特别大的影响。随着电梯行业的竞争加剧，外部环境的恶化，M电梯公司的销售量逐步稳定，停止了快速增长的势头，进入平稳的阶段，销售台数连续两年保持稳定。在此情况下，如何苦练内功，改善流程，提升员工业绩，实现降本增效，以增强公司的竞争力成为公司经营中重要的部分。
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1.2研究目的与意义
1.2.1研究目的
本选题的研究目的在于解决M电梯公司包装技术岗的绩效管理问题，扩展到公司该类岗位层级的绩效管理。以M公司为例，其集团公司作为国内电梯行业的前三品牌，是升降电梯领域的领导者，但是在快速增长的过程中，仍然面临着员工绩效管理弱化的问题。而成长期企业，不仅仅是电梯行业的其他公司，也同样面临着如何构建有效的绩效管理体系以进行人才开发、提升企业竞争力的困惑。如何搭建合理的绩效管理体系框架，有效的支持企业经营目标和战略发展，实现公司、管理者和普通员工的多方共赢，使绩效管理服务于人力资源管理的其他模块，打造人才发展坚实的基础。本选题以M电梯公司的包装技术岗位为办公室基层岗位研究基础，构建该岗位层级的绩效管理全过程，规范相关的操作步骤，设计细化各类计划、考核评价等的表单，以提升企业绩效，满足公司快速发展的需求。
绩效管理理论的发展丰富了现代人力资源管理理论，并不断发展成为企业进行人才开发的基础和核心，连接了人力资源的其他模块（招聘、薪酬、培训等）。世界著名管理大师彼得德鲁克教授认为，“并不是有了工作就有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作”。“目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保结果”，这句话清晰地勾勒出了企业目标落实到工作岗位的过程。目标管理体系是企业最根本的管理体系，绩效管理体系包含在目标管理体系之中，目标管理最终通过绩效管理落实到岗位。本研究将绩效管理的理论和薪酬、培训、招聘相结合，在电梯行业的基础上提供了供制造业可参考的模型框架和研究思路。
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第2章文献综述

2.1概念界定
2.1.1绩效概念界定
绩效的原意为表演、表现，即一个主体在某件事上的表现。在管理学中，对于绩效的定义各有认识，是一个多义的概念。有的学者偏重行为，认为员工完成某项工作的行为过程可以等同于绩效；而有的学者则偏重结果，认为员工完成某项工作后的实际成果才是实际的绩效。综合地看，绩效是组织中个人（群体）在特定时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果，以及组织结合个人（群体）在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人（群体）在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。绩效是对企业的目标达成具有效益和贡献的部分，它包括个人绩效和组织绩效两个方面，在人力资源管理中则主要指个人绩效。本文所研究的也是个人绩效。
绩效有以下三个特性：
（1）多因性。
多因性是指个人的绩效的优劣取决于各种因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和所拥有的技术、能力、知识结构，以及组织的激励因素。在对员工的绩效进行分析时，需要考虑多方面的影响因素，在进行绩效辅导、教练时，也要依据具体的情况进行适当的指导。
（2）多维性。
多维性就是说个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去考评，才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。例如对于一个包装设计工程师，需要对于其设计的产品的质量、成本、生产便利性、客户满意度等各方面进行评价。
（3）动态性。
动态性是说，同一个个人的绩效也是会变化的，并不是一尘不变的。其绩效随着时间、环境、岗位等情况的变化而改变。因此，在评价员工绩效时需要用变化的眼光去看待，避免刻板印象的影响。
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2.2理论基础
2.2.1绩效管理的工具
绩效管理的发展，衍生了多种考核管理的工具，作为绩效考核的技术，侧重点和使用条件、层次各不相同，也有各自的优缺点。
平衡计分卡概念源于这样一个认识，即任何单一的指标体系难以反映组织的绩效全貌。这一概念由罗伯特卡普兰和大卫诺顿在《哈佛商业评论》上发表的一系列关于平衡计分卡的文章中提出。平衡计分卡使公司能聚焦和协调管理团队、业务单元、人力资源、 技术、财务资源在组织战略之上。平衡计分卡在传统的“财务指标”的基础上，增加了“客户”、“内部运营”及“学习与发展”这三个另外的维度，以平衡设定组织的目标和考核组织各个层级的业绩。平衡计分卡的四个维度是相互支持、相互关联的，据此开发的业绩指标也存在“超前与滞后”的平衡逻辑关系。平衡计分卡不仅可作为企业的战略管理工具，也可以作为人力资源的绩效管理工具。
彼得德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中提出“目标管理的概念，其后又提出“目标管理和自我控制”的主张。目标管理是一定时期内组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。组织在对于生存与发展有直接或有举足轻重的影响的领域都需要设定目标。目标管理的具体形式多样，但基本内容是一样的。它是一种程序或过程，使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理的基本理论是：确立目标的程序必须准确、严格；目标管理应该与预算计划、考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系方面和沟通的技巧和水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效评价作为最后参数输入预算之中；同时绩效评价需要与回报结合起来。
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第3章案例研究............16
3.1 电梯公司概况.............16
3.1.1公司简介..........16
3.1.2企业文化..............17
第4章对策研究............25
4.1岗位描述和任职要求...........25
4.1.1工作分析.........25
4.1.2包装技术岗岗位说明书和任职资格.........25
第5章结论与讨论...........41
5.1研究结论与实践启示........41
5.1.1研究结论......41
5.1.2实践启示.........41

第4章对策研究

4.1岗位描述和任职要求
4.1.1工作分析

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第5章结论与讨论

5.1研究结论与实践启示
本文以M电梯公司包装技术岗的岗位绩效管理为主要研究对象，对M电梯公司的背景、绩效管理改善课题的研究方法和内容进行了介绍，查阅了大量的理论和文献，通过对M电梯公司的发展阶段和实际管理水平的评估，分析了人力资源管理和绩效管理的现状和存在的问题，主要是以下几个方面：第一，无明确的岗位职责说明，对岗位的描述和任职资格等要求无明文规定；第二，对岗位的绩效考核方法不科学，没有合理有效的手段评价员工的绩效水平和绩效结果；第三，缺少科学的岗位绩效管理流程；第四，没有制定结合企业战略和部门目标的岗位员工的绩效指标和绩效计划；第四，绩效考核的结果没有和员工的薪酬等回报有效地挂钩。
在分析了存在的问题后，围绕重点问题和流程进行了改善方案的设计。首先，明确了岗位绩效管理的对象和范围；其次，对包装技术岗的岗位描述和任职资格进行了归纳总结，明确了相关的工作职责、内容和所需的知识、技能和经验等；第三，制定了岗位绩效管理的流程，将整个岗位绩效管理的过程进行了梳理；第四，对岗位绩效考核的方法、工具进行了介绍，设计了相关的表单；最后，对包装技术岗的岗位绩效管理进行了指标的再设计和绩效计划的制定。
本文的研究始终围绕包装技术岗的岗位绩效管理，根据包装技术岗的实际情况进行了案例的分析和改善。将岗位绩效管理看成是一个动态的循环过程，结合了企业战略和实际业务设计了具体的过程和指标，使包装技术岗的工作对企业运营目标的推动相联系，将员工绩效和企业绩效结合在了一起。
参考文献（略）