A公司六西格玛应用案例研究

本文是一篇MBA论文，本论文针对A诊断产品公司应用六西格玛进行项目管理的研究，通过对企业在六西格玛管理应用时的关键问题进行分析，运用工商管理课程中的管理理论及组织行为学的有关知识，结合东方管理学的思想和企业实际，着重从企业基础管理，领导支持和全员参与，项目和团队，监督和奖励机制，沟通和持续改进文化，这五个方面分析企业在应用六西格玛这一先进科学管理思想存在困惑的原因，并根据分析结果，建议企业完善六西格玛管理模式，并使六西格玛管理扎根在企业员工心中。从而逐渐形成企业的共同语言——六西格玛管理文化。

第1章绪论

1.1研究目的与意义
1.1.1研究目的
在科技迅猛发展的当今时代，特别是进入移动互联的网络时代，公司与竞争对手间的比拼变得日趋激烈。对于每个企业而言，保持企业长久，稳定的发展将难上加难。在移动互联时代，每天都会有新型企业的诞生和消失，有的企业可以一时独领风骚，却难以持续长久，不久便会被追随的竞争企业所赶超。而且随着互联网时代的到来，各种信息更加透明，便于获取，企业难以将自己的竞争优势进行保持。更多的企业选择向管理要效益。比如缩短产品研发时长，降低生产中的浪费，提升管理能力，那么哪种管理模式可以帮助企业在不能建立新的竞争优势前，保持企业的良性增长？六西格玛管理便正是在当今这样的大环境下而产生，发展壮大的。其可以帮助在管控生产品质与减少生产浪费上共同努力，可以同时做到提升产能和节省浪费两个方面，六西格玛管理模式从企业的产品质量，客户需求入手，有针对性的对企业中存在的问题进行改善。
本案例中的A公司属于医疗器械的制造企业。中国的医疗器械行业同其他各行业一起在经历了早期依靠劳动力优势和生产原材料的低廉的优势迅速的实现医疗器械行业的发展，初步形成了完善的行业规模，品种全面的行业设计。在经历了高速发展之后，在新的经济条件下，中国的医疗器械企业都面临着劳动力成本提升，生产材料价格提升的紧迫要求，同样新的国际市场形势与之前已经发生了巨大的变化，中国的医疗器械制造企业急需面临转型，改变以低生产率，低管理效率的传统生产模式。六西格玛管理模式则正是西方企业在面临相同条件时进行的选择，于是六西格玛管理模式被引入中国的制造业。为中国的制造业转型提供战略上的支持。
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1.2研究内容与思路
1.2.1研究内容
本文基于A诊断产品应用六西格玛管理思想的实际案例，六西格玛管理相关的理论，综合运用文献梳理、数据整理和分析法相结合的研究方法，对A诊断产品公司的实际应用管理理论案例现状展开分析。本文给出符合当前中国医疗器械企业在实施六西格玛管理思想时所需要的建议和策略，从管理思想的人员培训，管理模式的具体应用，各个部门间的配合沟通管理三方面入手，使中国医疗器械企业能够有效地将六西格玛这一管理工具应用到企业中去。为企业的快速发展提供支持。
第一章绪论，首先阐述了本文的选题背景和研究意义，然后通过国内外文献综述和评价，勾勒出本文要研究的内容和拟解决的问题，并阐述了研究方法和创新点。
第二章A公司应用六西格玛管理理论的案例。对公司的实际应用情况进行详细介绍。
第三章案例分析。首先对六西格玛的管理理论和项目管理理论进行阐述，并对公司在应用六西格玛进行生产管理的内外部因素进行六西格玛管理工具分析。针对A诊断产品公司应用六西格玛管理理论进行生产管理的得失，提出相应的对策和解决办法。
第四章策略建议。针对A诊断产品公司应用六西格玛管理理论进行生产管理的得失，提出相应的借鉴意义。
第五章结论。对本文做客观的总结及展望。
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第2章案例

2.1行业背景
中国的医疗器械产业由小到大，特别是在改革开放后，得以迅速发展，目前己成为行业配套建设完备，科研实力不断提升，同时产品需求十分强烈的朝阳产业。2010年以后，产业发展更加迅猛。随着国家政策的开放，和市场的进一步放开，大量的国际医疗企业的进军国内市场，并与国内企业建立合资企业或者独资建厂，中国的医疗器械行业的技术能力得以进一步提升。中国医疗器械产品的产量和销量持续提升，并预计在未来五年里会进一步以20%的速度发展。
从近年来中国医疗器械市场的产品构成来看，拥有最大的市场额度的是医疗诊断设备，因为随着中国逐步步入老龄化社会，和随着人民物资生活条件的提升，对健康的更加关注使的医疗诊断设备的生产和销售得到较好的发展。
同时可以看到，在高端医疗器械产品市场，70%的市场份额有外资企业所占有，目前来看，不得不承认，产品的技术能力和各项质量指标均超越国内企业，特别是占据市场份额最大的医学影像设备和IVD等种类，因为外资企业的技术能力较高，国内市场的占有率更是达到了80%。而反观国内的医疗器械企业只集中在中低端产品上，依旧依靠劳动力成本和政府法规的照顾及对当地销售网络的掌握而建立起来的占据优势；当然在一些细分行业已经出现了民族领军企业，并主要集中于附带高价值的器械领域。但大部分国内的医疗器械公司只是集中在耗材和基础B超等低端领域，同时产品较为雷同，行业更加的分散。
伴随着国际经济全球化，中国已然成为医疗器械主要的生产基地，国内的医疗器械企业也努力通过各种途径参与到国际竞争中去，随着国家进行供给侧改革，国家加大对制造业，尤其是作为朝阳行业的医疗器械的支持力度。从政策上，制度上，法规上给予更多的支持，我国的医疗器械行业将迎来新的发展机遇。
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2.2企业概况
Ａ诊断产品有限公司成立于2005年，是由A集团控股，与上海S生物有限公司共同投资组建的医疗诊断制造企业。该公司集现代化研发、生产和销售为一体的新产品生产基地和研发中心。目前，该公司已经成为Ａ集团在全球最主要的生产供应基地之一。公司主要产品是即时快速诊断试剂产品，主要产品类型分为妇女验孕测试和排卵测试两大品类，生产产品的核心品牌是KLL。此品牌是由瑞士S公司（B集团与A集团的合资公司）所拥有，而生产及研发基地则是位于中国的A诊断产品公司。此品牌占有欧洲百分之六十的市场份额，北美地区百分之四十的市场份额，是名符其实的此细分市场市场龙头企业，目前利用A诊断产品有限公司在中国的区位优势，正积极拓展新兴经济体如大中华地区及印度地区的市场。
如果不从裁员上入手，那有什么其他的办法呢？工艺改进，减少浪费，效率提升是唯一的办法。但是，产品和产线都是刚刚从产业工业发达的英国转移过来的。而且大部分己经实现了产线机械自动化，工业文明发达的英国尚且如此，在制造业尚凭资源廉价，人力资源低廉，地价便宜为优势的中国企业又如何实现这些目标呢？李总忧心不已，不由得紧皱眉头。这时，集团亚太区人力资源高级总监李总打来电话。告诉李总一个好消息。集团最近招聘到一个六西格玛的黑带“大师”，应该可以帮助到上海工厂完成集团的任务。
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第3章案例分析.............22
3.1相关理论分析...............22
3.1.1六西格玛管理思想和其基本原则.............22
3.1.2六西格玛理论管理策略.............26
第4章策略建议.............43
4.1以人为本一制定相关的激励机制..............43
4.2运用权威一成立6个西格玛管理推行委员会...........44
第5章结论与展望............50

第4章策略建议

4.1以人为本一制定相关的激励机制
东方管理学中的“三为”思想中的“以人为本”着重强调高度重视人在管理体系中的作用，使用了主体人设想：表明人不仅是其自身的生命主体，道德主体，也是管理主体，企业的员工的性格和人格是独立、完整和平等的，虽然有职务，级别的分类定义，但在管理中均一视同人得处于主要位置，不会有谁依赖谁、谁控制谁的模式。人不再是管理的方法和目的，人与人也不再是管理和被谁管理的关系，而是为了实现组织的目的所进行的平等的互相服务、互相支持、互相服务、互相合作的关系。东方和西方管理思想在对“以人为本”的思考上存在不同，西方管理中的“以人为本”，核心是开发人的主观能力，把“人”做为一种生产资料。能够得到充分的发挥；东方管理理论中讲“以人为本”，即指以人的感受为本，最终目的是要获得人性的解放，改善人的生命质量。

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第5章结论与展望
本文通过A诊断产品公司应用六西格玛管理理论案例的深入研究，发现其在成功实施了六西格玛项目的同时，也在应用过程中存在诸多困惑。根据案例，对实施六西格玛管理的关键问题，利用六西格玛管理理论，项目管理的周期理论，和东方管理学的相关理论进行深入的分析讨论。发现A公司在应用六西格玛管理理论进行项目管理时存在以下五大核心的五大关键问题分别是：企业基础管理，领导支持和全员参与，项目和团队，监督和奖励机制，沟通和持续改进文化。
根据案例进行分析，对于A诊断产品公司在应用六西格玛管理的关键问题，为其他应用六西格玛进行项目管理的企业提出了策略建议：
第一，制定相关的激励机制，因为六西格玛管理理论的具体表现形式为六西格玛项目的执行，因为项目本身的临时性，特殊性。激励政策的建立尤为重要。需要激发项目参与者的主动积极性，积极参与到项目中去。同时六西格玛的激励政策需要保持持续性，不能随意发生变化。而是要根据企业实际，员工实际进行适当的调整。方能凸显激励的重要性。
第二，成立六西格玛管理推行委员会，公司进行推广六西格玛战略对于公司而言是非常重要的决定，通常推广和执行此类大的决定需要由公司高层充分讨论分析之后，并订立不同时期的具体执行方针，因此公司有必要设立一个独立，强势，有效率的新型组织来实现确保六西格玛项目能够得以实施。
第三，实施项目的充分授权，实施六西格玛项目是推行六西格玛管理的关键环节。而项目的授权则是项目成功的关键要素，如何对项目成员进行授权，并且掌握授权的程度，是考验高层管理者的管理智慧。明确项目成员的职责，每位项目成员均需在项目伊始便明确自己在项目中的职责。从而避免了项目进行中职责不清，互相推诿的情况，便于项目的顺利进行。
参考文献（略）