第 1 章 绪 论
1.1 研究背景与研究意义
当今的社会，是一个高度开放的社会。借助网络的高度发展，人们对于信息的接受相比以前更加方便快捷，同时信息的集中度也更高。在这样一种环境下，人们的需求容易朝多样化，复杂化方向发展，并且非常容易受到外界的引导，导致真实需求更加不可预测。如著名的“愤怒的小鸟”以及”FLAPPY BIRD”便是有力的例证。他们的一个共同特点是，开发时间短，能迅速把握市场热点，并将热点转化成实际的产品来获取收益，在热点过后，则又迅速的由高处落下。这样一种状况，不能仅仅归结于产品本身，这也是当前市场的一种典型行为。好的产品借助网络方式的便捷迅速在全球获得关注，满足市场的某种需求，便短时间冲上顶峰。但一旦市场对其新鲜感消失，则又会以不可思议的速度被市场上其他产品替代。在这种快速迭代的环境下，各种各样的软件被以尽可能短的时间开发出来。 从项目管理第一次提出至今，项目管理的理念已经广泛被使用。其中提及的方法和理论被应用在各种软件研发项目中。基于前面所述的原因，软件行业面临越来越多的竞争对手，各种功能的软件层出不穷。软件公司面临越来越大的竞争压力。如果说在智能手机出来之前，软件数量是数十万计。那自从 IOS 和 ANDROI作为智能手机操作系统出现在市场之后，则软件数量是数千万计。市场的需求一下被挖掘出来，如果要满足市场需求，就要更加快速的开发适合消费者的软件。这对开发者提出了更高的要求，同时也是对软件项目开发管理者的挑战。而时间作为项目完成标准的一个关键指标，被越来越多的看重。在可以预见到的未来，技术的更新和发展将会比现在更快，消费者的需求也会不断趋于差异化。但唯一不变的则是，如何在尽可能短的时间内，开发出足够好的软件。对于越来越苛刻的时间要求，会让企业从产品设计到执行到最终上市都需要更加敏捷，更加讲究方法和效率。目前国内在软件开发进度管理方面存在诸多问题，项目普遍存在延期的情况。通常认为，只要项目没有在指定的时间完成可交付成果，项目就需要延期。而项目进度一旦延期，就说明项目在进度管理方面存在问题或缺陷，就有通过系统性分析加以改善的必要。因此，如何确保项目能够按质按量完成就成为了各个项目管理人员以及相关人员的重要课题。
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1.2 理论基础与文献综述
项目进度管理就是指在项目规划和执行层面，对项目整体所需要的时间进行科学的，系统的管理。因此，项目进度管理就是包括项目进度在内的一切时间的管理方式。它主要的目的就是确保项目及项目的所有活动都能按计划实施，按质按量的将所有活动在指定的时间内完成。项目时间管理作为一门计划性非常强的管理学科，在项目执行之前，项目管理人员会花大量的时间对项目进行规划安排。但即便如此，项目在执行过程中，项目管理人员仍然需要定期对项目进行检查，尤其是时间安排方面，要确定项目中的活动是否按计划在执行，实际的进度是否与计划相匹配。如果没有，项目管理人员要及时对出现偏差的活动进行调查，找出导致活动延期的原因，并对其分析影响，决定相应活动是否需要调整或者更新项目进度计划和风险清单，降低其他活动所受的影响，确保项目整体进度不被延误。因此，项目时间管理可以看做是对项目进行动态的管理。
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第 2 章 IBM 深圳分公司研发项目进度管理现状分析
2.1 IBM 深圳分公司简介及研发项目介绍
国际机器商业有限公司。简称 IBM。成立于 1911 年。在全球拥有 42 万余雇员。业务遍及 160 多个国家和地区。目前为全球最大的信息技术服务和商业解决方案提供商。IBM 是一家为全球客户提供包括底层硬件，中间件和顶层应用全套解决方案的公司。公司主要为全球 160 多个国家和地区的合作伙伴提供业界先进的云计算，大数据分析，企业级应用产品和信息安全方面的服务。IBM 也是一家全球化企业，其业务和部门分布于全球各个国家和地区。由于业务的多元化，IBM不仅仅以产品或服务对其业务单元进行划分，同时还结合地域，行业和职能，对整个公司内部进行多维矩阵划分。旗下有 GBS，GDC,SWG 等多个部门。 IBM 深圳分公司主要分属 IBM 全球交付中心（GDC），属于 IBM 全球交付中心在中国的一个分支。IBM 全球交付中心旗下员工主要分布在巴西，美国，印度和中国。主要为 IBM 的合作伙伴提供包括软件开发，软件支持，售后服务和咨询方面的业务。IBM 全球交付中心是 IBM 在服务领域的主要部门。尤其是大中华区分部，现在已经发展为仅次于印度的全球第二大交付中心。 IBM 深圳分公司早在 2004 年就已经通过 CMMI(Capability Maturity Model? Integration) v1.1 5 级认证。以及在 2008 年重新获得最新以及最为严苛的 V1.2 认证。IBM 全球交付中心在上海，大连，深圳和成都拥有拥有超过 1 万雇员。IBM全球交付中心在开发，咨询和 IT 服务方面拥有丰富的案例实践经验。 本文主要针对 IBM 深圳分公司在软件研发项目的进度管理展开分析，以真实案例为基础，通过实际情况来全面展现公司在开发过程中对于时间控制方面的优缺点。
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2.2 IBM 深圳分公司研发项目进度管理存在的问题
SCCD 软件开发项目从 2013 年年底开始立项，进行相关商务谈判，一直到2014 年 10 月 SCCD 软件上线运行，项目整体工期实际历时 275 天，相比原计划总工期的 240 天.代表 SCCD 软件开发项目的项目总工期实际延长 35 天，意味着SCCD 软件开发项目在项目时间进度计划和管理方面出现重大失误。 SCCD 软件开发项目作为 IBM 深圳分公司一个常规软件开发项目，有着与其他开发项目许多的共同点，如相同的开发模式，类似的开发环境以及组织架构等。这些共同点都值得 SCCD 软件开发项目在规划和执行阶段参考和借鉴，如项目活动排序，工期估算等环节。这些宝贵经验能够帮助项目管理人员在项目规划阶段更加精准安排项目计划，在执行阶段快速找出问题所在，避免走弯路，浪费宝贵的项目时间。但由于 SCCD 软件开发项目同时又有其特殊的地方，如 SCCD 软件所面对的终端使用者为 IBM 分布于全球各个服务交付中心的技术支持及运维团队，导致它又有着与其他开发类项目明显的区别。如更加严格和符合全球规范的流程要求，接口软件较多和团队成员的全球化等（需要流程，业务，技术等人员）。因此，在对 SCCD 软件开发项目进行相应的事务安排和规划时，要更加注意这些不同点所带来的影响。如资源安排，团队管理等。才能更好地使项目按时完成。 本文通过对 SCCD 研发项目的调查了解，尤其是对其在时间管理方面进行分析研究。认识到项目的工期延误通常来说都不仅仅是某一方面原因造成，往往是由一系列因素导致。而项目进度管理的整体思路和方法在项目的整个生命周期起着决定性的作用。针对 SCCD 研发项目，作者认为 IBM 深圳分公司 SCCD 研发项目在如下方面的不足，导致项目的最终延期.
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第 3 章 IBM 深圳分公司研发项目进度管理改进方案设计 ...... 29
3.1 研发项目活动定义完善 ......... 29
3.2 研发项目进度编制 ......... 31
3.3 研发项目进度改进 ......... 33
3.4 研发项目进度评审 ......... 35
3.5 研发项目进度沟通协调 ......... 37
3.6 研发项目进度考核 ......... 40
第 4 章 改进方案实施的保障措施与预期效果 ....... 43
4.1 改进方案实施的保障措施 ..... 43
4.1.1 加强流程管理 ......... 43
4.1.2 加强团队管理 ......... 44
4.1.3 加强制度管理 ......... 45
4.1.4 建立沟通机制 ......... 46
4.2 项目进度管理优化实施的预期效果 ...... 47
第 4 章 改进方案实施的保障措施与预期效果
根据对 IBM 深圳分公司 SCCD 软件研发项目的分析，本文详细阐述了 SCCD项目在开发过程中对于影响整个项目进度的时间管理方面的一些主要问题。由于项目管理是一门系统的专业的管理学科，其中所展示的问题也不能单纯的理解为独立存在的问题而施以简单的方法。根据后文的分析和总结，针对所发现的问题提出了对应的解决方案。众所周知，发现问题是解决问题的基础，没有对问题的认知，就无从谈起解决问题。解决方案是解决问题的保障。一个合适的解决方案能够有效的消除问题。但在实际操作过程中，对于问题的处理，仅仅是发现问题，提供解决方案是远远不够的。我们还需要解决方法被有效的执行，只有这样，才能确保问题不会再一次出现。因此，在发现问题，解决问题的基础上，我们同样要认真考虑如何确保解决方案被有效的执行。一个完整的问题解决的过程，是包含保障措施这一部分的。使保障措施在解决问题的得到一并的执行，从而能够让改进措施得到有效的执行，也能够对最终的效果提供更多的保障。
4.1 改进方案实施的保障措施
现代企业与传统企业相比较，其中一个重要的特征是，现代企业在日常工作方面更加强调管理方法的科学性和合理性，更加注重流程的执行与管理。对于大型跨国企业，由于企业人数众多，管理的难度相对小型企业要大很多。企业管理强调对人及生产主体的管理，而流程更多的是指实际操作。因此，大型企业通常都会有非常多的流程来指导企业员工完成日常工作。它要求企业的员工在工作过程中，要遵循一定的规范和标准，按照一定的顺序来实施完成。这样能够有效消除个人因素对工作的影响。因为如果没有流程来进行指导，不同的人处理同样的事情会用不同的方法，而结果也可能不尽相同。IBM 作为百年企业，其在流程方面的开发和管理非常规范，但在 SCCD 研发项目中，我们仍然可以看到有需要改善的地方。
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结 论
SCCD 项目作为 IBM 在智能运维平台中的一个有效组成部分，以 ITIL 管理理论为为基本指导思想，实现智能运维平台的部分功能。项目从 2013 年底开始立项，一直到 2014 年 9 月完成第一个版本的设计，编写，测试和对外发布。其中遇到了很多问题，虽然最终都得到很好的解决，但在对其进行研究的时候，通过查阅相应文档，与项目参与人员的沟通中，发现了诸多可以改善的地方。尤其是在项目的时间管理和控制方面。这也是作者以此案例进行研究的前提条件。希望能够借助对 SCCD 项目的研究，得出一些有价值的结论，以供后来者借鉴。 项目进度管理是针对项目管理中的时间维度方面的管理工具和方法论的统称。虽然本文并不以项目范围和成本为重点进行研究和阐述，但范围，成本和时间作为项目管理三要素，互相之间都受到其他两反面的影响和制约。而其中对于范围的定义，在项目计划初期显得更加重要。项目范围作为时间管理的前提条件应该被首先加以关注和确定。在 SCCD 项目中，最终导致项目延期的各种原因中，项目范围不明确而导致的后期功能变化，是直接导致此项目延期的重要原因之一。 本文讨论及研究的重点在于在具备明确的项目范围的基础上，SCCD 软件开发项目在活动定义，排序，工期估算以及项目计划编制等方面的所展现出来的不足，作者通过查阅相应资料，提炼和总结导致问题发生的原因，并对相应问题提出自己的看法。通过研究得出其主要原因如下：
（1）由于 IT 信息系统的功能比较复杂，在计划阶段难以对某些功能进行明确。同时由于 SCCD 软件是 IBM 在云平台方面的一个重要组成部分，在计划阶段并没有太多可供参考的案列。因此导致其在进行范围定义的时候，没有得好很好的控制。这也就直接导致以范围的时间规划方面与实际操作有一定的偏差。
（2）SCCD 软件遵循着严格的流程规范，这既是工作电子流的基本要求，也是 IBM 在实际工作中流程至上的精神体现。IBM 是一家以流程见长的公司，强调流程高于一切。SCCD 软件在设计流程的过程中，不单有全球流程部门的参与，同时也需要实际的运维专家对流程的实际可行性进行。这也直接导致项目在实际执行过程中，对某些活动进行调整和更改。
（3）作为一个典型的跨国合作项目，SCCD 项目也充分暴露了跨国合作时经常出现的问题。如项目目标的理解，团队合作的效率和人力资源安排等。这个问题在 IBM 内部经常被提及和讨论，但当项目进度紧，项目任务重的时候，这类问题就会变得更加突出。
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参考文献（略）