一、引言
(一）研究的背景
改革开放三十多年来，中国己经成为全球的“世界工厂”。14亿人口为中国的制造业提供了丰富的劳动力资源。廉价而充足的劳动力成了中国产品走向全世界的优势条件，在中国，特别是长江三角洲和珠江三角洲的企业凭借这一优势，经济得到了迅猛发展。然而这样的人口红利并没有让企业享受多久。自2004年起，以“民工荒”为核心的“劳动力短缺”话题成为了新闻热点，一个凭借充沛的劳动力迅速发展的“世界工厂” 一夜之间发现找不到工人了。这样的“民工荒”从最初的东堯、义乌蔓延到珠三角、长三角乃至全国各地。2010年，这样的现象尤其突出。究其原因，除了几十年的计划生育制度造成了人口增长率下降及出现老龄化的原因外，劳动力成本的上升以及部分企业对雇用农民工的浪费式地使用而导致的“市场调节的结果”。企业对劳动的需求的不断增长与劳动力的短缺这种供需矛盾的出现，使企业的人力资源管理面临了前所未有的挑战。以提高员工的综合能力与绩效水平的人力资源绩效管理方法，不但改变了企业传统的管理模式，也提升了企业和管理效率与生产效率，吸引了优秀的人才，培养了更多的综合性人才，同时也留住了企业需要的人才，从而缓解了劳动力的供需矛盾，在提升员工个人绩效与企业绩效的同时，也保证了企业实现战略目标。开乐盖公司是一家意大利家族企业（成立于1968年）在华投资的第一家全资子公司，成立于2004年，主营业务为制造并研发自动控制器件的电子元器件，如传感器、继电器和计时器等产品。2012年年销售额达到八千万元，未来五年的战略目标是实现产值翻一翻。目前企业有员工200人左右，作为一个以制造为主的公司，大部分作业是依靠手工组装。其产品特别是传感器部件精密，对技术要求高，要求工人有娴熟的技能。然而近三年来，企业人员流动率达到25%,技术性人才和基层装配性员工流失居多，员工满意度下降。尽管公司在2006年起就实行了绩效管理制度，企业也投入了大量的人力和物力，但是实践中仍然存在大的问题。除了程序错误或者人员方面做得不到位外，更多的可能是绩效考核方法本身错了。
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(二）研究的意义
人力资源是进行社会生产最基本、最重要的一种特殊的经济资源，1是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键因素。随着中国市场走向国际市场，国内企业面临着巨大的挑战，企业的发展说到底就是人才的竞争，管理好企业的人才就是管理者就根本的职责。IBM董事长兼总裁沃森说：“你可以接受我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM” 2,这是一个企业家对人力资源重要性的深切体会。而开乐盖公司对员工的绩效考核存在着考核目的不明确，员工人认为绩效考核只是走形式，浪费时间，甚至根本就不重视，认为考核与考核不考核都一个样，或者认为考核只是公司为了发奖金和克扣员工工资或者奖金的一种理由，并不认为绩效考核是企业的一种管理方式。另外，考核目标的设置缺乏科学性也常常使员工不能信服。有的员工常常抱怨设置的考核指标与他们的实际工作并不匹配，考核项目和权重的设置不合理，考核时上级主管常常凭自己的主观臆断，仅凭个人的意志和喜好，缺乏客观公正。而作为企业的管理者，在抱怨招不到合适的人才的同时又在为员工的管理而心力憔悴。有的年轻的经理只是等到年终考核时，才会告诉员工他哪里不符合要求，为了维护表面上的和谐的工作氛围，他们不愿意在问题出现的时候及时指出，以及于在员工得到最终的被考核的结果时，愤然离公司而去，从来造成人才的流失。有的管理者喜欢给团队的所有人都打个平均分，在分配工作和薪酬、奖金分配都作平均安排，这样一方面打击了优秀员工的士气，另一方面又造成的企业内部不公平的工作环境。
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二、绩效管理理论基础
(一）绩效考核
在管理学的概念中，绩效是组织期望的体现，是为了实现组织目标而在多维度方面的体现，主要涉及个人绩效与组织绩效。1组织绩效，就是组织任务在一定时期内的数量、质量、效率等的完成情况。而个人绩效，Bernadin等（1995)认为绩效是结果，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。2而Murphy (1990)则认为绩效是行为，“绩效是一个人在其工作的组织或组织单元的目标相关的一组行为”。3行为绩效包括工作能力、态度等，把绩效定义为行为有利于纠正员工的工作错误，指导员工的工作过程。但是如果忽视工作方向和实际成果。则会缺乏客观性。因些在绩效管理中应该釆用宽泛的绩效，既关心员工的行为（投入），也要关注员工的结果（产出）。组织的绩效是通过个人绩效的实现而达成的，但是个人绩效的实现并不能意味着组织绩效的实现。组织绩效是反应是的组织的战略，而个人的绩效反应是的组织对员工个体的评价。只有当个人绩效由组织绩效分解到每个部门、每个岗位及每个员工的时候，个人的绩效才能很好的服务于组织绩效，以此来确保组织绩效的实现。因此，组织绩效与个人绩效是相互作用的关系。首先，组织绩效是通过层层分级，通过部门再分解到个人；其次，无论是组织绩效还是个人绩效，都是由组织一领导的；最后，他们的绩效评价结果都存在互相关联性。他们的关系可以通过下图2表示。
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(二）绩效考核的主要方法
绩效考核作为绩效管理的重要组成部分，其特征是通过周期性的考核，为企业管理提供绩效反馈。绩效管理能否切实有效地为企业发展提供依据，关键在于是否能有一套科学的绩效考核体系，考核结果是否是建立在正确的考核指标上得出的结果，数据的处理是否科学有效。要想绩效考核能真实反馈员工的工作业绩，除了建立符合企业特点的考核方案外，还应该根据企业不同的发展阶段，选择适合企业发展时期的并结合企业实际情况的考核方法。关键绩效指标(KPI: Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标法的理论基础是二八原理。它是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
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三、开乐盖公司绩效考核现状评价..........15
(一）开乐盖公司人力资源现状..........15
(二）幵乐盖公司绩效考核现行方案..........19
(三）开乐盖公司现有的绩效考核存在的问题..........24
四、开乐盖公司绩效考核方案改进设计..........31
(一)绩效考核方案改进设计的目标与原则..........31
(二）幵乐盖公司绩效考核改进方案设计..........33
五、开乐盖公司绩效考核改进方案的实施..........48
(一）员工与管理者培训..........48
(二）薪酬体系的配套改革..........50
(三）考核管理过程的配套改革..........53
五、开乐盖公司绩效考核改进方案的实施
(一）员工与管理者培训
为了配合绩效考核方案的改进与实施，开乐盖公司的培训体系需要在绩效考核方面给员工与管理者增加培训方案。员工的培训除了激励作用外，也是员工职业生涯发展的必要途径。员工的职业生涯发展可以分为外职业生涯和内职业生涯。外职业生涯是指工作的单位、地点、内容、职务、环境、工资待遇等等。内职业生涯是指员工所具备的知识、能力等因素的组合及其变化过程。内职业生涯的发展是外职业生涯发展的基础，内职业生涯发展推动了外职业生涯的发展。'员工培训方案与绩效考核相结合制定出符合员工的个人职业发展计划。正如上图所示，通过绩效考核结果的分析，进行培训需求后再制定培训计划，解决是否需要培训、培训什么、什么培训优先这几个问题，从而制定个人发展计划。因为只有在明确需求的基础上，确定培训目标，制定和实施培训计划，规划科学的培训计划，这些做到位了就能收获多方回报。
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结论
本文通过对开乐盖公司实际运营情况的分析，以企业发展战略为根本点，以关键绩效指标（KPI)为核心，将企业战略层层分解成部门和具体岗位的关键绩效指标，从企业经营目标到部门目标，从部门职责到岗位职责，既考虑了财务指标，又结合了非财务指标，尽可能地量化关键绩效指标，同时又没忽视了不可量化的，坚持定量考核为主、定性考核为辅设计了考核方案，真正使绩效考核能发挥激励员工的作用，又为企业完成战略目标、提高企业竞争优势提供依据，其主要的优点有以下几点：由于开乐盖公司长期以前战略定义的缺失，公司发展方向不明确，部门工作往往随着高层管理的主观臆断走，没有目标性，也走了不少弯路，员工也不知道工作的方向，更不知道个人职业发展的方向，导致不少优秀人才流失。这样的情况也使绩效考核的目的性很有限，有时只是为诸如加薪提供参考依据。当然由于指标大多存在管理层的主观性，员工很少参与，所以常被员工认为是企业惩罚员工的工具而已，这样管理者与员工的矛盾较多，员工对绩效考核也较为抵触和反感。
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参考文献（略）