第一章 绪论
1.1 研究背景
快速消费品，英文称作 FMCG(Fast moving consumer goods)，指的是与居民生活密切相关且消费频率较高、消费较快的产品。快速消费品行业随着居民生产生活的快速发展也在发生持续变化。最大的特点是，随着居民购买力和消费升级，快消行业加剧。一方面，产品丰富刺激居民消费，但同质化和可替代性产品增多使得行业竞争加剧。另一方面，更多国内外零售企业的终端竞争和产业链中间渠道客户竞争参与也确是为居民消费提供了更多选择和实惠，一定意义上促进了国民经济特别是内需经济的发展提升，对整个国民经济发展起到了积极作用[1]。
本文采用竞争理论的独特性将快速消费品分销渠道的独特性与消费品一起研究，以研究快速消费品行业发展现状，并对渠道竞争商竞争力评估和改善提升提出相应管理措施，最终形成经销商竞争力评估和提升方案。文章研究方法包括问卷调查，比较分析和实际情况分析等。与此同时借鉴了国内外营销行业的研究成果，争取可行性、严谨性并存，进一步为经销商的布局工作提供参考意见。
通过对近二十年快消品实际工作的总结和分析，我们发现大多数快消品经销在市场发展中最终失去竞争力，进而消失在行业竞争舞台的原因，多是由于对自身市场竞争能力塑造和提升不足造成的。所以，本文一方面希望通过对不同品类经销商发展的对比分析，及行业内经销商的实际案例研究，结合 R 快消品公司在市场运作中遇到的经销商调整、优化、重新启动等实际工作问题和总结分析，对经销商竞争力评估和提升形成系统解决方案并进一步在实践中进行验证。但是，因为经销商竞争力的提升还会涉及到很多相关其他知识，如企业战略、策略和经营理念、公司治理等，由于本人在工作经验、知识储备、专业能力等欠缺，需要在今后学习和工作中不断完善提升。
图 3-2 总经销经销商主要品牌生意占比
1.2 研究目的和现实意义
1.2.1 研究的目的
本文主要研究快消品行业渠道经销商的竞争力。从实际工作需求出发，作者服务的R 快消品公司在重新启动和进一步拓展市场的过程中面临渠道建设和经销商布建的困局。选择合适的经销商并借力经销商在当地市场的竞争力，将帮助 R 快消品公司快速启动市场，并为长期生意发展奠定基础。此研究通过对快消品行业发展现状和趋势的分析，结合渠道特点，在研究相关产品经销商市场竞争力的基础上，探析经销商在渠道中的作用和竞争力体现。研究目的是理论联系实际，研究出能助力 R 企业生意发展的经销商需要具备的市场竞争力，并根据研究结果为 R 企业制定经销商评估、筛选标准和经销商竞争力提升方案。
1.2.2 研究的意义
经销商在渠道中承接着上游生产厂家和下游终端市场，对于品牌建设和品牌商生意发展的作用举足轻重。本文的研究结果对于 R 快消品公司确定合适的经销商合作伙伴，助力重启市场进而布局长远生意发展提供帮助。同时，该课题研究结果对于同行业相关企业在渠道建设中寻求合适的经销商，特别是拓展线下渠道市场具有借鉴价值。业内众多代理经销商企业同样可以从此研究中选择适用于企业自身发展的竞争力提升建议和方案，帮助企业在市场竞争中提升自身竞争力水平。
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第二章 概念界定及理论基础
2.1 概念界定
2.1.1 快消品
快消品（FMCG）指的是消费较快，购买频率高的产品。其最大特点是“快”和“消”，如零食、饮料、洗发水等，与之相对应的是耐用品，如汽车、家电等[12]。
快速消费品首先是日用品，具备使用寿命短、消费快、重复购买性强等特点。作为日用品的快速消费品，可以被消费者多次购买、重复且快速消费从而产生较大的需求。产品在从生产者向终端消费者流转过程中，生产者和渠道成员提供价值传递和附加服务价值创造，以购销价差和提供服务赚取利润。快速消费品还被定义为包装消费产品。独立的包装可以被单独销售和购买。同时，独立外包装所体现出的产品特性以及包装外信息所带来的品牌效应有助于产品的宣传、推广，并最终形成产品的品牌效应[12]。
快消品以不同的方式丰富，独特的营销渠道，从营销渠道、基本属性、广告投放等几个方面来说都具有丰富而鲜明的特色。快消品的消费量的不断增加，其具有消费便捷、消费需求量大的特点，且快消品基本上都属于必需品。销售渠道要求产品快速传递到达消费者手中，渠道的复杂性包括了从大卖场到街边小店，从线上到线下以及特渠。同时，产品的同质化和渠道的冲突加剧了这一行业和渠道商的竞争，使产品营销方法不同[13]。
外界的影响因素不能撼动其自身的选择偏好。只能用自己的直接经验购买决策，公司必须做出能够第一时间吸引顾客的营销策略，例如针对产品的外包装进行重新设计，进行多元化的广告促销以及产品价格打折等手段。
2.1.2 快消品经销商的群体特征
经销商是与生产厂家签订购销合同的合作商。经销商从生产商处购得商品并在授权市场范围内销售。经销商与生产企业的合作不仅仅限于商品买卖，同时承载了产品市场服务、品牌推广、消费者推介、售后服务等多重职责。经销商在授权市场范围内的工作和权益会得到生产企业的授权、支持和保护。经销商与生产企业共同的目标是市场和消费者。快消品经销商与生产企业分工协作，以通过市场覆盖和消费者赢取获得销量和利润最大化并合理分配，最终取得共赢。经销商不同于分销商、批发商等其他渠道成员，作为渠道成员的重要组成本分，经销商的架构和合作对于企业和品牌发展至关重要。有的企业会设置多渠道、多细分市场的经销商。也有一些企业也会选择通过设置一级代理、二级代理、三级代理等不同层次的经销商架构实现深度市场覆盖。具体何种模式更适合企业的渠道建设和发展与企业发展战略、品牌特性和竞争力、市场状况以及购买者行为以及消费者习惯等多种综合因素有关[13]。
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2.2 理论基础
2.2.1 竞争理论
（1）波特三大基本竞争战略
波特三大基本竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。这三种战略可以帮助企业形成内外部优势，在竞争中取得优势地位。但是，波特同时指出，三种战略互相排斥。任何企业只能选取其中之一作为企业的发展战略。多种战略同时兼备的考虑会让企业陷入尴尬境地[18]。
（2）波特竞争战略理论介绍
波特提出的五力模型聚焦于企业市场竞争的微观环境，指企业在竞争中需要具备的五项能力，具体指进入威胁、替代威胁、供应商谈判能力、客户议价能力和应对竞争对手的能力[18]。在市场竞争中如何应对各市场角色对企业自身发展的作用力甚至联合合作，增强企业的市场应变能力决定了企业盈利能力和竞争力的形成。
2.2.2 企业竞争力理论
从与竞争对手相比较，即从外部竞争环境的角度来界定，World Economic Forum 将企业竞争力定义为“一个公司在世界上均衡的生产出比其他竞争对手更多的财富”。菲利普·科特勒认为企业竞争力就是企业比竞争对手更有效地满足消费者需求的能力。
国外学者 C.K. Prahalad 和 GrayHamel 认为，企业竞争力是将企业内部技术、能力等内部资源统一整合、积累的能力[19]。
从市场份额和企业盈利角度考虑，国内学者曹建海认为企业竞争力是企业整合特殊资源的能力[11]。
学者韩中和的研究认为企业竞争力是企业为了将产品和服务传递给消费者，整合与竞争对手竞争所需的内部资源的能力[10]。
胡大力的研究认为企业竞争力是企业优化内部资源并善用外部机会和资源形成内外良性借力的能力[11]。
总之，企业竞争力是一个复杂的概念。因为各企业的行业差异和发展阶段不同，面对的市场和竞争等外部环境大相径庭，竞争力需要差异化评断。但整体而言，企业竞争力就是在竞争中更能满足消费者需求的能力。
图 3-1 总经销企业主导品牌市场份额
第三章 行业内两种分销模式与经销商竞争力分析 .............................. 13
3.1 快消品行业的发展状况 ......................................... 13
3.2 总经销模式下经销商竞争力 ............................... 14
第四章 R 快消品公司经销商竞争力现状分析 ................................... 25
4.1 R 快消品公司发展历程与背景介绍 .......................................... 25
4.1.1 R 快消品公司和产品介绍 ................................. 25
4.1.2 R 快消品公司发展历程 ....................................... 26
第五章 R 快消品公司经销商竞争力提升对策 ............................................. 40
5.1 改善当前合作经销商竞争力 .......................................... 40
5.1.1 聚焦品类发展 .................................... 40
5.1.2 完善市场覆盖 ................................... 41
第五章 R 快消品公司经销商竞争力提升对策
5.1 改善当前合作经销商竞争力
通过对当前合作经销商的评估不难发现 R 快消品公司经销商竞争力均没有明显优势。为满足市场竞争需求各经销商需要快速提升其竞争力表现。具体可以从品类管理、终端拓展、运营效率三个方面加以提升培养。
5.1.1 聚焦品类发展
经销商承接上游生产厂家和终端零售客户。所代理的产品、品牌就是衔接的载体。 首先需要选定合适的品牌。一线品牌必不可少，二三线产品根据经销商发展阶段适当补充以平衡整体生意规模和盈利均衡发展。R 快消品公司经销商代理的 R 快消品公司产品从品牌角度考虑已经具备了一线产品的作用。初期发展阶段的经销商完全可以依托R 快消品公司品牌产品拓展市场，赢取终端客户，并可以满足初期运营平台搭建的需求。因为 R 快消品公司提供的产品线足够丰富，特别是具备了单品类领导品牌产品和新拓展品类新推出产品多种组合。建议经销商完全可以单独依托 R 快消品公司产品实现其一线、二线、三线产品品类组合。当然，完成初期发展的经销商，可以补充其他公司产品。细化品类里低酒精度饮品可以补充二三线品类，果酒类饮品如果引入当前市场上的一线品牌，不仅可以助力 R 快消品公司产品市场快速拓展，也能帮助经销商未来实现多部门分别运作奠定基础。
完成各品牌的定位需求后，对于引入时间要结合企业发展战略找准引入时间。过早的引入，与经销商运作能力不匹配，会分散经销商的精力不可兼顾。错过引入时间，经销商的发展就会滞后。量力而行还要把握商机考验的是经销商老板的策略经营能力。
品牌分类为一、二、三、类扮演的角色不同，各品类具体引入的品牌数量需要平衡生意销售贡献、毛利贡献、运营成本增加多因素综合考量。在满足整体生意规模需求的情况下，各品类生意比重建议一线产品 20%~35%；二线产品 40%~60%；三线产品10%~25%。除了一线产品外，各分类生意很难通过单一品牌实现销量贡献。合适的产品就是最大化的贡献各品类类别销量，即各类别中的品牌不宜过多。二线品牌 2~3 个将有助于经销商集中优势资源集中运作。三线品牌可以适当增加，但要控制各品牌 SKU 数量以优化资金使用等运营成本。
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第六章 结论及建议
6.1 研究结论
当前快销品行业经销商竞争力参差不齐，每天都有经销商被淘汰出局，也有经销商经营的如鱼得水、蒸蒸日上，同行不同利，究其原因，经销商在角色定位、终端覆盖能力、产品组合和盈利模式、组织内部运营、学习和创新能力、企业接班人等营销要素上差异很大，只有经过系统的调研和分析，建立科学的评估体系，才能判断经销商在市场竞争中遇到的瓶颈。本文在行业调研、研究分析的基础上，得出如下研究结论：
（1）经销商竞争力与代理产品组合密切相关。1/2/3 线产品在经销整体生意运营和发展中扮演的角色不同。经销商既要做好各类型产品品牌数量和生意贡献度的组合以平衡运营成本和盈利空间，又要保证各类型品牌补充时间与公司发展阶段相匹配。符合公司发展战略要求的品牌，在公司发展各阶段适时引进会助力企业发展。盲目产品组合或偏离公司发展需求的品牌引入会适得其反。
（2）经销商竞争力与营销能力密切相关。经销商是供应链中价值传递的重要组成，经销商竞争力是快消品渠道模式选择和合作伙伴确定的核心考虑因素。快消品经销商的营销能力不仅单指产品自身价值从上游生产商到终端消费者的价值传递，同时包括经销商在渠道拓展、客户获取、品牌推广、售后服务等方面附加价值的创造。这些都属于经销商的营销能力范畴。快消品市场竞争加剧，对于经销商的营销能力提出了更高需求。
（3）经销商竞争力与其营运效率有关。快消品各品类经销商已经处于充分竞争市场。各经销商在完成上游代理品牌搭建和下游终端客户获取进入企业正常运转后的营运效率是盈利的核心。仓储、物流、人员、运营等效率直接决定营运成本和投资回报，进而决定了经销商竞争力体现和企业长久生存。
（4）经销商竞争力提升是持续的过程。快消品行业变化快，消费升级加速，产品推陈出新竞争加剧，经销商需要不断对外部变化做出反应和变革。持续学习同时加强人才储备，以及接班人选的培养关系到竞争力延续。作为品牌生产企业，在做好内部经销商竞争力评估和提升的同时，根据市场和生意发展需求持续拓展新经销也是提升整体经销商竞争力的有效途径。
参考文献（略）