第 1 章 绪论
1.1 选题背景及研究意义
1.1.1 选题背景
自 2008 年美国次贷危机引发的金融风暴席卷全球，世界各国经济遭受严重打击，全球经济发展变缓，企业在这样的经济环境下生存，必须要大幅削减成本，增强自身的竞争力。
我国在经济危机期间，采取需求侧拉动的刺激投资策略，虽然保持了我国经济的增长，对世界经济的稳定也起到了一定的作用，但长期忽略供给侧，使得我国供给侧产生了大量的产能过剩，对经济的长期发展带来了巨大的隐患。供给侧改革势在必行。
煤炭行业改革是我国经济结构改革的重点，尤其 2015 年开始提出的供给侧改革中关于煤炭产能方面的改革，如削减煤炭产能，关闭落后矿井，减少煤炭需求等措施，使煤价在短时间内降到低谷，造成大量煤炭滞销，从而造成煤炭企业资金周转困难，负债率直线上升，大量企业面临破产倒闭威胁；此时煤炭企业面对的两种抉择：要么倒闭，要么改变。
蔚州公司是开滦（集团）公司旗下控股子公司，2015 年我国施行供给侧改革以来，公司经营状况持续恶化，资金周转相当困难，对外负债沉重，至 2016 年底，已经出现了拖欠职工工资累计达 3 个月的情况，2019 年 7 月，蔚州公司开始全面改革，希望能够通过自我改革实现自救的目的，其中如何减少资金的积压、浪费，减少人员使用，提高运营效率、提高企业效益成为企业每个单位研究的重要课题。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
詹姆斯 P.沃麦科和丹尼尔 T.琼斯（1996）提出：真正过剩的是缺乏竞争力的大量生产方式的生产能力，而具有竞争力的精益生产方式的生产能力是严重缺乏的[1]。
施恩伯（2000）通过考察研究近 500 个世界著名企业，提出：精益化管理不仅研究制造过程中的精益管理，还要研究如何在各个环节运用精益思想减少浪费，尤其关注在企业流转时间的“非制造过程”[2]。
若松义人和近藤哲人（2007）认为：降低成本的努力当然是靠日复一日的改善来酝酿，降低成本必须以前所未有的速度进行，原本应该很强的成本竞争力有时也会因为其他公司以压倒性的速度削减成本而瞬间失去优势，反复推行改善而积累经验，更进一步设定比以前更加严格的“基本成本”并反复推行，才能使企业长期具备成本竞争优势[3]。
约翰.德鲁和莱尔.麦卡勒姆（2009）提出：企业要实现精益目标，需同时从运营系统、管理构架、以及人员的观念与行为三个方面展开[4]。
迈克·伯乐（2010）认为精益生产不仅是工具，而是一个如何解决问题、更好地满足顾客的方案；精益是一个整体的系统作业，所有的工具都相互联系；精益不仅仅是技术和管理，更强调人的力量；并把浪费可分为七种类型：第一、过量生产，也就是说，还没有需求，你们就开始生产；第二、不必要的等待，这是由于工作程序没有效率；第三、不必要的搬运，这意味着工作流程不够直接，不够顺畅；第四、不必要的操作，有些工作可以合并；第五、不必要的库存；第六、不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品创造任何价值，例如找零件、找工具、找文件等；第七质量缺陷，这会导致返工和更多的浪费；想要有效率，一个很好的技巧就是将价值最大化，也就是要让你的客户感觉到你的产品确实值得购买[5]。
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第 2 章 相关理论基础
2.1 精益生产方式的内涵
2.1.1 精益生产方式的起源
精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上 17 个国家的专家、学者，花费 5 年时间，耗资 500 万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式 JIT 的典型工业为例，经理论化后总结出来的。
20 世纪 50 年代，日本受二战影响，经济萧条，日本经济实力不允许像美国那样采用大量生产方式来发展经济，因此日本丰田公司在总结日本自身优势的前提下，提出了丰田生产方式（TPS），历经丰田佐吉、丰田喜一郎、大野耐一等几代管理人员的共同努力，完善了丰田生产方式，这也是精益生产方式的前身和基本内涵，它的主要特点是：准时生产（JIT）、看板管理、员工参与等。
20 世纪 70 年代，日本丰田生产方式体现出了巨大的优势，而美国的大量生产方式的劣势越来越明显，为此在 1985 年美国麻省理工学院筹资 500 万美元，确定了名为“国际汽车计划”的研究项目，在丹尼尔?鲁斯教授的带领下，组织了53 名专家学者，历时 5 年时间对 14 个国家近 90 个汽车装配厂进行考察，对西方大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于 1990 年出版了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为“精益生产”。
精益生产理念产生后，迅速广泛地被全球工业企业所采纳、应用，随着专家学者及企业管理者们对这一思想的不断完善和补充，精益生产方式理论不断被完善和发展，对世界经济仍然起着巨大的促进作用。
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2.2 精益生产方式的体系架构
精益生产方式目的是以最短的时间，以最低的成本，提供最好地产品以满足客户需求，通过应用各种精益生产工具以达到消除企业存在的各种浪费，其最核心的思想就是准时制生产（JIT），而其用以实现这些目标的工具就是：均衡化生产、5S、自働化等。其中均衡化生产用以消灭生产过程中的能力浪费，5S 是消灭库存浪费，自働化是消除人员浪费，调动职工积极性的工具，其组织架构如图 2-1所示。
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第 3 章 煤储中心生产现状及存在问题分析.......................15
3.1 煤储中心简介.......................15
3.2 煤储中心生产现状......................15
第 4 章 煤储中心精益生产方案设计......................27
4. 1 精益生产方案设计的原则和目标..........................27
4.1.1 设计原则.........................27
4.1.2 方案拟达到目标..........................27
第 5 章 精益化方案实施保障........................42
5.1 战略保障........................42
5.2 硬件设施保障........................42
第 5 章 精益化方案实施保障
5.1 战略保障 崔家寨矿历经
2016 年和 2018 年去产能，实际产能缩减严重，仅为 150 万吨/年，产量的下降给企业带来一些列的弊病：吨煤平均成本上升，人工成本高昂，原有设备生产能力浪费严重，生产效率低下，员工平均工资下降，员工工作积极性低迷，安全形势紧张；为此崔家寨矿为改变这种局面，将企业的战略定位于降本提效。而煤储中心正适应了这种形势，引入精益生产方式，采取有效措施，达到降低运营成本，提高生产效率，精简人员，提高职工收入，调动职工积极性的目的，与企业的发展战略高度契合，得到企业领导的大力支持，保证煤储中心一系列精益化管理措施的顺利实施。
煤储中心推行的均衡化管理改造，对生产流程中功率过高设备进行低功率改造，主要需要将 75Kw、90Kw 电机更换为 45Kw 及 55Kw 电机，而这两种功率较小电机在崔家寨矿日常生产中十分常用，储备量充足，因此能够保障更换电机的需要；引入自働化管理时，加设集控装置主要是需要控制开关和控制线，这两种物资是煤储中心的日常用品，储备量充足，能够满足集控装置改造的需要；加设胶带运输机的各项保护装置，由于胶带运输机的保护装置属于煤矿安全费用必须项目，因此有专项资金作为采购保障，所以也能满足自働化改造的需要。
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结论
本文以煤储中心为研究对象，提出了用精益生产方式来解决其生产流程中存在的实际问题，以达到提高企业竞争力的目的；文章分析了煤储中心生产中存在的运营成本高、现场管理差、人员工作积极性低等突出的实际问题，并找出了产生这些问题的具体原因；并通过引入精益生产方式中的均衡化生产、5S 管理、自働化等管理理念，制定了以解决这些问题的具体措施为主要内容的精益生产方案。
本文结论主要包括：
(1)识别并指出了煤储中心生产中存在的问题：运营成本高、产能存在浪费现象、机电事故率高、现场管理混乱、操作人员工作积极性低等，分析了造成这些问题的根本原因是设备使用不当，现场缺乏规范性、激励性的管理，为制定精益生产方案提供了依据。
(2)根据煤储中心生产中的存在的各项问题，结合精益生产方式中的均衡生产、5S 和自働化理论，提出了生产流程改造、现场规范管理和设备集中控制等三方面精益化管理具体措施，并制定出相应方案。通过对产生的效益的预评估，证明了精益生产方式在煤储中心的应用将实现企业降低运营成本、规范现场管理和提高职工工作积极性的目标。
(3)针对煤储中心的实际情况，制定了实施精益生产方案的保障措施，主要从企业战略、硬件设施投入、人力资源、制度、调度协调等五个方面进行阐述，保障精益生产方案在煤储中心顺利实施。
参考文献（略）