本文是一篇工程管理论文，工程管理专业培养具备管理学、经济学和土木工程技术的基本知识，高级管理人才。学生在校学习期间，要接受工程师和经济师的基本素质训练，打好工程技术、管理、经济、法律、外语及计算机应用方面的坚实基础。（以上内容来自百度百科）今天网为大家推荐一篇工程管理论文，供大家参考。
第1章绪 论
1.1 选题的背景
随着社会发展，开放办公集中化管理成为很多公司提倡的办公方式，随之而来，公共建筑中大空间办公、商业区域日趋增多。据不完全统计，目前在不同类型的建筑中，照明、计算机等设备的用电量约占总电量的 40% ~ 65%。为此，其节能在人们日常工作与生活中显得尤为重要。然而，大空间公共场所存在人数多、共享用电设备过于“集中控制”等特点，会使这些设备不能“按需工作”以致造成能源大量的浪费。而作为办公场所的行政管理部门的“典型”要求是：第一，下班时检查办公照明和计算机（主机与显示器）、空调是否及时关闭。第二，工作时在保证照度的前提下，尽量少开照明灯，闲暇时应及时关闭。然而在人员众多的办公场所，这些行政要求看似简单却难以做到。人们期盼着一种快捷、有效的用电控制及管理模式的出现，使每位在场的工作人员真正参与其中、培养良好的节电习惯。若在大空间公共场所（例如设计院的设计室）中，通过智能终端设备，利用互联网无线技术，加强共享用电设备使用者的实际参与，完成对这些设备的智能控制和能耗计量。针对目前各种用电设备布置分散控制又过于集中的特点，期盼一种新的智能控制来打破人们长期固定下来的用电习惯，由“随手开关”发展成为可选择的系统能“线上/线下开关”。另外，这一系统还能对使用者参与过程中实时数据的汇集和智能分析，对设备进行智能运行和提示用户进行相关节能操作，从而最有效地利用能源，减少了运营和维护成本，实现绿色办公，节能减排。
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1.2 国内外项目进度管理的历史与现状
项目管理的历史贯穿于人类的历史当中，古代的大型建筑的建设过程无不闪烁项目管理的智慧。然而直到 1900 年，项目一般都是由建筑师和工程师管理。从 50 年代开始一些企业或组织在一些复杂的工程项目中，系统使用项目管理工具和技术应用[1]。作为一门学科，项目管理从土木建筑、工程、系统开发等几个应用领域开始应用领域开始急速发展。项目管理的两个领先人，其中一个领军人物是Henry Laurence Gantt，由于其开创性的研究被誉为计划与管理理论技术之父[2]，他在 1915 年发明甘特图作为项目管理工具而闻名与世。甘特图用来显示一个项目的时间表，快速显示项目是否按计划进行，提前计划或落后于计划。 即使现在，现代项目管理软件通常都包括这个关键图表。Henri Fayol 是该领域另一位研究卓著者，目前项目管理流行的五大管理职能，便是是由他所创造，该职能奠定了项目管理和项目相关的一些知识体系的基础[3]。Gantt和 Fayol 两人都在各自不同的基础上继承了 Frederick Winslow Taylor 的科学管理理论，现代项目管理工具的先行者，无疑便是他的理论，其中包括资源分配和工作分解结构（WBS）。现代项目管理系统化研究的开始，时间大致是在 1950 年到 1959 年这段期间。项目管理成为公认的一个独特的学科，从管理学科的工程模型所产生的[4]。在这之前，项目管理并没有什么系统化的理论研究，只是作为一个临时的工具在项目进行过程中使用，一般使用的方法就是甘特图和一些非正式的技术和工具。1958 年，美国发明了计划评估审查技术（PERT），由美国海军与洛克希德公司和博思艾伦咨询公司联合开发，作为北极星导弹潜艇计划的一部分[5]，将设计完成时间缩短 2 年。与此同时，杜邦公司和雷明顿兰德公司之间的合资企业在开发中发明了一个类似的模型称为关键路径法（CPM），用于管理工厂维护项目。
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第2章项目进度管理相关理论综述
2.1 项目进度管理的相关概念
2.1.1 项目管理和项目进度管理的概念
在当代的科学范畴里，一个项目是指个人或协作企业对一个独特的产品或者服务进行研究或设计，通常由项目团队分配并经过精心策划，以达到特定的目标[12]。项目管理为项目的成功实施提供了一种有效的手段，它是一个用发起，规划，执行，控制和结束的团队工作来实现特定目标和满足特定成功标准的学科。项目进度管理是项目管理学科的一个子集，也称项目时间管理，在项目管理学科中是奠定一切项目管理技术的基础[13]。2.1.2 传统的项目进度管理的方法项目管理的演变始于 1917 年甘特图的发展，以及 1950 年代后期项目调度技术关键路径法（CPM）和项目评估与评审技术（PERT）的发布。1957 年，CPM 首次应用于由杜邦公司建造的新化学工厂，PERT 由美国海军于 1958 年开发，以帮助检测和控制北极星舰队弹道导弹计划的进展情况。 CPM 是一种确定性方法，它对每个任务估计一个固定的工期长度，而 PERT 是一个网络模型，他允许任务完成时间带有随机性。CPM 首先明确每个活动的前后依赖关系，画出活动网络图。然后根据优先级找出优先级最高的活动，然后把这些活动根据前后依赖关系找关键路径。关键路径所消耗的时间就是整个项目总消耗时间，关键路径上的关键活动的延迟会对项目的总持续时间产生影响，而非关键活动可能会延迟总浮动量，而不影响项目的结束日期。由关键活动组成的路径称为关键路径，它是网络中最长的路径。CPM 的发展很快，因为它有以下几个优点：它可以通过计算使项目成本和持续时间之间达到一个平衡；可以通过最小持续时间，最大净项目价值，最小成本或其他目标函数优化项目进度计划[14]; 它通过观察关键路径，集中关注最重要的活动，在任意一个时间点上监测项目进度[15]; 并通过使用资源直方图实现资源平衡[16]。
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2.2 关键链（CCPM）项目进度管理方法
基于约束理论(Theory OfConstrains， TOC)的一个重要的项目管理方法是关键链 (Critical Chain ProjectManagement，CCPM)。在 1997 年，以色列物理学家 Goldratt 博士创立了一种管理思想，该思想即为现在的 TOC。该 TOC 认为任何组织都会存在一定的“瓶颈”现象，所谓瓶颈，其实也就是指一种阻碍，该阻碍存在有形与无形两种形式，有形的实体的形式，如：机器设备。无形的虚体形式，如：规章制度。该阻碍一旦出现，便会严重削弱组织的竞争力，也会严重妨碍组织达到较高绩效，因此要对此提高警惕。CCPM 是基于约束理论（TOC）发展起来的，这也可以说是由 Goldratt 创建的。 Goldratt 在他的另一本畅销著作“The Goal，1989”中介绍了 TOC。该理论被开发并应用于解决制造业中的问题。 之后，通过在项目管理领域应用 TOC 原则开发了 CCPM 方法。项目管理的约束可以分为几个类别：资源，市场和政策[25]。资源包括制造原材料、使用的人力资源、需要的设备工具等。当诸如此类的资源不能满足项目的需要这就是资源约束。如果市场萎缩，产能过剩就会出现市场约束，这种时候什么关键的资源也会闲置。政策约束就是管理政策，工作流程，沟通等规章制度不完善，无法保证项目顺利进行。
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第3章E 公司项目进度管理现状分析 ........13
3.1 E 公司背景简介.........13
3.2 智能节能云系统工程项目概述..........13
3.3 智能节能云系统工程项目进度管理存在的问题及原因分析 .......14
3.3.1 项目工作结构分解不合理...........15
3.3.2 项目资源管理不合理..........15
3.3.3 项目工期估算不成熟..........16
3.3.4 项目进度缺乏有效的监控方法............17
3.4 本章小结..........18
第4章智能节能云系统工程项目进度管理方案分析 ..........19
4.1 智能节能云系统组成部分.........19
4.2 智能节能云系统主要功能实现..........21
4.3 智能节能云系统简介........24
4.4 智能节能云系统工程项目进度管理改进分析....26
4.5 本章小结..........45
第5章智能节能云系统项目进度管理方案改进与绩效 ......46
5.1 智能节能云系统项目工作结构分解...........46
5.2 智能节能云系统项目优化资源制约识别关键链 .........50
5.3 智能节能云系统项目开发工期的优化 .......51
5.4 智能节能云系统项目进度监控方案...........58
5.4.1 缓冲区消耗监控项目进度...........58
5.4.2 挣值法监控项目进度..........59
5.5 智能节能云系统项目进度管理优化绩效............61
5.6 本章小结..........62
第5章智能节能云系统项目进度管理方案改进与绩效
5.1 智能节能云系统项目工作结构分解项目工作分解
结构（WBS）需要根据，项目的实施、项目的实际工作情况、以及管理的可行性和需要的原则，将项目的活动可以划分成为一个个可以在比较小的范围内，单独管理和单独执行的单元子活动。由此，项目管理者可以借助对单元子活动的进度的有效控制及管理，从而达到对整个新产品的开发项目进度的有效控制及管理。无数个小单元在一起，构成了一个分级的树型结构，整个分解过程是把项目工作进行了一个由粗到细的分解过程，最终这个分解过程会成为各个单元子模块的过程。云系统开发项目的组成部分，随着结构层次的不断深入，已经越来越具体。项目的工作分解结构的最低层次，具体性和清晰度越强，云系统项目工作的组织管理，才会越来越趋向于精准化。在基于 E 公司项目系统的开发过程的相关基础之上，又对项目的相关架构，进行了一个更加详细的工作分解，图 5-1 描述了整个项目的任务分解图。根据项目任务分解图，对每一个阶段的任务按照一定的顺序进行相关安排。在确定好每一份工作任务的相关先后顺序关系时，应知道在下一个任务开始之前，先前的哪些任务，需要结朿，也就是，在每一个新的任务开始之前，必须要知道那些任务的执行结果。
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总结
本项目由于其新技术应用有一定的风险导致项目进度管理是一大难点，如何保证项目按时完成的同时又要保证项目高质量的完成需要做大量的研究工作。本文在理论结合实际的基础上对 E 公司的云系统工程项目进度管理进行了改进，结合 E 公司项目进度管理的现状，引入了挣值法关键链项目管理理论，对 E 公司项目进度管理制度从项目工期预估，资源约束，项目进度监控等方面深入分析，在阅读了大量的国内外相关文献基础上，对工程项目进度管理的理论知识进行了有效梳理。从项目工期的估算，项目资源约束，项目进度监控等方面进行研究，对本项目进度管理进行优化。首先通过根据概率论优化项目工期，使其在一个合理的范围内，及避免工期无限扩大让工作人员产生懒惰心理又避免工期过于乐观使得项目进度管理形同虚设。利用 WBS 进行项目工作分解，细化了每个任务的范围，确认相关负责人。然后在考虑资源约束等情况，进行关键链识别，保证项目各任务顺利进行，利用在每个活动关键点汇入的地方设置了缓冲区，保证项目出现异常情况有足够的时间来处理。最后利用挣值法来对关键链上的缓冲区进行监控，改良了传统关键链缓冲区监控的弊端，兼顾工作完成量和缓冲区消耗量，使整体项目进度管理顺利进行。本文的创新之处有两个方面，一个是利用帕累托法则对缓冲区进行设置。缓冲区如何设置的合理是一个难点，在研究过程中，采用帕累托法则对相邻的活动进行权重区分，根据不同的权重设置不同的缓冲区，使得缓冲区设置更为灵活合理。另一个是利用挣值法来对关键链上的缓冲区进行监控，改良了传统关键链缓冲区监控的弊端，兼顾工作完成量和缓冲区消耗量，对项目进度进行整体监控，使得出现问题及时发现，使整体项目进度管理顺利进行。
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参考文献（略）