第一章 绪论
第一节 研究背景
在上世纪七十年代的时候，我国提出了改革开放政策。经过 40 年的发展，我国市场经济得到了较大程度的提升，在一定程度上促进了社会生产力的解放，同时国民经济开始快速增长。随着时代的变迁，现代企业在当前宏观发展的大背景下越来越挑战性、竞争性和复杂性。公司的发展不仅取决于公司的强大资本和公司特定部门的出色业务水平，还取决于人才的重要性。近年来，许多公司逐渐意识到，他们在市场经济中的核心竞争力是技术和人才。越来越多的大公司认识到，人力资源已成为其竞争力的重要组成部分，而不仅仅是作为一个业务部门而存在。人力资源转型后，不仅促进了发展中公司的壮大，同时对业务水平迅速提高起到了无比重要的作用。
随着中国经济的不断发展，中小企业在国家的建设中发挥着越来越重要的作用，已经成为了各个国家的重要经济组成，有更加广阔的社会经济基础。据统计，美国中小企业占美国企业总数的 90％，超过 2500 万。这些中小型企业在美国提供了超过 50％的工作岗位。截至 2018 年底，我国工商登记的注册市场主体达到 1,1020 万户，其中企业就占据了三分之一，个体工商户数量更是接近三分之二。根据《 2018 年国家统计年鉴》显示，截至 2017 年底，国内工业总利润为 7.4 万亿元，在这其中，规模以上的中小企业获得的总利润更是占据了规模以上工业企业总利润的一半以上，总利润额度高于 4 万亿元。全国规模以上工业企业有 37.27 万户，其中中小型企业有 36.35 万户，占规模以上工业企业数的97.5％。在就业方面，中小企业是主要的就业渠道，为人们提供了 80％以上的城市工作岗位。故而，中小企业无论是在发展中国家还是发达国家都有着十分重要的地位。
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第二节 研究目的及意义
一、研究目的
本文主要借助于对各种人力资源管理和国内外人力资源管理的文献研究以及对 J 公司的人力资源案例的研究，优化 J 公司的 HRBP 管理模式，提出可以采取的优化对策。通过本文的研究，可以为当前正处于转型期的中小企业的人力资源问题提供借鉴参考，降低人力资源管理的风险，为提高人力资源管理的有效性奠定基础，以此来促进互联网+时代中国中小企业发展的人力资源管理模式不断完善。因此，在互联网+时代促进中国中小企业发展的人力资源管理模式正在不断完善。
二、研究意义
（一）理论意义
HRBP 理论在国外很多大型企业已经取得了非常显著的成效，尽管我国的企业也逐渐认识到这点，而且也在自己企业的管理中运用了这个理论，不过因为理解不到位，操作不当，不能适应本企业的现况，无法在企业的管理过程中起到真正的作用。本文对 J 公司的人力资源管理模式展开研究，同时在 J 公司已经实施 HRBP 管理模式的基础上，对其存在的问题进行分析，从而提出相应的优化对策，在这期间，可以对人力资源管理模式的一些相关理论进行不断的拓展补充。
（二）现实意义
本文以 J 公司作为研究对象，借助于对人力资源管理模式的研究，设计出更优化的组织结构来支撑公司的持续发展，研究怎样才能让人力资源可以在公司发展中发挥更大的作用。借助于以上研究，对 J 公司 HRBP 管理模式进行优化。J 公司借助于对人力资源模式的优化，可以提高自身的市场竞争力，而且可以为其他同行公司提供经验和借鉴，促进共同发展。
图 1.1 技术路线
第二章 主要概念及理论基础
第一节 主要概念
一、人力资源管理
人力资源主要指的是具备劳动能力的人口总和，并且人力资源的不断发展可以促进社会经济的不断发展。“人力资源”一词由彼得·德鲁克（Peter Drucker）于 1954 年提出，在他看来，人力资源与其他资源相比，具有不同的判断，协调，整合和想象力。
人力资源具有“人性面”，这反映了人力资源的唯一特殊优势，同时这也是与其他资源的重要区别。“人性面”是人区别于动物的社会和道德观念。在为一个人安排工作时，主要考虑工作的设计和布置是否适合这个人的特征。人力资源管理是一个涵盖管理，社会学，经济学，心理学和其他学科的综合学科，并且是现代业务管理系统中非常重要的一部分。根据加里·戴斯勒（Gary Desler）的定义，“人事管理是一个员工获取，培训，进行评估员工和向员工付款的过程，但它也关注诸如劳资关系，健康与公平等问题。”此过程包括人才战略开发，员工招聘与选择，员工培训与发展，员工薪酬管理，工作绩效管理以及员工职业管理等方面。整体来说，人力资源管理借助于先进的管理方法促使企业的发展目标得以实现。
（一）人力资源管理的内容
（1）人力资源规划：根据企业制定的策略，对人力资源进行规划，这包含以下几个方面的内容：分析企业目前的人力资源现状，预估未来企业人员的供需平衡，借助于规划来有序的开展企业的人力资源工作，为企业战略的实现提供保障。
（2）招聘与配置：根据企业的年度招聘计划和企业的岗位需要，在招聘过程中，我们为公司选择合适的人，并根据每个人的专业知识分配适当的职位，让他们在自己擅长的领域为公司提供最有效的服务。
（3）培训与开发：根据制定的年度培训计划，利用培训的方式让企业员工可以不断提高自身的专业知识和技能。若是想提高企业竞争力，保证企业高效运作，并且不断壮大人才队伍，其前提是必须提高员工的整体素质和水平。
（4）绩效管理：绩效是一个企业在某一阶段，对所有员工的工作表现进行的一个真实客观有效的评价。绩效管理人员必须首先制定年度绩效计划并进行相应的评估，借助于考核评价结果对员工进行辅导，建议类似的解决方案以帮助的员工成长，这个过程就是绩效管理。绩效管理的目的是确保每个人都能做好自己的工作，以实现公司的绩效目标，促使企业战略得以达成。
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第二节 理论基础
一、三支柱理论
美国的 Dave Ulrich 教授在 1997 年第一次提出了 HRBP 的概念。DavidUlrich把传统的人力资源部门划分为人力资源业务合作伙伴（HRBP），人力资源专家中心（HRCOE）和人力资源共享服务中心（ HRSSC）。它们共同构成了具有人力资源三大支柱的模型。那就是“三大支柱”。
HRBP 是三大支柱的核心。借助于三支柱模型，人力资源可以充当战略合作伙伴，变革推动者，员工申请者和职能专家的角色，并完成战略角色的转变以实现业务部门的价值创造。图 2.1 显示了 Dave Ulrich 教授的三支柱模型。
图 2.1 1997 年 Dave Ulrich 三柱模型
第三章 J 公司 HRBP 管理模式运行现状分析........................22
第一节 J 公司介绍................................. 22
一、J 公司概况...............................22
二、J 公司初始人力资源管理现状分析........................ 24
第四章 J 公司 HRBP 管理模式存在的问题及原因分析.......................35
第一节 J 公司 HRBP 管理模式存在的问题分析............................. 35
一、HRBP 角色定位不清..............................35
二、HRBP 综合能力不足................................36
第五章 J 公司 HRBP 管理模式的优化对策与保障措施.......................42
第一节 J 公司 HRBP 管理模式的优化对策............................. 42
一、角色重新定位，提升自我认知.............................42
二、提升岗位素质，加强专业能力..............................45
第五章 J 公司 HRBP 管理模式的优化对策与保障措施
第一节 J 公司 HRBP 管理模式的优化对策
对 HRBP 模式展开研究，可以发现，这种人力资源管理模式是一个在循环中逐步发展的模式，其主要功能是帮助人力资源部门与业务生产部门能够进行有效的沟通，相当于一个沟通平台，主要的核心工作内容是可以为相关的业务经理等人员提供专业的人力资源问题咨询服务等，同时帮助人力资源部门从业者在相应的业务部门内开展人力资源的相关工作。
在完成以上工作流程之后，将相关业务部的需求以及疑问反馈给 HRCOE，对业务部门中等关系维持以及管理时刻进行重点关注。在接受到反馈之后，HRSSC 就需要制定一定的管理制度，这时候需要 HRCOE 提供相应的专业知识支持，同时，HRCOE 需要对政策的流程优化过程进行重点关注。对于 HRSSC来说，完成较为复杂处的事务性工作使其主要工作，对人力资源政策进行执行，重点提升事务的执行速度。对于人力资源工作来说，三个中心对各自负责的工作进行认真处理，然后在自己的工作范围内展开专业的技术工作。在这里面，如果要对 HRBP 进行优化的话，其主要依据是企业的业务部门的发展规划，优化的结果是使企业可以得到规模化发展，同时使企业在人力资源的发展过程中减少一定的成本投入。
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第六 结论与展望
第一节 研究结论
在本文中，以 J 公司的 HRBP 管理模式为研究对象，诊断和分析了 J 公司现有的人力资源管理模式，根据分析发现人力资源管理模式中存在的问题，最后结合产生原因进行 HRBP 管理模式的优化和改进，并提出具体的优化对策。在此基础上总结出以下几点结论：
（1）J 公司 HRBP 管理模式存在的问题有：HRBP 角色定位不清、HRBP综合能力不足、信任危机问题突出；
（2）J 公司 HRBP 管理模式存在问题的成因：岗位职能不明，自我认知欠缺、HRBP 专业化有待提高、团队支持力度不足；
（3）J 公司 HRBP 管理模式的优化对策：角色重新定位，提升自我认知、提升岗位素质，加强专业能力、加强 HRBP 跨组织团队建设。
与此同时，在 HRBP 管理模式优化对策推进过程中需要注意:
（1）政策支持及广泛认可
HRBP 管理系统是一个新的新概念。大多数人最初并不了解角色的位置，实施的方向以及工作的内容。对于业务团队，BP 人员很容易被视为分配给业务团队的公司的“眼睛”，以为他们正在监视业务团队人员的工作，并且发生了这种心理状况。HRBP 在开展业务方面面临许多障碍，与管理相比，HRBP 管理模式是一种新型的改革模式。企业领导者通常不认识 HRBP 角色的价值，这导致HRBP 在工作过程中缺乏团队支持，并增加了工作过程的实施困难。故而，在进行优化之前，必须让企业领导者对 HRBP 的系统价值和作用有着充分的认知，使 HRBP 的重要作用深入管理者的内心，这样可以为 HRBP 开展工作奠定基础。
参考文献（略）