1 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
采购活动是制造业企业的经营源头，采购成本可以占总成本的 40%-60%左右。随着现代竞争环境的愈发激烈，优化采购流程，节约采购成本，可以大大的发挥采购创造“第三利润源”的作用。所以采购业务对电器制造业企业的重要性不言而喻。而采购业务的内部控制可以有助于企业减低采购风险、减少采购舞弊与欺诈行为，提高营运效率和利润水平。
由此可见，优化采购业务流程、提高采购效率、减少采购成本成为大型电器制造企业 C 企业进行采购与付款业务内部控制建设的重点。采购与付款业务作为电器制造企业经营活动的起点，对其经营活动有着重大意义，采购的价格和质量、所耗时间直接影响着 C 企业的盈利水平和营运效率。
1.1.2 研究意义
本文以 C 电器制造集团为例，基于 C 企业的采购供应商管理系统，对该公司的采购与付款业务的内部控制流程设计和运行情况进行案例研究。运用实地调研、穿行测试、访谈调查、和比较分析的方法，对该公司采购与付款业务内部控制管理现状进行了展示和分析，总结了 C 企业在采购与付款业务内部控制的控制活动、信息沟通、风险管理等方面所取得的成效。同时也发现了上述采购信息系统管理下采购与付款业务实施过程中存在的内控环境建设薄弱、内部监督流于形式、信息系统安全和风险管理方面仍需加强等问题。
由于 C 企业的采购管理信息系统建设走在了行业前列，本文通过对 C 企业基于采购管理系统实施采购与付款业务内部控制的优秀之处进行介绍和经验总结，给电器制造行业内的其他企业的采购与付款内部控制建设提出了可供借鉴的经验。此外笔者针对 C 企业采购与付款业务内部控制存在的问题，提出了相关的优化建议，有助于 C 企业更好的完善采购与付款业务的内部控制建设，提高运营效率和经济效益。
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1.2 文献综述
1.2.1 国外文献综述
内部控制理论的不断推进是一个正在变化的过程，它产生可以追溯到 18 世纪产业革命之后，同时等到了 20 世纪，内部控制才在国际上迅速的成长起来，内控从一定理论再到实务的内容陆续的丰硕厚实。进入到 20 世纪 90 年代之后，渐渐的跳出会计和审计的狭视角，逐渐变窄了内部控制与管理理论的界线，由于连续不断加入风险管理的先进理论，所以内部控制的研究又进一步的得到提升。
1992 年 9 月在美国反虚假财务报告委员会（简称 COSO）建议要求下，由美国的五个会计职业集体尽心研究出了《内部控制——整体框架》报告。第一次给出了企业内部控制中包括的内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、和内部监督和三大目标的五大要素。该报告得到了专业人士的广泛认可，并且是目前为止对内部控制最为详细的介绍。
2004 年，众所周知美国“反虚假财务报告委员会”（简称 COSO）在《内部控制——整体框架》的基础上与《萨班斯——奥克斯法案》相关联结合，进一步发表并实行了《企业风险管理——整合框架》。从内容上来看新的结构框架比传统的内部控制有了巨大的改革与变化。在拥有原来框架的目标之外，同时新结构框架还增设了实现企业战略目标，以达到四个框架目标。除了这些理论框架以外，新的架构将《内部控制——整体框架》中的五个因素进一步演变为事项识别、目标设定、内部环境、风险应对、内部监督、控制活动和信息与沟通以及风险评估这八个企业管理的要素。2013 版的 COSO 内部控制整合框架对 COSO 框架进行了一定的更新将内部控制目标进一步扩展。新框架体现了“全面管理内控”的理念，新框架的内控目标不仅包括财务报告目标，还包括非财务报告目标，具体包括内部财务目标、内部非财务目标、外部财务目标以及外部非财务目标。在报告对象上，不仅满足管理层和治理层的经营管理和决策需求，也同时满足外部的利益相关者如投资人、债权人以及监管部门等的需要，以便这些利益相关者能够更好地掌握企业经营发展的状况。
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2 电器制造企业采购与付款业务内部控制概述
2.1 采购与付款业务内部控制目标及方法
采购活动是制造业企业的经营源头，对于 C 电器制造公司，它的采购业务主要是由材料的采购构成的，原材料采购成本可占产品总成本的 40%-60%左右。采购效率和成本的控制对该企业的盈利水平和运营状况有重要的影响。而采购业务的内部控制可以有助于企业减低采购风险、减少采购舞弊与欺诈行为，提高营运效率和利润水平。采购与付款业务的内部控制要求企业根据自身运营特点和产品生产需求，明确采购与付款业务的实施流程，应用风险控制方法评估出各流程的关键风险点，对此设计相关的控制措施，以制度规章的形式做出书面的规定并严格执行和监督。
2.1.1 采购与付款业务内部控制的目标
关于采购与付款业务内部控制的目标主要有以下三个方面：
（1）实现企业经营效益最优化，发挥采购“第三利润源”的作用
这是营运方面的目标。期望通过采购与付款业务内部控制的建设，优化采购流程和监督方式，节约采购成本，提高采购效率，大大的发挥采购创造“第三利润源”的作用。同时通过科学的供应商管理机制，进行采购广泛寻源，并根据合理的供应商选择方式和采购定价规范，在保证采购物资的质量和供应的及时性的基础上选取最优的供应商，尽可能低价高质的完成采购目标，保障企业营运目标的实现。
（2）实现采购与付款业务的合法合规性
合法性目标是最基本的控制目标。企业采购与付款业务内部控制制度的合理设计和有效执行有助于保证该业务的操作符合国家和行业监管部门制定的法律法规、行业准则规定。企业的采购与付款业务中，诸如采购定价、招投标的过程、中标标准、以及采购合同条款订立或协议的签订等均要在法律法规、行业准则的范围内规范透明的实施，以保证企业的采购合法合规性，免受政策法律、行业规章的处罚。
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2.2 电器制造企业采购与付款业务的特点及流程
2.2.1 电器制造企业采购与付款业务特点
（1）对原材料依赖度高，采购种类繁多
电器制造企业是典型的装配加工型企业，制造的产品所需的上游零部件有近60%都要靠外部供应，外部元器件的采购费用占企业总支出费用的一半以上。在电器行业，一些关键原料零部件件的性能与质量起着至关重要的作用，电器制造企业一旦离开这些关键配件的支持将难以生存。因为电器制造行业是技术复杂性行业，产品所需的外购原料零部件数量多达数百种。况且伴随着电器市场产品更新换代速度的加快，原料零部件的迭代速度也越来越快，电器制造企业基本上每隔一段时间就要对零部件采购清单进行更新，新研发的产品有的还需要对特制元器件进行“订单式”采购，这都极大的增加了采购的范围和难度。
（2）供应商数量多且管理复杂
对原材料的高依赖度，繁多的采购种类这些特征决定了电器制造企业往往需要与上游的原料元器件供应商建立长期的合作关系，合作共生。电器制造企业的上游供应商数量众多，按照电器制造企业采购零部件形式的不同，将供应商划分为三种：一种是电器制造企业日常使用的标准通用件的制造企业，采购时无需限定具体数量和品种，这类供应商销售范围广泛，业务较为独立，自身内部有完整生产体系；第二种供应商是订单化生产特定产品的零部件加工企业，他们根据采购方电器制造企业的元器件订单要求，为电器制造企业设计的特殊产品独家定制具有特殊形状和功能的零部件，这类企业多为中小型的专营企业；第三种是零部件初装企业，电器制造企业在向前两种供应商采购之后，通过该类初装企业将零部件组装成相对独立的部件单元，而后返销给原电器制造企业完成最终的总装。不同的采购物件对应不同的供应商，再考虑到随着产品变化供应商可能会经常更换、采购合同签订时间也长短不一，供应商的选择和管理难度确实不小。电器制造企业需要采集供应商的供货数据和资质、经营状况，建立起完善的供应商管理系统对各类供应商进行全面的掌控。
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3.1 C 企业概况 ................................ 25
3.1.1 C 企业业务及经营概况...................................... 25
3.1.2 C 企业组织架构............................................ 25
4 优化 C 企业采购与付款业务内部控制的建议 .......................... 85
4.1 加强内部控制环境建设 ......................................... 85
4.1.1 强化员工的内控意识 ....................................... 85
4.1.2 提高采购人员素质水平 ..................................... 86
5 结论与展望.......................... 91
5.1 结论 ................................ 91
5.2 展望 .............................. 93
4 优化 C 企业采购与付款业务内部控制的建议
4.1 加强内部控制环境建设
采购管理信息系统离开工作组织结构、控制环境、管理层示范、员工素质培养等因素将难以发挥最大优化效应，而这些因素的有效结合离不开内部控制环境建设。因此，在采购管理信息系统上的实施采购与付款业务内部控制应考虑同内部控制环境的整合，才能更好地降低风险、实现控制目标。
4.1.1 强化员工的内控意识
C 企业采购供应商管理系统的实施需要采购相关组织人员的密切沟通和配合，业务执行是否合规，对供应商的评定是否科学合理依赖于人的对企业相关制度的重视程度，而人的内控意识受到企业文化这一内部控制环境的影响很大，因此企业应当强化员工的内控意识，营造严格的内部控制环境。
基层业务部门的人员占大多数且也是业务执行的主力军，内控风险意识仍渗透不够会对企业整个内部控制体系是否能够有效实施产生不利影响。因此 C 企业应通过日常宣传培训来潜移默化地强化业务部门员工的内控意识。C 企业的管理层应当重视内部控制对企业管理的重要性，提高内审人员的地位和待遇，内部控制的必要性渗透进企业文化之中。业务部门员工也要建立起“内部控制对降低工作风险很重要”的观念。其他管理部门也应联动培训宣传，形式也要多样且让人易于接受。比如人力部可以与财务部、审计部等相关管理部门一起组成联合培训，强化培训员工企业文化及内部控制的相关制度要求，把内部控制的规范要求和作用效果作为重点内容融入到全体员工的培训体系中，尤其是融入到对新员工的入职培训中。并设置公司内部控制制度考试或竞赛强化员工对公司内部控制制度的了解。
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5 结论与展望
5.1 结论
本文的研究对象C 电器制造企业是一家有六十年发展历史的大型电器制造企业，处于行业的领先地位，为了适应本企业的飞速发展和生产的大规模扩张，C 企业专门进行了采购与付款业务的流程整改和采购供应商信息系统建设。本文主要基于 C 企业的采购供应商管理系统，对该公司的采购与付款业务的内部控制流程设计和运行情况进行案例研究。C 企业通过信息化平台进行采购与付款业务操作，使得 C 企业在采购与付款业务的流程更加规范，效率更高，内部控制的控制活动更加有效，采购组织间的信息沟通得到加强，风险管理方面得到优化，能更有效的规避采购风险和资金风险。
原料采购环节是电器制造行业中对于利润高低和企业发展至关重要的业务流程。作为家电制造行业（尤其是彩电行业）的重要制造厂家，
C 企业的采购管理信息系统建设走在了行业前列，其采购与付款业务的系统流程设计非常值得行业内其他深受采购效率不高、内部控制不够有效等问题困扰的企业借鉴。
因此，通过对 C 企业基于采购管理系统实施采购与付款业务内部控制的优秀之处进行介绍和经验总结，本文给电器制造行业内的其他企业的采购与付款内部控制建设提出的启示有：
一是注重采购与付款业务流程优化整改。C 企业为了适应本企业的飞速发展和生产的大规模扩张，C 企业专门进行了采购与付款业务的流程整改和采购供应商信息系统建设。改掉了原来繁琐又完全集中、统一式的采购流程，新设了标准的采购流程，将采购业务划分为战略性采购和操作性采购，根据不同的产品和不同部门权限范围，采取差异化的流程策略，优化业务流程链条并以书面形式制定了业务流程规范，在不同地域、部门和层级中实现有序协同，从而能够大幅提高企业的采购效率和经营效益。
二是对控制活动从严管理。C 企业对采购人员和技术人员、生产单位等采购支持组织人员岗位职责和权限设置进行了明确划分，在采购操作系统上赋予相关责任人操作权限，并在信息系统中设置日志记录业务操作过程，对异常或违规的交易或数据启动自动报告和警示功能，从而避免暗箱操作和越权违规操作行为，也可保证操作的可审计性。同时采购管理 SRM 系统的自动信息化流程设计在满足流程环节规定时可以自动触发系统合规性审批和人工审核信息传递，实现了采购高效、准确、保密安全的要求。该采购系统也解放了财务与采购人员，大量减少了人为因素的干预，规避了如岗位不分离、私吞公款、账实不符等会计控制风险，能有效减少财务、采购人员因人为因素导致的舞弊漏洞和失误概率。在采购付款业务中容易发生腐败、舞弊（如供应商选择、采购定价、验收付款等）的高风险环节，实现信息和制度执行过程公正透明，便于管理层和内部控制部门的实时监控管理，从而极大的压缩了回扣、合谋等舞弊空间，使企业采购更符合市场规律。
参考文献（略）