电建企业资金集中管理模式创新之会计研究

本文是一篇会计论文，本研究为电力建设企业资金集中管理模式的建立和实施提供了良好的参考，对建立虚拟动态资金集中管理实施计划、应用评估系统和风险管理系统都具有一定的指导意义和参考价值。

第1章绪论

1.1研究背景
全球经济的不断发展为中国企业带来了不少机遇，企业的规模不断扩大，效益也稳步提升，越来越多的大型企业开始向着集团化发展。资本是现代企业集团内部成员企业发展关系和联系的关键环节。这些大型企业集团的组织形式、资本结构以及运营规模和管理程序方面不同于单一企业，其显著特点是它们将产权和契约关系紧密结合在一起，以财务作为企业管理经营的中心，将资金运作作为工作重心，以实现企业利润为宗旨。在企业的生产经营活动中，资金是一个不可或缺的前提，资金集中管理是一种满足企业集团发展需要的管理创新。大型企业集团因内部组织庞大而且复杂，涉及多个行业和机构，为保证企业的平稳运作和长远发展，需要对资金进行分配和管理，而关键的问题在于如何实现大型企业集团的资金集中管理。财政部在“企业财务通则”中明确指出，“企业应建立内部资金调度控制系统，明确资金调度的条件，权限和程序，统一筹集，管理和使用资金”，目前，国资委管理的大部分骨干企业已经实行了资金集中管理，其中30家还成立了财务公司，在资金管理方面均取得了显著成效，此外还有部分企业采用了设立结算中心等方式进行管理，也取得了良好的管理效果。
电建企业是指集土建、安装于一体的综合性国有大型电力施工企业。目前，大多数电建企业下属机构有很多，地域分布广，管理链条长，资金管理成本高。电建企业普遍实行项目经理负责制，项目经理在现场对项目或子公司经济效益负全责，总部资金组织和协调存在困难。电建企业资金普遍依托项目部或子公司自行管理，处于分散状态，企业整体资金流信息完整性不强、反馈滞后，在已经负债经营的情况下，这不利于公司资金的集中管理和控制，也不利于提高公司的资金使用效率。随着“一带一路”倡议推进实施，多数电建企业目前发展国际化业务，存在跨国账户分币核算现象，依靠行政指令的上报、汇总资金管理信息存在不及时、不完整的缺点，甚至可能发生人为调整信息现象，公司总部难以控制下属单位的资金运作行为，导致资金监管不及时，甚至可能出现因下级单位出现问题而把整个公司陷入无休止的债务和安全纠纷中，导致出现不应有的损失。目前，资金管理已成为电建企业管理的薄弱环节。相比之下，外国大型的跨国公司利用先进的现代信息技术，实现了对各子公司的财务状况和现金流量进行跟踪监控，这种财务和资金管理的高度集中也是企业实现集团化和跨国经营的先决条件。因此，对于电建企业而言，如何进一步加强公司资金的集中管理，如何使资金流通更加顺畅、迅速、安全，如何进一步提高资金使用效率，有效降低整个公司的财务费用已成为公司进一步加强集团管理的重要内容。
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1.2研究意义
首先，在理论意义方面，通过探讨分析目前典型的资金集中管理模式，寻求适合电建企业特点的解决方案，有助于拓展和完善资金集中管理理论体系，为我国电建企业资金集中管理模式的建立提供了借鉴；
其次，在实践意义方面，有助于我国电建企业资金集中管理能力的提升。在对电建企业资金集中管理特点和存在的问题进行分析的基础上，创新提出虚拟动态资金集中管理方案，并对方案中的主要业务流程进行标准化设计。同时，设计并分析了应用评估系统及其效果，提出了风险防范方案。虚拟动态资金集中管理方案可以为电力建设企业资金集中管理提供指导，有利于进一步加强公司的资金管理和控制，以期加快资金周转速度，降低公司资金成本；同时，也可为中国其他类似建筑企业的资金集中管理提供参考借鉴。

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第2章相关概念界定及理论基础

2.1相关概念界定
2.1.1资金集中雜的含义
资金集中管理，其基本意义是将整个集团的资金集中到集团总部，实现资金的集中整合，由总部进行统一调度、管理和运营，实现整个集团内资金和资源的宏观分配，提高资金使用效率，降低财务风险。在线银行系统自动将其账户从商业银行的子公司转移到其在财务公司的账户；各子公司的所有预算费用经集团公司财务会计部门审核批准后，由子公司的财务公司账户转入其商业银行账户，实现实时支付。
2.1.2资金集中管理的目标
资金集中管理主要有以下三个要点：一是实现资金宏观调控。建筑业的特点是项目和分支机构较多且分散，在传统的银行结算条件下，为了方便工程结算和偾权债务清偿，减少跨地区的收支业务，通常要开立单独的账户，因此，为了满足需求，一个集团公司往往需要开立数百个账户，导致资金过于分散且难以掌控，造成了大量的资金沉淀，资金监管的成本也较高。随着互联网技术和移动设备的发展变革，银行传统的跨地区收支结算业务逐渐被网上银行和其他线上服务所替代，在新型的结算方式下，资金可以统一在一个或多个账户系统中，由集团总部进行统一管理分配，最大限度地盘活存量资金，极大的提髙了资金的利用率和监控程度。集团可以根据整体的投融资情况、运营效率以及财务状况来进行重大决策，如扩大规模、调整产业结构和增加投资等，有利于企业向着目标平稳前进。
二是提高融资质量及财务工作效率。在资金集中管理之前，子分公司和项目部通常会以个体融资的方式来满足其资金需求，而为了防控风险，金融机构不会向分公司和项目提供大规模综合授信，提供的贷款金额也比较有限，不能真正解决资金匮乏的问题。在进行资金集中管理后，可以由集团公司以整体名义进行融资，其信用等级较高，银行给予的流资额度和综合授信的规模也较高，从而提高了融资的质量和效率。傅海坤认为，在过去资金分散的时候，企业往往需要专业财务人员对大量的外部账户进行管理和调配，浪费了不必要的人力和时间，而在资金的集中管理下，通过网络信息技术，可以实现不同权限账户之间的自动对账，减少人工作业，不仅提高了效率，也大大提升了准确性。
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2.2理论基础
2.2.1交易成本理论
根据制度经济学的理论，企业和市场是两种可以互相替代的资源配置机制，它们的不同点在于，在市场上，资源的配置由价格机制调节，需要付出交易成本，在企业内，资源的配置由管理者协调完成，需要付出管理成本。为了提高资源配置的效率，降低配置的成本，企业会根据不同的实际来选择不同的配置机制：当市场交易成本过高时，企业就会选择以内部化交易来代替市场交易；当企业管理成本过高时，企业就会选择用市场购买的形式来替代自生产。集中管理是企业集团建立的一种内部市场交易，它能够弥补纯粹的市场和企业交易上的不足。资本成本通常指企业取得或使用资本时所需付出的代价，这种成本不是实际支付的成本，而是放弃的收益，它通常被认为是评估企业经营业绩的重要指标之一。曹春艳认为，资本成本是一种机会成本。邹颖、汪平认为，公司想要通过理财取得收益，就要正确的认识资本成本。张萌认为，资本成本会受到政府、制度、经营方式和会计准则变更等诸多因素的影响。目前，公司市场价值的确定、企业投融资决策和企业经营业绩的评价是资本成本的主要用途。集团型公司推行运行资金集中管理模式，是希望以内部市场交易来取代外部市场和组织的资源配置功能。资金集中管理模式的有效运作可以使资金尽可能的实现内部化活动，资金的内部交易成本比外部交易成本更低，且资金在途时间较短，资金控制的成本和风险较低，有助于提高企业经营效率和效益。
2.2.2信息不对称理论
信息不对称是指交易双方掌握的信息并不完全一致，这种结果往往导致逆向选择，具体而言，高风险的交易更容易实现，而低风险交易经常由于价格因素而无法达成。盛林隽认为，银行与企业之间的信息不对称是企业集团面临最多的问题，这种不对称的存在降低了银企间交易的成功率，即使交易达成也存在着较高的风险，降低了效率并且浪费了社会资源。寇晓旭认为，现代企业集团内部的信息不对称主要体现在：集团公司掌握着更多的资源筹集和分配上的权利，而下属单位则掌握更多的资金使用、管理和收益上的信息。聂建伟认为，集团内部信息的不对称会威胁资金的使用安全，降低资金使用效率。几个常见的表现为：下属单位自行管理资金，导致会计信息无法反应资金使用的真实情况；下属单位私自挪用公司资产，谋取个人利益；难以控制资金的使用以及对外投资情况，给企业带来了亏损；集团资金过于分散，金融风险增加，资本成本增加。企业集团资金集中管理部门与集团内各成员以资本为纽带形成密切的关系，获取各成员单位的资金使用、资金需求以及资本运作情况，可以在很大的程度上消除由信息不对称带来的影响。企业集团实施资金的集中管理，缓解了信息不对称的矛盾，可以对各成员单位的现金使用和流转情况进行有效的跟踪和控制，从而实现最大的资本使用效率。
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第3章电建企业资金管理现状及问题分析...............19
3.1电建企业资金管理特点............19
3.2电建企业资金管理问卷调查................20
第4章电建企业资金集中管理模式创新设计............25
4.1生命周期不同阶段资金集中管理模式的比较选择............25
4.2电建企业资金集中管理模式的创新－虚拟动态资金集中管理模式...............28
第5章虚拟动态资金集中管理模式在DJY公司的应用及评价...........39
5.1DJY公司简介..............39
5.2DJY公司资金管理现状.................41

第5章虚拟动态资金集中管理模式在DJY公司的应用及评价

5.1DJY公司简介
DJY公司始建于1952年，前身为到支援工作的电力部上海基建局第二十二工程处，1956年划归电力管理。成立60多年来，公司总共建成各类发电机组284台（套），装机总容65632兆瓦，创造了10万到100万千瓦机组全国同期最好安装记录。所承建工程5次荣获国优工程金奖、鲁班奖，50余次荣获国优工程银奖、省优（部优）工程奖和全国优秀焊接工程奖，拥有电力工程、房屋建筑工程施工总承包壹级，电力工程调试甲级，电站起重设备设计（制造、安装）等30余项资质，是省省级企业技术中心和高新技术企业。1997年开始进入国际市场，目前，公司国际业务分布在印度、巴西、巴基斯坦、伊朗等多个国家和地区，国际项目合同存量172.2亿元。
从组织架构来看，DJY公司现有12个职能部门、6个专业工程公司、3个综合服务单位、2个海外子公司、6个国内子公司和6个事业部，具体组织结构如图5-1。现有在建项目103个，其中国外项目14个，国内项目89个。

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第6章研究结论和展望
本文主要是从企业实务角度分析了电建企业应具体采用的虚拟动态资金集中管理模式，但在具体实行这个资金集中管理模式时，有几个需要注意处理的问题。首先是要考虑各个成员企业的实际情况，做好集权与分权的平衡，对所有成员企业采用单一管理模式容易导致体制僵化，所以在实行创新的资金集中管理模式时，要综合考虑各个项目的实际情况，区别实际账户和虚拟账户，适当灵活处理；其次是要加强企业与银行的合作关系，一方面资金集中管理很大情况下是依托银行结算网络的，另一方面银行现金的资金管理经验也值得企业学习；第三点事要将资金安全融入资金管理制度中，资金安全性不仅仅依靠技术手段，制度漏洞更容易导致资金风险，所以要不断根据企业发展需要完善资金管理制度，保证资金安全；最后要进一步明确结算中心管理职能与服务职能的定位，结算中心既是管理成员企业又是服务成员企业，结算中心的最终目标是为企业集团服务，保证资金运行的效率。
本文虽然立足于实际情况为电建企业设计了详细的虚拟动态资金集中管理模式，但缺乏与业内其它公司设计方案的对比，未来可将电建企业的资金集中管理模式与业内领先企业进行比较分析，预期获得不断提升的空间。文章是基于历史数据对DJY公司的虚拟动态资金集中管理模式进行经济效益评价，若企业在今后能够实施该方案，则可以收集实际的数据进行更深入地分析。
参考文献（略）