第 1 章 绪论
1.1 研究背景及研究意义
1.1.1 研究背景
注册会计师行业是市场经济监督体系重要的制度安排，是高端服务业的重要门类，也是引领创新发展的重要成员。市场经济越发展，改革开放越深入，注册会计师行业越重要。
当前国家正积极推进供给侧结构性改革和深入贯彻落的创新驱动发展战略，这些举措都是着眼于中国经济转型升级实现高质量发展、不断满足消费升级和需求升级。注册会计师行业必须紧扣时代要求，紧随国家政策，积极应对服务环境、服务对象和服务需求的巨大变化，强化对行业未来发展形势的研判，深入认识行业发展规律和自身建设规律，准确把握高质量发展重要内涵和形式的深刻变化，深刻理解当前政策战略布局为会计师行业发展提供的新机遇新挑战，自觉开展自我创新，不断调整经营方式和管理模式，主动寻求自身转型升级。
为综合反映与科学评价会计师事务所发展水平，引导事务所转型升级，中国注册会计师协会于 2015 年修改了会计师事务所综合评价办法，打破了注重经济指标评价会计师事务所的体系格局，从提高治理效率和提升治理能力的长期发展战略的视角创新行业综合评价模式，突破性的采用更具引导作用的非经济指标，积极推动评价指标结构性改革，大幅削减经济指标比重，为会计师事务所的综合评价模式的创新起到了推动作用，同时也对会计师事务所内部绩效评价提出了创新方向。
注册会计师行业综合评价办法的改革已经实施，如果会计师事务所自身绩效评价的改革不能跟进，势必无法适应行业的发展大势，不能完成转型升级的要求，最终被淘汰出局。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
(1)关于平衡计分卡的研究。在西方国家，绩效评价管理的发展十分迅速，历经成本绩效评价时期、财务绩效评价时期和经营绩效评价时期。评价指标由财务指标逐渐转变为财务指标与非财务指标相结合的方法。平衡计分卡是一种将传统的财务指标和非财务指标相结合的一种企业绩效的评价方法，最开始，RobertS Kaplan 和David P Norton(1992)针对 12 家公司的绩效管理进行了研究，在《Harvard BusinessReview》发表了《The balanced scorecard—measures that drive performance》，他们在文中指出，平衡计分卡是一种新的企业绩效测量体系，评价指标除了财务指标之外，还包含客户、内部业务流程和学习成长三个维度，管理者可以综合全面的评价企业绩效[1]。RobertS Kaplan 和 David P Norton(2000)在发表的论文《Having trouble withyour strategy? Then map it》为实施平衡计分卡提出新的核心概念—战略地图，将平衡计分卡与企业战略相联系，通过实施平衡计分卡来建立一个企业战略的地图框架，并通过实际案例论述了为什么以及怎样用战略地图来描述战略[2]。这是平衡计分卡发展的又一里程碑。RobertS Kaplan 和 David P Norton 为平衡计分卡的发展奠定了坚实的理论基础，其他学者在他们的基础上研究流程细化的同时发现，将其他工具与平衡计分卡相结合时，能够更好地发挥平衡计分卡的作用。Paula van Venn-dirks 和Martin wing(2000)的研究发现，将 BSC 与 KPI 法相结合，能使得企业更好地执行企业战略，原因在于运用 KPI 法能够更好地辨识出企业四个维度的战略目标[3]。而 KevinLittler(2000)等人将 核心竞争力理论与 BSC 相结合，他们发现这样做更加有效地促进了平衡计分卡在绩效管理中发挥战略构建、战略驱动和反馈的功效，从而使得企业更加有效的通过建立平衡计分卡从而实现竞争优势[4]。也有学者发现，平衡计分卡被一些企业运用在了除绩效评价以外的其他方面。Gerhard Secker(2007)等人以一些德语国家的企业为研究对象，研究发现，在这些公司中，不同的企业将平衡计分卡应用在了不同方面，有的公司将它融合财务与非财务指标的业绩考核体系，有的公司却把它当做一个战略管理系统用于他的绩效管理，还有的公司把它与薪酬关联到一起[5]。Kaplan(2010)对原始平衡计分卡的根源和动机进行了描述，并总结了自 1992年以来平衡计分卡的后续创新，他认为，在未来，战略地图依然是值得挖掘的一个方面[6]。近年来的主要研究集中在平衡计分卡中更准确的指标寻找方法，GunnarPrause(2015)对绿色走廊系统建立以关键绩效指标为主的绩效体系，并将平衡计分卡与 KPI 相结合，通过引入平衡计分卡来减轻 KPI 自身可能带来的战略目标不一致性的缺点[7]。Park S(2017)等人的研究认为，在传统的平衡计分卡中，缺乏系统软件的支持，形成性指标很难应用，现阶段，通过对韩国企业的研究发现，形成性指标能够进一步提高平衡计分卡对企业绩效测评的准确性[8]。
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第 2 章 概念界定和理论基础
2.1 绩效评价
2.1.1 绩效评价概念
绩效评价是通过设定的考核指标，运用科学的考核方法，衡量目标主体任务的完成度，并评价计划的执行效果，进而对未来期间的计划任务的编制给予必要的指导和提示的一种管理工作。
绩效评价作为企业管理活动的重要组成部分，不仅能够促生出巨大的经济效益，还可以促进企业管理制度的完善与进步，因此成为强化和提升企业管理不可或缺的工具，并在不同的行业和领域得到了快速推广与应用。
2.1.2 绩效评价方法
绩效评价是融合统计学、数学和运筹学等多种学科的综合性产物，经过长期理论探索和实践应用，进化衍生出以预设的标准和流程来评估组织或个人的业绩与效益多种科学方法，目前最广泛、最常见的绩效评价方法有下面几种：
（1）关键绩效指标法（KPI）
关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，是将企业的整体战略目标分解为可预见的长远目标与可量化的指标并归纳为几个核心指标，将设置的关键核心指标的考核结果作为评价标准。
通过设定的关键指标，考核目标主体是否达成，对于实现预期的目标者给予必要的激励，对于超预期完成目标者给予更多例外的激励。它的弊端是关键指标的遴选设定存在一定技术难度。
（2）目标管理法(MBO)
目标管理法(Management By Objective，MBO)，是拆分、细化、分担企业总体目标的一种绩效评价方法。为了实现企业总目标，把总目标逐层分解为子目标，对子目标再细化，直达具体部门、单元和员工个体，以期考核具体部门、单元和每个员工的目标的完成情况，通过目标的完成度衡量被考核体的工作业绩。
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2.2 平衡记分卡
2.2.1 平衡计分卡基本框架
“财务、客户、内部业务流程、学习与成长”作为底层架构，搭建起平衡计分卡“四维度”标准模型。每一个维度即互相联系、环环相扣，又各自拥有独立的目标和指标，这些目标和指标都都是因果关系链中的重要一环，都作为战略转化的载体，共同传达战略意义。
（1）财务维度。财务维度建立起来的是财务指标。财务指标是对以往业绩的衡量，是对经营活动的评价，也是对改进成果的总结和概括。财务维度的指标与战略相连，是平衡计分卡其他维度目标和指标的核心，纳入平衡计分卡每一个指标的最终结果都是要提高财务业绩。因此，财务维度的意义在于通过量化的手段监测一切改善和进步是否为企业带来了正真的利益。
财务维度关注财富创造能力和投入与产出的关系，涵盖的是：收入增长、成本降低、生产率提高及资产获利能力等方面的衡量指标。
（2）客户维度。客户维度首先明确战略所指向的目标客户和市场，然后设定目标客户和市场的衡量指标。
客户维度是财富创造的重要载体、财务目标的收入来源。客户维度是要帮助企业识别并衡量希望带给客户的价值主张，将精力由内向外聚焦，对准既有和潜在客户现在和未来的需求，以提供他们期望中的产品或服务，推动实现长期经济业绩。绩效评价在某种程度上对客户和市场很难具体量化，因此，平衡计分卡对客户维度的衡量指标配置具有高度的概括性，旨在阐明战略、沟通战略和执行战略。
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第 3 章 吉源会计师事务所绩效评价体系现状分析.............................16
3.1 吉源会计师事务所基本情况..............................16
3.2 吉源会计师事务所现行绩效评价体系........................16
第 4 章 基于平衡计分卡的吉源会计师事务所绩效评价体系设计..............................25
4.1 吉源会计师事务所应用平衡计分卡的必要性与可行性................................25
4.1.1 应用平衡计分卡的必要性.............................25
4.1.2 应用平衡计分卡的可行性..............................28
第 5 章 吉源会计师事务所新绩效评价体系的实施保障..............................................45
5.1 坚持统筹规划和顶层设计....................................45
5.2 重视内部的联系和沟通...................................46
5.3 确保指标设计科学合理...................................46
第 5 章 吉源会计师事务所新绩效评价体系的实施保障
5.1 坚持统筹规划和顶层设计
采用平衡计分卡不是为了解决局部和短期目标，它是高级管理层的战略意图的反映，是用于战略的阐述、战略的沟通和战略执行的系统，是帮助企业实现突破新业绩战略系统，这是平衡计分卡的基本原理，也是通过成功实践证明的。如果降低平衡计分卡的开发的领导级次，可能会暂时带来某些局部的改进，但无法发挥平衡计分卡的真正效力。从这个意义看，平衡计分卡的目标和指标的结果就是整个吉源会计师事务所的方向和未来。因此能够把控战略方向的唯有吉源会计师事务所的合伙人。同时，作为“多维度、模块化”的业绩评价工程，平衡计分卡是一套多指标跨职能的一体化衡量系统。制定、沟通、实施、反馈的流程遵循宏观性、整体性、创造性和聚合力原则，必须全神贯注集中资源推动绩效评价体系建设的一体化进程，这种使命同样需要会计师事务所顶层的管理者担当。
由于常态化的工作标准与审计流程固化了员工的思维方式和行为习惯，员工可能不愿接受战略目标；同时现有绩效评价方式因为以财务指标为主，易于理解也操作简单，量化度极高的评价结果显得比较公平，而员工对平衡计分卡绩效评价体系内主观、非量化具体指标认可度不高容易产生抵触。因此，平衡计分卡的引进和推行要求吉源会计师事务所的合伙人直接支持和推动，而在从引进那一刻起就需要全体员工的共同参与。吉源会计师事务所希望所有员工都为战略的实施做出贡献，就必须让所有职工清晰所有未来规划和行动，让平衡计分卡融入员工对未来发展提出的有战略意义的想法和建议。通过全员参与平衡计分卡的制定和修订过程，更多的融进员工的诉求和经验，使员工完全理解平衡计分卡的作用和意义，消除员工的顾虑和抵触，从而将员工的个人目标同吉源事务所的前途结合在一起；在平衡计分卡的落地和执行过程中，员工更加目标明确的自觉采取行动，协调一致的向衡量指标指引的方向前进，并努力到达目标值设定的高度。
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结论
本文针对吉源会计师事务所当前绩效评价体系的不足与缺陷，构建了一套基于平衡计分卡的绩效评价新体系，并提出了实施保障措施。
纵观全文，主要研究结论如下：
(1)分析了吉源会计事务所现行绩效评价体系存在的问题。主要包括：缺乏战略对接、评价指标过度财务化、客户导向不足、忽视关键内部业务流程、缺少反馈与学习机制、缺乏对可持续发展能力六大方面。
(2)设计了基于平衡计分卡的吉源会计事务所绩效评价指标体系。以战略地图和SWOT 模型分析为起点，结合平衡计分卡理论，论证了平衡计分卡在吉源会计师事务所推行的可行性和必要性；阐明吉源会计师事务所构建基于平衡计分卡的绩效评价体系的流程及框架体系。其次，在构建平衡计分卡指标体系和确定指标权重的环节，利用企业内外部专家评分的方法，一定程度确保权重设计的科学性与合理性。
(3)提出了基于平衡计分卡的吉源会计事务所绩效评价体系运行中可能出现的问题及保障措施。运行中可能出现的问题主要有：因开发领导层级不当而造成平衡计分卡的效力弱化、因沟通与联系不够招致员工对平衡计分卡的质疑、平衡计分卡的指标设计可能不够科学合理、平衡计分卡的指标和目标值的选择可能会产生失误、对平衡计分卡实施结果的反馈可能重视不够等五个方面，为此，本文提出了相应的保障措施。
本文创新之处在于，将平衡计分卡的理论应用于吉源会计师事务所的实践，根据吉源会计师事务所自身特点量身定做创建了一套基于平衡计分卡的绩效评价指标体系，并立足吉源会计师事务所当前转型升级的战略需求，大胆创新采用一些非财务性指标，积极探索基于平衡计分卡的绩效评价指标新边界。
参考文献（略）