一、绪论
（一）研究背景与研究意义
1.研究背景
2018年3月5日，国务院总理李克强在政府工作报告上指出：支持社会力量增加医疗、养老、教育、文化、体育等服务供给。社会办医、非公医疗机构参与是我国深化医药卫生体制改革的重要内容。为确保健康中国战略的顺利实施，多元化、多渠道是推进此战略的必要手段。
民营医院是我国医疗体系的重要组成部分，同医疗体系的发展密切相关，在我国医疗体系建设中起着至关重要的作用。改革开放以来，随着人们物质、文化生活的不断富裕，对健康的需求和认知也逐步上升几个层次。随着我国医疗卫生体制政策的变化和人们对多样化医疗服务的需求，民营医院的数量及规模都有了较为明显的增长。由国家统计局发布的权威数据显示，2015年末我国民营医院的数量首次超过公立医院，达到14518家[2]。自此，相比公立医院，民营医院在数量上已经取得了绝对的优势。与同期公立医院相比，我国民营医院虽然在数量上取得相对的优势，但是在整体水平上，仍存在规模小、从业人员少、病床占用率低等诸多问题。在近几年国家鼓励社会办医，民营医院数量和规模持续扩张的背景下，民营医院的整体市场占有率却停滞不前。这些问题充分暴露出了，民营医院面对新医改形势下公立医院实施医疗改革、完善绩效管理体系等措施面前，无力应对公立医院的竞争，反映出民营医院数量的增加也只是加剧了民营医院内部之间的竞争，并未对公立医院造成实质的影响。
新医改的根本目的是解决“看病难、看病贵”的社会问题，为此民营医院应该从完善自身服务出发，提供可靠的医疗质量，获得病患和社会的认可。目前，在政策上国家鼓励社会办医，以促进医疗体系改革。在这一特殊的时代背景下，民营医院应抓住机遇，充分利用自身的自主经营权，构建出科学、合理、客观的绩效管理体系，才能应对新医改形式下的更加复杂的竞争环境。民营医院如何处理好绩效管理与自身发展之间的关系，合理的应对公立医院和其他民营医院的竞争，已经变得至关重要了。
.............................
（二）国内外研究现状
1.绩效管理的国内外研究现状
国外绩效管理脱胎于绩效考核，早在 1854 年英国针对其国家公务员体制就已经开始实施绩效考核，并取得了良好的应用效果。随着西方国家的经济发展以及组织需求，越来越多组织管理者和学者们发现绩效考核在组织管理中的局限性，仅实施绩效考核已经不能满足现代企业对培养长期竞争力以及应对更复杂竞争环境的需求。自 20 世纪 70年代“绩效管理”的概念问世以来，外国学者和机构率先开始了系统而深入的研究。此后，各种绩效管理工具如雨后春笋般涌现。目前，西方国家将绩效管理与企业发展战略相结合，上升至战略层面，在绩效管理上的研究和探索已经相当成熟。
国内绩效管理研究起步晚，多数研究成果是建立在国外绩效管理研究的基础上，并且大多数仅为理论体系研究。真正符合我国国情，适应我国企业发展需求的实践研究及相关文献则少之又少。
2.平衡计分卡国内外研究现状
（1）平衡计分卡理论及其运用的国外研究现状
早期，绩效管理往往仅从单一的财务维度对企业的经营状况进行判断，但是随着时间的推移，越来越多的学者和企业管理者发现仅从财务维度出发并不能完美的体现企业实际状况，同样无法准确评价企业发展战略。此后诸如全面质量管理等仅从质量维度、人力维度、客户维度的绩效管理方法不断涌现，但是单一维度的绩效管理往往使企业资源向单一领域过度倾斜，并不能全面的指引企业前进。1992年2月，Robert S. Kaplan和David P. Norton发表《平衡计分卡:驱动绩效的量度》，文中阐述通过四个不同维度，实现对企业经营状况的准确评估。从此，平衡计分卡引起了学术界和企业家的大量关注。此后随着创始人Robert S. Kaplan和David P. Norton进一步的研究，发现平衡计分卡除了可以明显改善企业绩效以外，对于优化企业内部流程、实现企业战略管理等方面同样具有显著的效果[4]。在2004年，Robert S. Kaplan和David P. Norton又将企业愿景和战略引入，提出战略地图理论，重新定义了平衡计分卡层次化、动态化的实施步骤，使平衡计分卡成为一套完整的战略绩效管理体系[5]。
................................
二、相关理论概述
（一）基本概念
1.民营医院
民营医院指私营性质，非政府公办的医院。同公立医院市场占有率高，享受政府补助相比，民营医院有其特有的优点[35]：
（1）民营医院可以根据市场需求灵活调整经营范围；
（2）民营医院医疗服务可以根据市场变化和病人需求进行调整，自主能力强。
（3）民营医院按照企业管理模式，所有管理层、医师均为聘用制，可以确保管理体系结构构建合理、人员配置完善，执行效率高，资源利用率高。
根据民营医院的经营模式和特点，在此介绍两种常见类型的民营医院。
（1）连锁专科医院
目前，专科医院连锁经营已经成为民营医院发展的主要模式之一了。相比其他类型医院，专科医院往往建院门槛低，强调其能为某一类患者上提供的专业、优质的服务，实现差异化竞争。由于致力于特定患者群体，宣传中强调对此类群体提供更标准化、更专业、更规范化的医疗服务，往往能获得患者青睐，获客成本低，且内部流程更为精简、运营成本低，专科医院通常拥有更高的净资产收益率。
专科医院通过输出品牌、管理，尝试开展连锁经营模式，以实现获取更高的效益。国内已经涌现一批专业化、规模化连锁专科医疗集团，包括爱尔眼科医院集团、骨卫士医生集团、普华脑科、英智康复健康管理有限公司。
此类医院目前虽然保持较高的发展态势，但是仍面临诸多风险。如：市场竞争、医疗风险人才短缺风险等。
...............................
（二）常用的绩效管理工具
1.标杆管理法
标杆管理是通过进行企业流程不断与世界顶级企业对比，进行系统性、持续性的评估过程，用以帮助企业提高绩效。1979 年，由现在的世界 500 强施乐公司率先采用的标杆管理法取得空前的成功后，学术界和企业对标杆管理的认识和应用不断扩展和延伸，到如今，已经成为一种简单、直接、实用、有效的科学管理体系。标杆管理流程图如图2-2 所示。
最早期的标杆管理是对标优秀企业的产品，通过对优异产品的性能、质量，特别是产品的核心竞争力所在的拆解和分析，学习、山寨对方产品的时期。随着技术水平和管理水平发展，紧靠拆解和分析并不能完美的复制竞争对手的产品，标杆管理随后向生产工艺对标迈进，通过调研对手的工艺过程和工艺参数，缩小与竞争对手的产品差距，是工艺对标时期。随着工艺对标的成功，标杆管理开始从生产向管理延伸，通过分析对标优秀企业的管理模式和管理理念，不断提升自身管理水平，此时，标杆管理已经成为一种企业管理手段。现在，标杆管理已经从最早的产品扩展延伸到生产工艺、组织架构、管理流程、企业文化等诸多领域。
.............................
（一）S 医院概况 ...................................... 17
（二）S 医院绩效管理现状 ................................. 18
四、 S 医院医师绩效管理体系建立 ................................ 27
（一）设计思路 ................................. 27
（二）设计原则 .................................... 27
五、S 医院医师绩效管理体系实施保障 .............................. 47
（一）硬件保障 ................................ 47
（二）思想认识保障 ............................... 47
五、S医院医师绩效管理体系实施保障
（一）硬件保障
虽然平衡计分卡已经成功运用在很多国内外医疗机构，但是，这些成功案例与机构所提供的硬件支持是分不开的。首先，平衡计分卡所需输入信息全是量化后的信息，此时，数据的采集、处理、量化成为不可避免的实施环节。并且，所录入的信息要确保真有效，剔除主观因素，做到公正客观。这些都对医院的信息化平台以及处理能力产生了较高的要求。因此，医院的信息系统直接关乎医师绩效管理体系实施成效，对于信息系统落后的医院，建立绩效管理体系将会承担大量的额外运营成本，并且，绩效管理中收集数据的真实性、实时性、可靠性也大打折扣。
为此在绩效管理实施前，首先应提升、完善 S 医院信息管理平台，确保绩效管理指标能够及时、有效传递进管理系统，避免因信息缺失导致平衡计分卡失效，确保医师绩效管理工作有效开展。
为确保绩效管理有效实施，医师们必须正确认识绩效管理作用，管理的目的是促使医师和医院绩效实现提升，达成医院战略目标，让医院健康发展。特别是针对平衡计分卡所使用绩效指标相比 S 医院以前所实施的经济核算制绩效管理办法使用指标更多，而且绩效指标从以前仅有的财务指标中成本收益核算，向更多维度，更细化的领域扩展，这更加需要医师对绩效管理有一个正确的认识。
.............................
六、结论
实施绩效管理对民营医院进行管理升级、技术升级有着重要影响。医师作为民营医院员工中最重要的技术提供者，其绩效提升与改善是整个医院实现绩效提升，进而达成中长期战略目标的途径。但是，由于民营医院办院资金投入大、资源投入多、投资回报慢等特点，部分民营医院过于注重眼前利益，导致医院管理很乱，医师人浮于事，极大的影响了医院的长远发展。
本文以山西省大同市 S 医院医师绩效管理体系建立为研究对象，首先通过大量阅读文献，了解国内外医疗机构实施绩效管理实施情况，总结经验教训；然后深入研究绩效管理理论，掌握各种绩效管理工具的优缺点，为后期针对 S 医院实际情况选择适用绩效管理工具打下基础。
在大量阅读文献的基础上，通过医院现场走访调研，向医师发放调查问卷，同管理层沟通等方式，明确 S 医院绩效管理实施现状。通过详细了解 S 医院目前所处的市场环境及绩效管理现状，总结 S 医院绩效管理中存在的问题，发现 S 医院存在管理性文件脱离发展战略，绩效指标制定局限于经济效益，没有充分利用考核结果等诸多问题。通过详细分析问题成因，最终确定基于绩效管理工具平衡计分卡的 S医院医师绩效管理体系。
为确保所建立的 S 医院医师绩效管理体系科学、合理、有效，本文立足前期对 S 医院调研结果，结合平衡计分卡四个维度对 S 医院进行详细分析，深入分析出 S 医院所处环境以及所面临的机遇和挑战。结合 S 医院的组织结构特点，有针对性的构建出以战略为导向的 S 医院医师绩效管理体系框架，进而构建出 S 医院战略地图。分解 S 医院战略地图，结合前期分析结果及征求意见专家分析结果拟定住院患者日均医疗费用等 33 种指标为 S 医院绩效评价指标。为解决筛选指标较多，量化困难等问题，保证在绩效管理中，能够公平、有效、准确地做出评价，本文通过层次分析法设计临床医师考核指标评分表，让专家对各层次指标评价、打分，明确各个指标的权重系数，构建出适用于 S 医院的医院战略级、中心科室级、医师级管理平衡计分卡。基于上述研究，本文设计了 S医院的绩效评估流程，通过实施月度考核、年度考核两种评估模式，全面评估 S 医院绩效管理工作开展情况，评估结果与医师经济收入和个人发展挂钩。对于反馈改善环节，设计了通过制度、会议、报告等切实能使个人和医院绩效提升的改善方案。
参考文献（略）