第 1 章 绪论
1.1 选题背景及意义
1.1.1 选题背景
一直以来，并购是取得目标企业的经营控制权，给企业带来生产规模经济效应、经营规模效应的重要战略手段。资本的聚集推动市场经济发展，而企业并购是使其得以实现的主要形式。目前，企业并购已成为市场经济发展的重要推手。
但就目前市场实际而言，由于我国在企业并购整合在规范性上的问题，使得并购以后的企业在实际的运作中并不十分理想。并购的企业中有很大部分并没有成功的经验，因此往往忽视在企业文化、组织架构、人力资源等方面的整合与协调，导致了企业并购之后无法像以往那样正常开展相关的工作，这种缺乏积极性和协作性的行为，正是并购失败的表现。部分企业在并购发生前尽职调查的不到位，也使企业的负面信息在并购完成后才得以显现，严重影响了企业的长久发展，甚至出现生产效率下降、经营不善、利润减少的现象。
例如，我国老牌家电公司美的，在 2016 年要约收购库卡公司 94.55%股权。纵观两公司这几年的利润情况（图 1.1 与图 1.2）可发现：自 2017 年 1 月美的与库卡完成股权交割后，两家公司的利润并没有呈现上升趋势。
.............................
国内外专家学者根据并购的发展实例分析了企业的并购案例，早期的研究主要还是集中企业并购操作的前期准备以及商讨洽谈的阶段，对于并购目标的选择、目标企业的估值以及评估风险上重点研究。其他学者直到上世纪八十年代才对并购有更为深度的研究。而随着我国在国际的影响力与日剧增，我国学者也开始跨国企业之间的并购整合。
1.2.1 国外研究综述
自 1980 年起，国外首先对并购进行深入的研究，主要研究方向集中在并购中的实际利益方以及企业通过并购能否实现预期收益的方面。其普遍认为有效的并购确实能够给企业未来带来收益。从上世纪六十年代开始西方学术界对于企业并购的研究逐渐增多，并将研究的重点放在企业并购操作的前期准备以及商讨洽谈的阶段。到了上世纪八十年代，研究的重点放在了并购整合上。其主要研究的方向一方面为创造企业价值的并购模式的选择，另一方面是关于有效并购所需的环境条件等。
（1）并购整合有效性
布鲁斯 (2011)认为并购方不应该将目光局限在目标企业被并购后能够为并购方创造多少价值，而是需要给予并购后是否能够有效整合给予更多的关注。如果双方并购后能够在生产方式上进行提升、优质资源进行整合、管理制度得到优化的话，那么对于企业的价值是显而易见的。但是一旦并购失败，给予企业的经营实际会带来负面影响。梅耶尔(2009)认为企业之间的交易差异和低下的整合效率往往会导致并购失败，尽管这些方面可以通过积极的沟通和谈判来弥补，但是对于这些方面的弥补往往需要耗费额外的精力。
（2）并购整合与企业价值
卢克(2012)根据研究认为目前约有接近七成的企业在并购后并未在财务数据上有比较积极的体现。并购之后整合的效率高低往往会对企业利润等财务指标有着比较明显的影响。此外，管理层也是企业并购整合能够成功的一个因素，通常只有三成左右的管理层会对于并购的整合工作有明确的规范和工作内容，因此上世纪八十年代以美国地区为例真正能够取得并购成功的企业不到两成的比例，其失败率如此之高的原因还是在策略偏差、管理层置之不理、相关经验缺乏、整合方式存在冲突等。
...............................
第 2 章 并购整合理论基础
2.1 战略目标理论
战略管理是一个控制企业规划制定和实施的过程，目的是使企业实现其目标。限制企业的发展方向和资源配置。管理学大师德鲁克认为企业应该考虑三个问题。首先，我们的企业是什么？第二，我们的业务是什么？第三，我们的企业应该是什么？这也是思考企业文化的三个起源。当这三个问题集中起来时，就反映了企业的愿景。这一愿景最终解答了为什么要做、要做什么和如何做。
2.1.1 愿景
所谓愿景，是企业未来发展的蓝图，是企业组织永恒的追求。愿景反映了企业的战略定位和发展方向，决策者或创始人的信念和立场，以及最高决策者对企业未来的理想。
2.1.2 使命
使命在企业愿景的基础上，界定了企业在整个社会经济领域的活动范围和水平，表达了企业在社会经济活动中的身份或作用。它包括企业经营理念、企业宗旨和企业形象。企业的使命是创造价值，实现目标的预期实现。因此，没有目标的企业是没有希望的企业。
核心价值观是指企业在经营过程中不断坚持并引导所有员工去认同的理念。核心价值观其实企业文化建立的关键要素，对于企业在发展中存在的各类矛盾进行解决的一条途径，如企业和市场的矛盾、员工和客户之间的矛盾等。核心价值观是企业发展的根本命脉。企业的“核心价值观”是一套“企业的本质和坚持”的原则。它既不能与特定的企业文化或商业实践相混淆，也不能与企业的财务收益和短期目标相妥协。
..............................
2.2 民族文化维度
Hofstede's Cultural Dimensions Theory（霍夫斯泰德文化维度理论）是荷兰心理学家霍夫斯泰德最早提出的。他主要用来评价不同国家和地区所存在的文化差异的描述。以他的角度而言文化是依托于一个环境的背景下，人们共享的心理过程，可以区分一组人和其他人。通过他的理论，文化价值观念可以分类为如下几个维度：
2.2.1 权利距离
权利距离的容忍程度，从追随者的角度来看待不平等和权力。 较低层次高权力距离指数表明文化接受不公平和权力差异，鼓励官僚主义，并表现出对等级和权威的高度尊重。
低权力距离指数表明，文化鼓励组织结构扁平，分散的决策责任，参与式管理，并强调权力分配。
2.2.2 不确定性的规避
在社会层面中，一旦遇到不可控的事件或者非常态的威胁时，是否可以通过比较正规的方式去控制或者避免这些不可控的因素。相对而言，规避性较强的文化往往对于权利、地位、资历等有着比较大的重视和信任，并通过给予更为正面和积极的引导，
来消除消息的行为和思想，因此往往是通过比较具有说服力的知识和专业人士的判断来规避这种不可控的事件。而规避性较弱的文化，往往对于消极的行为和思想往往没有有效手段去制止，因此过于强调多种意见存在并不能够带来正面的影响。
2.2.3 个人主义与集体主义
个人主义和集体主义维度其实是用来判定社会是更关注个人利益的保障还是更维护集体的利益。如果社会关注更多的是个人利益，那么社会中的人际关系往往是疏松的，人们只在乎自己的利益能否得到保障；而社会关注更多的是集体利益的话，那么社会中人们更关注能否给集体带来利益，能够维持稳定的集体关系，且任何行为必须忠于这个集体。
................................
3.1 企业宏观环境分析.................................... 15
3.1.1 政治环境 ..................................... 15
3.1.2 经济环境 ................................. 15
第 4 章 美的-库卡并购后的管理整合现状与策略分析 ............................... 24
4.1 公司概况.................................... 24
4.1.1 美的基本情况 ....................................... 24
4.1.2 公司主营业务 ................................ 24
第 5 章 美的-库卡并购后的管理优化策略 ..................................... 36
5.1 战略优化.................................................. 36
5.1.1 不同的战略目标区别对待 ................................. 36
5.1.2 库卡借助美的在国内的供应链优势 ................................ 37
第 6 章 实施保障
6.1 人力保障
6.1.1 员工培训
首先，有必要在美的与库卡合并后培养所有员工的身份认同意识。并非所有员工都能马上适应新环境，所以，并购方员工应积极接纳被并购方员工，在这个基础上，可以向库卡员工介绍公司的发展历史、规章制度和企业愿景等。
第二，可为公司各部门的专项人才提供学习的机会。在现代发展过程中，人才是保证企业长期发展的关键内容。所以，在新员工上岗后首先要根据其岗位需求进行培训，同时在培训过程中，要对合并的方法进行讨论，选择一个双方都可以接受的方案。在培训完成以后，需要做好综合评估，并加强后期培训。
第三，从美帝公司的国际化业务需求角度出发, 对管理人员适应不同企业文化差异的能力进行培养。包括以下内容：对其他国家的认可和理解，同时需要进行语言的培训，向其介绍母公司的企业制度和文化。在这个基础上，美的公司在实行跨国并购时，必须提高掌握库克企业文化，然后以此为根据，制定相应的培训方案。例如入职培训、跨国跨文化交流等，提高对双方文化的掌握程度。
.........................
第 7 章 结论与展望
7.1研究结论
跨国并购是经济全球化下企业自由竞争的必然结果，也是企业扩张、获得更多资源的重要方式。这种扩张方式比公司自然的发展有更多优势。但是在我国企业实行跨国并购时，往往存在着一些不足，导致并购风险增加。尤其是不同国家的企业在经济、政治和文化环境的不同，商业和文化差异都是顺利兼并和收购的障碍。
本文以美的并购德国库卡为研究案例，总结了国内外专家在该领域的研究成果，结合了并购后国内企业整合中遇到的成功经验和问题，并对并购进行了深入分析。同时出了几条重要的建议。本文选择的并购后整合环节十分具有代表性，同时进行了跟踪反馈，指出了相关的建议，希望通过此次研究可以为其他中国企业实行跨国并购的行为提供参考。
本文的主要结论,主要包含以下几点:
公司会受到本土文化的影响，因此在不同国家公司之间会存在文化冲突。其中主要有精神、物质、制度等 3 方面的文化冲突。所以在企业整合过程中，对文化的整合具有极其重要的意义。根据目前的研究显示，中国企业在进行跨国并购时出现文化冲突的主要原因是缺乏文化整合经验，管理能力弱。
另一方面，随着信息时代的到来，各企业之间人才的流通是正常的现象。企业如想要保持自己在行业中的竞争地位必须留住高端技术型人才。对美的这类上市公司而言，除了可以提供不低于行业，平均水平的薪酬之外还可以以股权激励的方式，提高员工工作的积极性，将企业的目标转化为员工的个人目标。在这篇概念性文章中，我们试图通过提出组织公平在员工情绪恢复能力的发展和提升中发挥重要作用的案例，
为弹性文献带来新的见解; 一个可以促进跨国并购成功的因素。在汇总比较制度分析，跨文化管理，哲学和组织心理学的观点时，我们通过强调不同理论传统的广泛兼容的组成部分，寻求进一步理论综合的基础，到目前为止，这些组成部分尚未汇集在PMI 期间探讨员工情绪恢复的作用和影响。
参考文献（略）