第一章 绪论
1.1 研究的背景及意义
1.1.1 研究的背景
全球移动通信网络技术已经从第一代的模拟技术（1G）演进到了当前的第四代移动通信技术（4G），并正在研究第五代（5G）技术。2018 年 6 月底，第一版的 5G 技术规范正式完成，意味着运营商已经可以正式部署 5G 网络。从第二代数字技术（GSM）开始，移动通信行业加速蓬勃发展，每一代技术比起上一代都有着更高的频谱利用率、更高的网络速率、更多的服务类型以及更好的用户体验。
2010 年，国际通信联盟正式确立 4G 标准，4G 进入了商用期。截至 2017 年 6 月底，4G 网络已基本实现全球覆盖，有 200 个国家和地区建成了 644 个 LTE 公共网络。全球LTE 用户达到 23.6 亿，每 4 个移动用户中就有 1 个 LTE 用户。而在未来 5 年中仍有望保持 14.87%的年平均增长率，在 2022 年将占据 50%的移动总用户数。
据预测，5G 将从 2019 年开始有用户并逐年增长，到 2022 年有望达到 3 亿左右的规模。
我国于 1993 年开始运营 2G 网络，上马 3G 已经是 2009 年的事情，整整用了 16 年的时间。为了深化电信体制改革，更好地建设 3G 网络，2008 年电信行业还进行了重组，形成了移动、电信和联通“三足鼎立”的市场格局。2013 年起我国开始 4G 网络的部署，而这距离 3G 商用仅仅过去了 4 年时间。可以说，中国移动通信技术的发展，走过了一条从跟随，到齐头并进，再到引领者的道路。在 3G 时代，我国提交的 TD-SCDMA 成为了国际 3 大技术标准之一，并最终由中国移动在国内成功部署。4G 时中国主导的TD-LTE 又成为了与 FDD-LTE 并存的主流技术标准。目前，我国已经成为了世界上的通信强国，有着世界上最大的移动网络。按照用户数考量，中国移动是世界上最大的电信运营商，中国联通和电信分别排在第 6 和第 10 位。来自中国的通信设备供应商也已成为世界上数一数二的角色。从销售额来看，中国的华为排名第一，中兴排名第四。来自瑞典的爱立信和芬兰的诺基亚分列二三位。
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1.2 文献综述
战略的含义最早是指军事领域的指挥艺术和科学，被现代西方学者引入到了企业管理领域，目的在于引起企业管理者对影响企业发展的长期、整体和重大性决策的重视，并且通过企业战略将与军事对抗相类似的计划、谋略和博弈等技巧引入到企业决策中去。自从泰勒提出了科学管理理论之后，西方学者开始将企业战略作为一门科学进行专门研究，并涌现出了许许多多的流派，主要有理性主义学派、非理性主义学派和结构学派等。不过，即便有这么多的学派存在，学者们仍然未能对企业战略的定义达成共识。在 20世纪 60 年代，著名管理学家钱德勒分析了环境、战略和组织之间的相互关系，认为企业战略应当满足市场需求，而组织结构应随着战略的变化而调整。到了 80 年代，以迈克尔·波特教授为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。他认为，行业竞争结构即五种力量及其相互作用是决定企业盈利水平的关键因素。这五种力量包括行业内部的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商和顾客的议价能力。通过“五力模型”，企业管理者可以分析一个新行业以决定是否进入，也可以分析现有行业的盈利潜力以决定是否继续，并选择相应的竞争战略来提高企业的竞争能力和市场地位。他还提出了价值链分析的方法和产业群理论等。波特的行业竞争结构分析理论一直深受企业战略管理者的重视和欢迎，他本人也因此被称为“竞争战略之父”。在行业竞争结构分析的基础上，企业可以选择低成本、高差异和聚焦这三种一般性经营战略。低成本战略，即在广泛和狭窄两个市场上，通过成本控制的手段来改善企业经营状况，使企业成本低于同行业竞争对手，获取与行业平均水平相同的收益。高差异战略，着眼于提供在外观、性能、质量或满足客户特定需求等方面超过竞争对手的同类产品或服务。走高差异路线的企业由于其优势难以模仿，因此即便企业成本高于行业平均水平，也仍然能够获得高于行业平均水平的收益。聚焦战略要求企业集中资源，有针对性地在特定目标市场上为客户提供产品和服务，以便在目标市场寻求差异优势或者成本优势，与市场细分的营销策略有不少相似之处。
进入 90 年代后，学界的目光更多地从外部市场环境转向了内部环境，强调企业核心竞争力对于保持竞争优势的决定性作用。要通过企业资源、能力的分析，确认企业的核心专长。进而分析企业的竞争优势，找到企业可保持的竞争优势。到了 90 年代后期，
战略联盟理论开始出现，不再局限于探讨建立在对抗基础上的竞争和竞争优势，转而探索企业间各种形式的联合。通过联盟、并购或重组等方式将企业自身优势与他人竞争优势相结合，实现建立和发挥竞争优势的目标。战略联盟是合作战略的主流形式，使不同企业能够资源互补，或者达成规模经济效益和范围经济效益，同时战略联盟也能够让企业有效地规避过量投入的风险，在专注与发展核心竞争力的同时快速获得缺失的能力，在战略上具有很大的灵活性，不过这对企业的管理能力也是一个挑战，企业需要妥善处理好战略联盟关系。
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第二章 F 公司亚洲市场业务发展外部环境分析
2.1 宏观环境分析
在评估外部宏观环境的时候，PEST 分析是一种行之有效的方法，分别从政治、经济、社会和技术等方面展开，为 F 公司制定在亚洲市场的战略提供了思路，帮助企业圈定关键影响因素，确定最终的战略目标。
2.1.1 政治环境分析
政治、政策、行政效率以及法律环境都是一个企业决定进入海外市场首先必须考虑的最重要评估因素之一。
目前，印度和东南亚国家都处于政治稳定、政策开放的时期，各国普遍将通信行业作为扶持的对象之一，希望在通信领域首先缩小与发达国家之间的差距，同时能够引领基础设施建设，弥补其他方面的不足。相对来说，这些国家的基础电信运营行业都比较开放，允许外资进入。韩国和新加坡更是进入了通信行业的发达国家行列，其运营商在网络更新换代和部署速度上都走在了世界的前列。韩国三星电子在 LTE 上开始投入网络设备的研究，跟华为、爱立信、诺基亚和中兴四大网络设备供应商展开竞争，目前已经有了一些收获，拿下了像印度的 Jio 这样的大客户。三星电子正在加大研发和市场投入，目标是在 5G 时代进入主流设备供应商的行列。
但是，亚洲有些国家的政府或多或少还存在着官僚主义，行政效率拖沓以及手续繁琐等毛病较多，部分政府还有根除不尽的腐败行为。
在这些国家进行市场行为和经济活动时，得注意政策法规的细节，避开行政上的陷阱。
此外，由于移动通信网络的规模、站点位置、地理数据、竞争对手的网络数据等，属于敏感信息，运营商对于信息保密工作也比较重视，不管在招投标阶段还是寻求售前售后支持时常常要求签署保密协议。
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2.2 市场环境分析
从各个国家的经济和技术发展水平来说，F 公司中国分公司管理的亚洲范围内大部分都属于发展中国家。相对来说，韩国、新加坡、马来西亚和泰国经济整体上更加发达。印度、印尼、越南和菲律宾则处于中游，经济有一定的规模且在不断发展中。斯里兰卡、尼泊尔、缅甸、老挝和柬埔寨则相对不太发达，属于下游国家。总体而言，经济发展水平决定了客户对产品价格的敏感程度，水平越低对价格就越敏感；而技术发展水平决定了客户对产品功能和支持服务的需求，水平越高需求也相应提高。
从客户类型来说，在亚洲国家采购无线网络规划优化产品的基本上以运营商客户为主。设备商的一些大的区域分公司有一定的自主采购权。铁塔公司、工程服务公司以及咨询公司也有采购需求，但不占据主导地位。从运营商、设备商到其他客户，对价格的承受能力大体上是依次降低的。
将两者有机结合，可以将 F 公司中国分公司管理的区域市场划分为：一级市场为韩国、新加坡、马来西亚和泰国等经济较发达国家，市场机会多，因为其运营商的经济实力强，经营状况良好，技术上不完全依赖于设备供应商，本身对规划优化工具的使用较为普遍，采购量大，更加关注工具的功能和定制化服务的能力，比如对新的通信技术（5G和物联网等）和 IT 技术（云计算和云存储等）的支持，以及要求软件厂商提供工具与自身现有系统集成以发挥最大效益的定制服务。他们往往会持续对软件的维保投资，并随着网络技术的演进采购新的技术模块，对规划软件供应商来说属于优质客户。他们对设备商使用哪种规划软件也有较强的影响力。因此，对这些客户保持在销售机会和技术服务上紧密的接触是非常重要的。在技术上的及时响应有助于推动维保的采购，而及时了解他们最新的关注点往往能带来销售机会；二级市场为中游国家，即印度、印尼、越南和菲律宾的运营商客户，这些国家在技术上相对更依赖设备供应商，但由于人力资源比较便宜，因此有意愿自己去做网络规划和优化的工作，因此对规划和优化工具也有较强的需求，对于产品的功能和价格都很关注。二级市场的需求是最为多样化的。他们往往希望供应商能够提供企业级解决方案，也就是说不仅仅是需要无线网络规划软件本身，同时也需要与网络运营、管理和优化等相关配套工具甚至是工程和咨询服务。
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第三章 F 公司亚洲市场业务发展内部环境分析 ....................... 203.1 F 公司历史与发展现状 ..................................... 20
3.2 F 公司产品模块综述 .............................. 22
3.3 F 公司内部资源能力分析 ................................. 23
第四章 F 公司亚洲市场业务发展战略选择与制定 ............................... 29
4.1 SWOT 分析 .......................... 29
4.2 F 公司亚洲市场业务发展战略选择 ................................. 30
4.3 F 公司亚洲市场业务发展战略目标 .............................. 33
第五章 F 公司亚洲市场业务发展战略实施保障 .............................. 37
5.1 构建贯穿销售、售前、售后和研发各环节的服务体系 ............................ 37
5.2 成立战略联盟委员会和独立技术团队 ............................. 38
5.3 大力加强市场力量和培养机制建设 .......................... 39
第四章 F 公司亚洲市场业务发展战略选择与制定
4.1 SWOT 分析
在前两章分析得出的 F 公司的外部机会和威胁，以及内部优势与劣势的基础上，本节应用 SWOT 分析模型得到如下的 SWOT 战略分析表。
根据 SWOT 分析可以看到，
F 公司有着强势的品牌和深厚的技术优势，在售后服务方面也比竞争对手胜出一筹。随着先进的通信技术的应用以及亚洲市场的经济蓬勃发展，F 公司有能力在市场中积极进取，充分利用自身的优势，找准客户的需求，复制在欧美市场的成功。
另一方面也要看到，竞争对手在亚洲市场耕耘多年，谙熟市场的特点，在市场运作上有较深的经验，已经打下了比较牢固的客户基础，因此他们绝不会甘心束手就擒，就此退出市场。总体来说，竞争对手的业务范围更加广泛，在满足客户多样化需求方面有着相对的优势，那么 F 公司就需要弥补在市场销售体系以及工程能力方面的不足，积极扩大客户来源，提高市场份额。
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结论
F 公司历经三十年的发展，从小到大，成为业界第一，在欧美市场占据了大部分的市场份额，但在亚洲市场却属于后来者。在欧美市场日益饱和的情况下，亚洲市场成为了 F 公司潜在的业务增长点。
本文以 F 公司为研究对象，把本人在行业及公司的十多年工作经验和 MBA 课堂上的知识相结合，运用战略管理相关理论，对 F 公司的亚洲市场业务发展战略进行研究，希望能对 F 公司提供一点有益的借鉴。
本文通过 PEST 分析了 F 公司的外部环境找出市场机会和威胁，接着对其内部环境进行分析识别优势和劣势，再展开 SWOT 分析，结合 F 公司的战略目标，选择制定了不同层次的市场上的竞争战略，然后进一步分解到研发、市场营销、人力资源和服务运营等职能策略。最后阐述为了保障战略的实施，采取了构建服务体系、调整组织结构、加强人力资源管理、完善市场和客户支撑系统建设等措施。
本人虽然尝试对 F 公司亚洲市场业务发展战略提出一些建议，但由于个人知识储备和主观因素上的限制，而且战略管理本身就是一个深奥的领域，具体战略应该因应情境而不断调整，非一篇论文所能尽述，因此本文的内容肯定存在不足之处，望读者不吝指正。
参考文献（略）