第 1 章 绪论
1.1 选题背景
经济发展越来越全球化，领先的国际性企业不断地进入我国市场。同时，我国企业也不断尝试进入国际市场，走出去实现国际化发展是未来的必然的发展趋势。无论是引进来还是走出去，都需要与全世界领先的企业开展竞争，都需要直面全球的先进科技与管理。这让国内企业倍感挑战和危机。面对挑战和危机，提升国内企业的管理水平是不二选择。企业的经营运作依靠各种业务流程，来组织企业的各种资源，协调各业务单位之间的关系，协同工作，达成经营目标。因此，业务流程是规范企业业务运作的根本载体，是企业战略落实的基石，是企业执行力的具体表现。 然而，早期的美国统计数据显示，大约 70%实施流程管理的企业反而运营状况恶化[1]。中国企业流程管理存在同样的问题，约 25.7%的企业流程管控不力，55%的企业现有业务流程不能有效支持组织的高效运作，流程管理的实施对组织业绩、效率的改善并不显著[2]。 在企业现实运作中，随着规模不断扩大，企业的业务流程变得十分复杂，需要一套系统的方式方法来进行管理。在实践中，很多企业已经应用了工作流管理系统。这虽然解决了基本的流程可视化建模、流程自动化运行的问题，但由于工作流系统中的流程相对简单、离散和过于关注细节，不适合企业掌握业务流程的总体情况，对于高效地管理企业中不同层次、错综复杂的流程更加力不从心。当今市场的变化莫测，需要企业快速的应变，特别是与客户直接关联的业务流程需要及早调整，以适应不断变化的客户需求。随着企业间合作的加深，企业业务间相互依赖、相互协同的需求愈加强烈。这需要有能够有效支持协同工作的流程模型，来提高企业之间流程交互的效率。随着当前信息化、互联网对企业业务的不断渗透，未来的业务流程管理必将是信息化的。因此，如何有效地管理企业的业务流程正得到更多的关注。
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1.2 研究意义
业务流程体系的设计对于集团型企业而言非常重要。首先，业务流程是企业业务正常运作的载体。企业要正常运行，就离不开流程的有效运行。其次，企业适应不断变化的市场环境和客户需求，就需要业务流程不断地调整、优化，螺旋式地提升。再次，企业管理未来必将是信息化的。因此业务流程的管理也必须是向信息化转变。特别是在互联网时代，电子商务越来越发达的今天，业务流程的信息化管理对于企业则更加重要。最后，对于集团型企业而言，将子公司优秀的业务实践提炼形成集团标杆，向其它子公司复制，以提升整个集团的运行效率，势必需要一套集团范围内的统一、高效的业务流程体系和信息化的业务流程管理方式。
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第 2 章 相关理论
2.1 BPM/BPR 流程管理理论
2.1.1 业务流程的定义
最早提出较为全面的“流程” 定义的是迈克尔·哈默。后其与詹姆斯·钱皮提出：业务流程是一系列活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品[3]。Kaplan 与 Murdock 认为：业务流程是相互关联的一系列活动、决策、物流及信息流集合[4]。达文波特则认为：业务流程是一系列可测量的结构化顺序活动集合，为特定客户或市场产生特定产品或服务输出[5]。“流”是资本、材料、信息在企业中流动的过程；“程”就是对资本、材料、信息流动过程的规范化，而形成的环节和步骤。 迈克尔·波特认为：现代企业本质上是为最终客户需求而设计的一系列作业活动或业务流程集合[6]，是以满足外部客户需求为目的，而联结在一起的一系列作业活动的集合体。Becker 等人认为：流程是一系列有逻辑性、完全闭合、适时执行的系列活动，其服务于以流程为导向的业务对象[7]。IS09000 将“流程”定义为：将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。 虽然有的学者称“业务流程”，有的学者称“流程”，但从实质来看并无本质区别。因此，本文所称“业务流程”和“流程”是指同一事物，并不加以区分。尽管各研究人员对业务流程的定义不相同，但基本都认可业务流程是一组活动的集合，并且具有输出的成果。它是能把一个或多个输入转化为对客户（包含最终顾客和中间顾客）有价值的输出的活动。 一个典型的业务流程包括六大要素：流程目的（它存在的理由）、输入资源、按一定秩序执行的活动、这些活动之间的结构（相互关系和作用）、输出结果、该流程创造的价值[8]。
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2.2 流程分类方法
迈克尔·波特将企业价值链活动分为基本和辅助活动两大类[6]。迈克尔·波特认为企业要赢得与保持竞争优势的重要方法是调整、优化企业内部价值链上的业务活动，并加强与其他企业价值链间业务活动的协调。以价值链理论为依据，将业务流程区分为主要流程和辅助流程，是目前很通行的做法。主要流程涵盖生产经营、内部后勤、外部后勤、服务和市场销售等基本活动。辅助流程涵盖技术开发、人力资源管理、基础设施和采购等支持性的活动。 钱皮根据相对重要性将业务流程分为三组：企业可独立完成的、企业可与其他组织协同完成的、企业依靠其他组织来完成的[17]。佩帕德与罗兰将业务流程分为：(1)战略流程：包括战略规划、产品开发、新流程设计等；(2)经营流程：是企业实现其日常工作的功能，包括现金收支、满足顾客、顾客支持等；(3)保障流程：为企业经营战略提供保障的功能，包括管理会计、人力资源、信息管理等，并认为此三项流程可继续分解到具体单项任务[18]。 目前，在国外企业实践过程中应用较为广泛的流程分类框架是 APQC (美国生产力和质量中心)和普华永道全球最佳实践分别开发的流程分类框架(Process Classification Framework，简称 PCF)[19]。APQC 流程分类框架认为流程有两类：运营流程类、支持和管理流程类共 12 模块。运营流程类包括制定愿景和战略、产品和服务的市场与销售、设计和开发产品与服务、交付产品和服务、顾客服务管理等；支持和管理流程类包括开发和管理人力资本、财务管理、管理信息技术、物业的获取建设和管理、外部关系管理、知识和改进、环境健康和安全管理以及变革管理等。普华永道将企业流程分为运营流程（包括理解市场和客户、开发产品和服务、制定愿景和战略、服务性组织的生产与交付、市场和销售、产品和服务的生产与交付、收款和客户服务等 7 类）和管理流程（包括开发和管理人力资源、财务和物质资源、信息资源和技术、环境健康和安全事务、外部关系、改进和变革管理等 6 类）。
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第 3 章 F 企业集团业务流程体系现状 ....... 16
3.1 F 企业集团概况 ..... 16
3.2 F 集团业务流程管理现状 ....... 16
3.3 存在的问题 ...... 18
第 4 章 F 企业集团业务流程体系设计 ......... 21
4.1 流程分类 .... 21
4.2 流程框架 .... 22
4.3 流程文件形式 ........ 29
4.4 流程管理的组织和方式 .... 31
第 5 章 F 企业集团业务流程管理信息系统构想 ..... 35
5.1 功能需求分析 ........ 35
5.2 系统架构设计 ........ 37
5.3 关键实施要点 ........ 42
第 5 章 F 企业集团业务流程管理信息系统构想
企业业务流程的管理必将落实在业务的信息系统之中，信息化是企业业务流程管理的必然方向。特别是，在当下信息化蓬勃发展、互联网势不可挡的时代，对于集团型企业而言，必须要面对和思考如何将业务流程的管理信息化的问题。
5.1 功能需求分析
业务流程管理要信息化，首先要考虑的是在业务流程未来发展的愿景下，回答业务流程管理到底需求什么功能的问题。 流程从绘制、审批、发布到版本更新，是一个螺旋式循环往复的过程，具有生命周期管理的特征。因此，需要业务流程管理信息系统，必须能够对流程的绘制、呈现、审批、发布、评价、更新等全生命周期活动进行管理。并支持一个流程多个版本管理的功能。业务流程管理信息系统具备能够将业务流程导出成流程手册等流程管理传统文件的功能。 此外，由于企业内的业务流程均分布在企业的各个部门，业务流程的维护、优化是一个多用户协同的工作。因此，业务流程管理信息系统必须能够实现多用户协同工作。
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结论
通过对 F 企业集团的业务流程管理的现状及问题的分析，并结合目前业务流程管理研究方面的诸多先进理论，对 F 企业集团的业务流程体系设计提出了系统的解决方法。透过 F 企业集团业务流程体系的研究，笔者认为对于企业集团而言，建立自己的业务流程管理体系需要从三个方面入手，多管齐下才能够正真地将业务流程管理在企业真正落地，发挥其巨大能量，为企业赢利提供强力支撑。首先，要明确企业的总经理是业务流程管理的最高负责人。总经理负责批准企业业务流程的总体框架、业务流程的建设计划、业务流程管理的总原则和相关标准。总经理之下的各副总经理，分别负责各自分工职能领域内的业务流程。其次，在企业集团层面明确业务流程的总归口管理部门。由其负责建立跨部门的流程工作小组，推动流程及流程管理体系的管理、设计、实施与评审、持续改进。其三，在企业集团所属各子公司，也要明确业务流程的负责部门，主要在集团业务流程框架和标准的指导下，组织本公司的各业务部门开展业务流程建设、评审、改进和优化工作。其四，应当从各职能部门、子公司抽调具有非常丰富业务经验的人员，形成流程专家团队。其五，在各业务部门设立业务流程管理专员，负责本部门的业务流程的建立和优化工作。
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参考文献(略)