第一章 绪论
1.1选题背景
2010 年 10 月 12 日正式挂牌开业，总行设在湖南长沙。这不仅是国内资产管理公司拥有的第一张银行牌照，也标志着湖南区域性商业银行将从此诞生。现有注册资本 61.61 亿元，拥有 13 家分行和 1 个营业部，125 家支行。华融湘江银行成立以来，坚持“稳健、创新、和谐、发展”的核心价值观，突出“小、精、专、新、特”的经营特色,以市场为导向，以客户为中心，依靠服务立行，人才兴行，科技强行，实现了科学可持续发展。截至 2013年末，华融湘江银行资产总额 1542.06 亿元，是成立时的 4.16 倍；各项存款 1022.10亿元，是成立时的 3.38 倍；各项贷款 465.39 亿元，是成立时的 3.20 倍；累计实现利税 53 亿元,主要业务指标均达到或优于监管要求。 华融湘江银行在加快发展的同时，注重品牌建设，培育了“湘融 通天下”的品牌，形成了较大的影响力。先后获得“全国企业文化建设优秀单位”、“全国金融系统企业文化建设先进单位”、“中部地区十大企业文化示范基地”、“湖南省 2011年度金融机构支持地方经济发展目标管理一等奖”、“小微企业金融服务先进单位”等称号；多家分支机构荣获“全国工人先锋号”、“全国银行业文明规范服务千家示范单位”、“中国银监会系统青年文明号”。按照英国《银行家》杂志 2011 年银行核心资本（Tier 1 Capital）排序，华融湘江银行在世界千强银行榜中位列第 601位，在 104 家国内银行中位列第 55 位。2012 年，华融湘江银行在全国城商行的排名中，资产总额上升到第 19 位，净利润上升到第 22 位，净利润增速排名位列第 4位。人民银行综合评价为 A 类银行，监管评级达到城商行目前最高级别；中诚信国际信用评级公司给予 AA 主体信用评级，同业评级达到 AA 以上。先后获得“中部地区十大企业文化示范基地”、“2013 湖南服务业 50 强企业”、“2013 湖南 100 强企业”、“支持地方经济发展一等奖”、“小微企业金融服务先进单位”等荣誉。
………
1.2 研究的意义
1.2.1 理论意义
商业银行网点资源的配置与管理的提升是我国金融业可持续发展的关键所在。对我国商业银行资源配置问题进行深入研究,可促进银行的战略部门对本银行当前资源使用效率进行准确判断，有助于各个银行系统之间及各银行分支机构之间正确判断彼此的资源配置差距,进而更有效的优化和配置资源。有利于商业银行发展模式的转变以及我国银行业的可持续发展。
1.2.2 实践意义
本人就职于华融湘江银行衡阳分行，作为一名银行从业人员，全程参与了原城市商业银行重组为华融湘江银行的过程。负责了衡阳市市区、衡阳县、常宁市部分营业网点重新装修和新网点的建设，全程参与了包括网点工程的设计方案审核，工程期间的质量监督，工程结束时的验收工作，开业前的设备安装与调试还有华融湘江银行网上银行系统上线前的业务测试工作以及为网点正式营业期间提供技术支持。对于行内网点资源的利用率，人员配比，业务量以及经营业绩都有比较全面的了解。因此，本文提出的网点资源的配置和管理不仅仅是停留在理论上的研究，而是通过可实施和操作的具体实例展开研究工作，目的是为了华融湘江银行衡阳分行更加科学、合理地管理网点资源，实现衡阳分行真正做大做强的目标，成为一个 “有尊严、有价值、有内涵、有实力、有责任”的好银行。
………
第二章 相关理论基础与文献综述
2.1国内外研究现状与分析
由于国外商业银行相对国内银行发展已较为成熟，有关服务管理的理论研究大体开始于 20 世纪 70 年代，经过 30 年来的不断努力与其他学科的互相整合和渗透，服务管理的理论已经初步形成。在这种战 略管理实践与理论研究的潮流中，世界银行界的有关专家也一直高度地关注着商业银行的战略管理问题。美国中田纳西州立大学金融学教授 D.B 格拉迪与大学金融学教授 A.H.斯宾塞尔（2004）合著的《商业银行经营管理（Commercial Banking and The Financial Services Industry）》就明确提出，商业银行必须研究制定适合于自己的战略模型，加强战略和战略计划的管理。[1]迈克尔 A.希特（2012）首先给出了战略管理和战略竞争力的相关概念,在分析银行外部环境(机会、威胁、行业竞争和竞争对手分析)、内部环境(资源、能力和核心竞争力)的基础上,[2]研究如何制定企业的业务层战略,如何应对竞争。SWOT 战略模型分析方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析。分析直观、使用简单是它的重要优点。SWOT 战略模型分析方法是根据企业自身所处环境既定的条件进行分析。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT 战略模型分析方法就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。SWOT 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，该分析框架对内部环境和外部环境的列举后综合权衡后制定一个可以帮助企业将资源和行动剧集在自己的优势项目和有最多机遇的地方，使得企业战略计划的制定更加科学全面。
……….
2.1.2 国内研究现状
自加入WTO 以后，我国金融业尤其是国有商业银行面临着外资银行的严峻挑战，在管理模式的研究方面国内具有代表性的商业银行现在着重于优化网点的服务管理模式、优化市区网点结构、完善客户的信息库、提升服务质量和稳定客户资源。李娟(2011)在管理改革方面形成了“规范服务、网格营销”的管理模式，[4]并且以此作为商业银行的一种长期发展战略。刘晓岚(2001)着重强调了新形势下银行经营与发展取决于对各种资源的调配能力，其中网点资源的合理有效运用至关重要。目前，虚拟银行业务正部分取代传统银行网点业务，但作为面对面沟通最有价值的分销渠道，传统的物理网点仍将长期存在，未来比较现实的选择是物理网点和虚拟网点协同发展，共同为银行创造利润。[5]同时，在新的管理技术运用背景下，传统营业机构要保持继续存在的价值，必须进行资源的整合创新，赋予其新的发展使命。雷振川(2008)在其研究中则对欠发达区域银行的资源配置做了详细的补充。[6]对于国内银行发展质量方面朱子云(2001)认为影响的根源为经营资源配置的方向和结构不合理，通过经营资源集成配置，使经营资源配置的方向与经济发展的优势空间相适应，经营资源配置的区域结构域经济发展的区域布局相适应，经营资源配置的效能与经济发展的服务需求相适应，经营资源配置的功能成本与涵盖区域所能带来的经营效益相适应，从而全面提高国有商业银行的发展质量。
……….
第三章 华融湘江银行衡阳分行网点资源配置分析.....9
3.1 华融湘江银行衡阳分行网点资源.........9
3.2 华融湘江银行衡阳分行网点资源调查统计 .......12
3.3 华融湘江银行衡阳分行网点资源配置 SWOT 分析.........14
第四章 华融湘江银行衡阳分行网点资源配置策略....22
4.1 提升网点竞争力的战略选择.....22
44.2 实体银行部分实施策略.........24
4.3 网上银行部分实施策略.........35
第五章 结论与展望.........39
5.1 研究的主要结论........39
5.2 论文的不足与一下步研究计划 ..........39
第四章 华融湘江银行衡阳分行网点资源配置策略
华融湘江银行衡阳分行在我市面临着同业银行品牌的巨大挑战，多数银行在建行历史、企业资本和网点资源等方面都有着“先天”优势，而对刚成立不足 3 年的华融湘江银行而言，现阶段品牌的定位缺乏个性，品牌营销手段少，宣传力度弱，品牌文化含量缺乏，加之本行员工对品牌价值认识不到位等问题造成华融湘江银行市场占有率一直较低。针对以上这些问题，应该及时提升华融湘江衡阳分行在我市的品牌形象，依靠营销业绩优秀的营业网点树立一个行内标杆，带动全行营业网点共同发展，消除行内短板，提升整体服务质量才能获得在本市较大范围内的品牌知名度提升，依靠网上银行、银行卡等与客户息息相关的业务创新手段，稳定中高端客户，在提高客户高忠诚度的前提下打出自己的产品特色牌，吸引更多潜在客户。 为应对日益激烈的市场竞争态势，华融湘江银行衡阳分行应及时明确各网点的市场定位以及战略房展方向，学习和引进先进的管理理念，探索出一条符合自身现阶段实际情况的改革道路，从而进一步提升网点的经营管理水平，提升在衡阳市和周边县域地区内同业中的竞争实力。
………..
结论
网点的资源涉及到银行的方方面面，已不再是软硬件的简单结合。在新的技术革命和信息技术发展的大环境下，银行在使用多渠道多元化经营与发展的同时，对于各种资源的调配能力正起着至关重要的作用。 本文利用 SWOT 分析法对华融湘江银行衡阳分行的网点竞争优势与网上银行业务的发展进行分析，对这两个方面的优势、劣势、机遇和威胁都进行了初步的评价，经过多方面的调查和数据统计，华融湘江银行衡阳分行与本市其他同业机构相比，在一线业务人员效能、服务范围和产品种类等方面仍存在很大的差距，加上经营理念上的认识偏差直接导致了银行总体竞争能力处于劣势状态。 通过研究，本文指出华融湘江银行衡阳分行若要在衡阳市金融行业内持续发展，首先应部署好自己的发展战略，利用本土化优势弥补现阶段发展上的劣势，明确市场定位、提升品牌形象、优化绩效考核、加快网点建设，做出属于自己的金融产品，靠特色吸引客户；其次应该以客户的需求来进行市场的细分，通过物理网点结合网上银行来对已有的产品和业务渠道进行重新整合，以降低成本，最大限度满足客户需求为目标来稳步提升银行的盈利能力，增加市场的份额占有率。同时对于人力资源部分的改革也要做到在精简人员配置的同时将全员的培训常态化，加强一线人员队伍的竞争意识并创建多元化的营销渠道。网上银行业务的开发虽然拉近衡阳分行同本市其他同业银行竞争的距离，但风险防范意识仍需要摆在首位，这也是传统物理网点经营发展时应重点关注的问题。
............
参考文献（略）