1绪论
1.1研究背景
自改革开放以来，我国保险行业得到了快速发展，市场参与者更是不断增加。随着对外幵放程度的不断增加，保险业的相关法律法规陆续出台，我国保险业蓄积数十年的能量开始以惊人的速度释放：其经营业绩以每年接近30%的速度持续增长，保费收入在GDP中的比重不断增加，且保费收入的增长速度远远高于GDP的增长速度；保险密度也显著扩大。2009年我国原保费收入达到11137亿元，其中寿险保费8261.5亿元，财产险保费2875.8亿元，是改革幵放之初1979年的2421倍多。2013年我国实现保费收入1.72万亿元，同比增长11.2%，比上年提高3.2个百分点；全国保险公司利润总额达到991.4亿元。此时，保险公司数目也自1980年的一家激增至138家。其中财产保险公司63家，人寿保险公司70家，养老保险公司5家。伴随着中国保险业的蓬勃发展，我国保险公司也受到外资保险公司大量涌入中国市场的冲击，2013年虽然A保险集团公司进入中国三大保险公司排行榜名单，但是在2013年保费排名前十名的保险公司中，A保险集团公司却没有呈现正增长，A保险沈阳分公司的营业利润也呈现出下降趋势。其在2011年其营业收入为388791百万元，营业支出347780百万元，营业利润为41011百万元；2012年其营业收入为385388百万元，营业支出为364842百万元，营业利润20546百万元；2013年其营业收入405379百万元，营业支出394424百万元，营业利润为10955百万元。近三年来A保险沈阳分公司的营业收入呈现正增长趋势,但营业支出却呈现出比营业收入更大额度的增长，这就造成营业利润的逐年下降。这突出了一个什么样的问题？A保险沈阳分公司的年度营业支出在逐渐加速增加。
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1.2研究目的和意义
保险行业中，从利润构成来看，保费是保险公司取得收入并建立保险基金的来源，它是保险公司承保业务能力和保险责任的大小的真实反映；保险成本主要表现在赔款等方面，但此两者很大程度上取决于外部参与者（如客户、公估师和律师）的态度。所以，要实现预期的利润，公司内部的费用预算管理显得尤为关键，这就要求公司必须做好费用预算管理的工作。鉴于此A保险沈阳分公司考虑到要细化费用预算管理，于2009年初开始实施了费用预算管理。但因为费用预算管理单位职责不明确、费用预算编制方法单一，欠缺有效的费用预算管理管控手段，激励制度和措施不健全等致使费用预算管理困难重重。A保险沈阳分公司营业支出状况如表1.1所示。其中营业成本项目为退保金、赔付支出、摊回赔付支出、提取保险责任准备金、保单红利支出、资产减值损失等，营业费用项目有营业税金及附加、手续费及佣金支出、业务及管理费和其他业务成本。从表1.1中可以看出近年来A保险沈阳分公司的年度营业费用在逐年上涨。如何有效降低费用支出已成为A保险沈阳分公司日趋重视的问题之一。
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2费用预算管理相关理论基础
2. 1费用
费用，顾名思义，是企业生产运营的过程中、提供服务中产生的相关耗费，换言之，费用就是企业在正常的经营活动中为了获取营业收入而必须耗费和支付的资产。企业发生的费用在一定程度上表示企业资产的降低或者企业负债的提升，代表着企业经济利益减少，相反，收入代表了企业经济利益的提升。正如《国际会计准则》中所说：“费用是指会计期间经济利益的减少，其形式表现为由资产流出、资产递耗或是发生负债而引起业主产权的减少[8]。”美国财务会计协会准则委员会在《论财务会计概念》一书中，对费用所下的定义是：“费用是某一个体在其持续、主要或核心业务中，因交付或生产了货品，提供了劳务，或进行了其他活动，而付出的或其他耗用的资产，或因而承担的负债（或两者兼而有之）”中国财政部于2006年新颁布的《企业会计准则》中将费用表述为：“费用是指企业在日常活动中的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出_。”虽然各国主体对费用下的定义有差异，但费用一般都具有两项特征：费用最终将导致企业经济利益与企业所有者权益的减少。费用与成本既有联系也有区别。虽然它们都是耗费或支付的各项资产，但严格来讲，它们是有区别的：成本并不等同于费用。费用是相对于收入来讲的，只有耗费或支出与当期收入相配比时，即记入当期损益时，才能成为当期费用。费用必须与期间相联系，而成本与成本计算对象相联系。当期的成本不一定是当期的费用。比如，产品的生产成本只有在产品销售后才能确认为费用。生产产品的生产成本在产品没有销售之前，只是一种资产（在制品或产成品），只有产品销售以后才能作为产品销售成本，转作当期费用。也就是说，本期为生产产品而耗费或支付的资产，先形成在制品的成本，待产品加工完工后再形成产品成本，最后在产品销售后形成当期费用。
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2.2控制概述
自1948年美国的诺伯特.维纳（Norbert Wiener)的《控制论——关于在动物和机器中控制和通信的科学》一书问世以来，控制论已经渗透到了自然科学和社会科学领域。他把控制论看做是一门研究机器生命和社会中控制和通信的一般规律科学"n。在控制论中，“控制”的定义是：为了改善某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加于该对象上反馈控制的作用，就叫做控制。由此可见，控制的基础是信息，任何控制都有赖于信息的反馈来实现。信息反馈是控制论的一个重要概念。信息反馈就是指由控制系统把信息输送出去，又把作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制的作用，以达到预期的目的。美国管理学家斯蒂芬.P.罗宾斯把控制归纳为了五个方面的内容：人员控制，财务控制，作业控制，信息控制，企业绩效控制其中对人的控制是最复杂和困难的一部分，因为人是企业资源中的最活跃因素，且几乎每一部分的工作都需要人来完成。另外，控制按照不同的分类方法可以分为不同的类型。比如按照控制信息的性质可以将控制划分为前馈控制，现场控制和反馈控制；按照控制力量的来源可以将控制划分为外在控制和内在控制；按照控制的手段可以将控制划分为直接控制和间接控制。
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3 A保险沈阳分公司费用预算管理现状及分析..........16
3.1A保险沈阳分公司概况.........16
3.1.1公司基本情况.........16
3.1.2公司组织架构.........16
3.1.3A保险沈阳分公司财务现状.........17
3.2A保险沈阳分公司费用预算管理现状.........18
3.2.1A保险沈阳分公司费用的确认.........18
3.2.2A保险沈阳分公司费用预算管理组织机构设置.........22
3.2.3A保险沈阳分公司的费用预算管理情况.........23
3.3A保险沈阳分公司费用预算管理存在的问题.........26
4A保险沈阳分公司费用预算管理改进方案.........32
4.1费用预算管理改进思路和改进原则.........32
4.1.1费用预算管理改进思路.........32
4.1.2费用预算管理改进原则.........32
4.2构建费用预算管理体系.........33
5A保险沈阳分公司费用预算管理改进方案.........40
5.1 思想认识.........40
5.2制度保障.........41
5.3预算管理组织与内容重组.........43
5 A保险沈阳分公司费用预算管理改进方案实施保障措施
5.1思想认识
费用预算管理工作涉及企业所有层次的权责利，需要企业全体员工全方位的配合才能顺利地实施进而营造一种全员参与的费用预算管理环境。做好费用预算管理既需要企业高层领导的重视也需要基层人员参与意识的提高。首先，要向A保险沈阳分公司全体员工对费用预算管理全面性的认识，即“全员、全过程、全要素”。就费用预算编制而言，全员是指公司所有层级、所有部门和全体职工都要参与到费用预算编制过程中；全过程是指公司的所有业务（销售与服务，投资与经营）、所有板块全部涵盖在预算范畴之内；全要素是指公司的人力、物力、财力、信息等有形资产和无形资产，全部通过费用预算按照战略目标整合为一体。其次，在全员参与程度方面，A保险沈阳分公司需要加强的工作如下：需要A保险沈阳分公司的高层领导提高重视和参与程度。这不仅要求公司的总裁室直接介入费用预算管理的权责受理、项目审批等具体环节的指导，还要要求总裁室在费用预算管理的整个过程中凭借自身的权威性推广费用预算管理意识在公司的普及，否则费用预算管理就不会取得良好效果。另外，公司董事会以及总公司的高层管理人员也应全力以赴、积极配合，确保费用预算管理的正常实施。总公司高层管理人员是费用预算编制参考战略目标的制定者，也是各个职能部门制定费用预算任务的审批者，他们对费用预算管理的态度会直接影响到子公司董事会、总裁室乃至每个职能部门领导者对费用预算管理的态度。
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结 论
作为一个集费用预算编制（前馈控制），费用预算执行（现场控制），费用预算考核（反馈控制）的循环流程，费用预算管理结合费用的概念，控制的内涵和预算管理的精华对A保险沈阳分公司的资源配置、战略推动、内部协调、利润增加方面必将发挥越来越重要的作用。本文在查阅大量文献和书籍以及搜索网站信息的基础上，从财务学与管理学的双重角度，对费用、控制、预算管理的相关理论进行了一定的梳理，进一步分析了费用预算管理的内涵、组织架构体系和费用预算管理流程，并结合A保险沈阳分公司的现行费用预算管理状况，分析A保险沈阳分公司在费用预算管理中存在的问题及危害，提出公司的费用预算管理改进方案，并进一步探讨了 A保险沈阳分公司费用预算管理改进方案实施保障的措施。这些探讨性的工作对A保险沈阳分公司完善费用预算管理工作起着重要的指导意义，对其他保险公司在提高费用预算管理效率方面也有着借鉴作用，最终提高类似企业乃至整个社会的经济效益和竞争力。本研究的贡献与特色在于：
(1)结合费用、控制和预算管理的内涵建立了费用预算管理的流程，并在A保险沈阳分公司的组织结构的基础之上分析得出其费用预算管理组织架构体系。
(2)根据多年的工作实践情况，参考同行业对费用预算编制、实施和考核的实际情况，为A保险沈阳分公司提供了费用预算编制可以参考的方法。
(3)结合A保险沈阳分公司费用预算管理实际状况，讨论了更为合理的费用预算考核指标的制定，对实现短期与长期利益、局部与整体利益的协调发展，最终对公司的长期可持续发展有着促进作用。
(4)对A保险沈阳分公司的费用预算管理体系作了改进，使在由董事会领导下的预算管理委员会下设置费用预算管理委员会，由总裁室分管，也进一步加深了各部门及部门员工对费用预算管理的参与程度，并促进各部门之间的有效沟通。
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参考文献（略）