第一章 绪论
1.1论文的研究背景
中国是一个人口大国，人口大国需要大型化与综合化的百货业。随着经济发展和居民消费能力的不断提升，未来中国有望成为全球范围内各类商品最大的消费市场，并跻身收入和盈利均达全球领先水平的零售企业，从这方面来讲，我国百货零售业存在着巨大的发展空间。纵观我国百货零售企业的发展历程，可以总结出这一规律：多数企业均采取了规模扩张战略，扩张路径形式多样，如直营连锁、并购、联合和特许经营等，拓展商圈，追求规模经济和范围经济[1]。伴随着企业门店数量增加和社会环境的变化，目前我国零售行业内的竞争愈演愈烈，为谋求发展各百货零售企业必须从战略角度思考企业未来，为企业的可持续发展做好规划。随着经济和文化的发展，消费观念、时尚潮流都在逐渐发生变化。中国人口基数庞大，拥有巨量消费者，不同的消费者有不同的消费需求，从奢侈品、耐用品到时尚品牌以及个性化的商品消费者都有不同程度的需求，一定程度上来讲，百货零售业的大型化和综合化发展才有可能能够适应这种消费容量及相当一部分的消费需求。此外，从地理位置上来讲，百货零售机构在距离上比较接近消费者，十分便利，是消费者日常生活中不可或缺的购物场所之一。多年以来，百货行业一直是进入壁垒相对较低的行业，加之我国缺乏相关的城市规划文件、法案，助长了我国百货零售行业的过度扩张。从近几年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平，这种超饱和状态必然造成竞争过度激烈[2]。自我国“入世”以后，大量的外资零售商企业开始大肆抢滩中国市场，虽然数量有限（大型的只有沃尔玛、家乐福等），但其拥有咄咄逼人的低价优势和全新的经营观念，在相当大的程度上，使得我国的零售企业只有招架之力。外资百货零售商依靠规模优势进行价格竞争；依靠高质量的优质服务，进行服务竞争；依靠高薪吸引人才优势，进行智力竞争；依靠高水平的管理和企业形象，进行全方位竞争[3]，使得我国百货零售业的竞争日益激烈。
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1.2 研究的目的和意义
1.2.1 研究目的
本研究旨在为 LY 集团设计一套中长期发展战略。通过深入研究 LY 集团的发展历程，发现其在发展过程中的问题以及优势，并对存在问题的方面加以改善，尤为严重的问题要纳入战略高度，予以纠正，确保 LY 集团的发展。目前 LY 集团的组织架构、经营理念、人力资源、竞争策略等方面存在着一定的缺陷，本研究拟从这四个方面对 LY 集团进行研究，通过所学的知识，希望能够为 LY 集团未来的发展提一些建议。
1.2.2 研究意义
首先来讲，LY 集团目前的发展很平稳，在邢台市的竞争对手并不多，一定程度上可以作为成功的典范，为同行业商业机构的发展提供借鉴。其次，邢台市在我国仅可以定义为三、四线城市，我国学者对于地处三四级城市的百货零售商业机构的研究很少，但是确实具有研究意义，随着我国城市化进程的加快，这些企业该如何实现发展转型，是具有现实意义的。最后，随着百货零售行业的竞争日趋白热化，LY 集团亟需一个可以操控全局的战略部署，以期在百货零售业占据一定的市场份额。
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第二章 LY 集团发展战略设计的外部环境
2.1 百货零售行业发展概况
百货零售市场是一个成熟的市场，一个存在激烈竞争的市场。百货零售市场最大的特征是具有多样化、多层次的复合结构。由于百货零售业市场准入门槛较低，其固定资产刚性较小，可进可退，因此经营灵活，再加上需求的多样化，区域的差异化，其市场可做出众多细分市场[5]。近几年来国内的企业已经在营销观念、市场细化和内部的经营管理上获得一定进步，销售额有所增加如表 2.1[6]所示，与此同时，我国城乡四级百货零售网络已基本完备，原国有商业机构逐步衰落，民营与个体经营机构已成为市场主体，经营效益不佳[7]。但在经营管理方面却是粗放的，与发达国家比较还有一定的差距，先进的经营方式和管理模式却使其成本远远低于我国9]。未来我国百货零售业将在超级市场等实体强势零售业态和电子商务等网络零售业态的多重夹击之中步入衰退期，面临着严峻的生存与发展环境[9]。我国百货零售业只有走更加人性化、现代化的道路，充分整合企业内外部资源，提升综合实力，培育核心竞争力，学习西方发达国家的先进经营理念、经营模式，苦练内功，才能谋求发展。
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2.2 邢台市百货零售行业发展概况
目前，邢台市有各类商业网点 3100 余家，总面积达到 150 万平方米，万人拥有量 60 余家，人均零售业面积超过 1.0 平米。其中大小超市 112 家，营业面积约 12 万平米，百货店和专业店 1692 家，营业面积 32.8 万平米。在现有商业网点中，规模以上的百货、超市和专业店共有 25 家，其中超市营业面积大于2000 平米的共 8 家，总营业面积 65000 平米；百货商场面积大于 5000 平米的共 12 家，总营业面积 20.8 万平方米；专业店营业面积大于 5000 平米的共 5 家，总营业面积 64000 平米。邢台市现有规模以上超市、百货市场、专业店分布情况分别用表 2.2、表 2.3 和表 2.4 来展示。邢台市区商业网点的空间布局主要集中在桥东区的马路街和桥西区的中兴西大街。桥东区作为老城区，人口相对密集，并具备一定的商业基础，基于历史原因，形成了以原马路街为轴，北至西门里、东门里，南至西大街的以低层次、小高层为主的市商业中心。随着改革开放后经济的发展，一方面桥东区商业用地受到局限，另一方面桥西人口日渐密集，且拥有非常好的用地条件，所以目前作为城市发展轴的中兴大街两侧集中了许多大型零售商业网点。故从时间和空间上来看，邢台市市级商业的重心经历了由桥东的马路街转移至桥西中兴大街的过程。
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第三章 LY 集团发展战略设计的内部环境.... 15
3.1 LY 集团简介........ 15
3.2 LY 集团组织结构分析....... 16
3.3 企业能力分析 ...... 19
3.4 小结........ 22
第四章 LY 集团战略制定 .......... 23
4.1 LY 集团 SWOT 分析.......... 23
4.1.1 LY 集团内部优势与劣势分析 ......... 23
4.1.2 LY 集团外部机遇与威胁分析.......... 26
4.2 SWOT 分析得到的相关结论.......... 26
4.3 LY 集团战略制定.... 27
4.4 LY 集团总战略的匹配性分析........ 29
4.5 小结........ 31
第五章 LY 集团战略制定的实施与监控...... 32
5.1 LY 集团的战略实施......... 32
5.2 LY 集团战略实施情况的监控........ 33
5.3 相关建议 .......... 34
第五章 LY 集团战略制定的实施与监控
5.1 LY 集团的战略实施
采用目标管理法，将个分战略进一步细化成若干个子任务，再把子任务分解成部门任务，然后分配到具体的职能部门或事业部来完成，这些基层部门还需要将部门任务继续分解，以期这些任务落实到具体的岗位或个人。如此,以具体岗位和个人任务的完成促进部门任务的实现,以部门任务促进子任务的实现,以此类推,层层递进,总战略便可顺利实施。需要注意的是分配任务是明确责任的一种途径,在明确责任的同时要给予实施单位相应的权力和利益,坚持责、权、利对等原则,充分激发规划参与人员的主动性、积极性和创造性。战略实施首先必须有相应的组织结构来保证战略的执行，必要的机构设置与人员配备是LY 集团战略实施与促进的必要组织保证，组织结构是 LY 集团战略实施的载体,必须服从于战略规划,充分发挥其执行战略、衡量绩效、评估及纠偏、检测环境变化等职能,结构越合理、明确,战略实施越顺利。因此，必须妥善处理战略规划的前导性与组织结构的滞后性之间的矛盾,根据内外环境变化调整组织结构,使之与战略规划相适应,确保战略规划的有效实施。
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结论
通过对 LY 集团的发展战略研究，进一步加深了对 LY 集团的认识，同时深刻认识到在 LY集团未来的发展中机遇与挑战并存，要想在竞争中取胜从现在起必须苦练内功。在这里为其以后的发展提出以下四条建议。首先，可以将部分业务进行外包。从 LY 集团的价值链分析中：对商品从采购、配送、仓储到定价、上架、促销、服务这一经营主链条实施“价值链”管理，可以看出这些环节全都是依靠 LY 集团自身的资源予以支持的，这样很容易造成资源的分散，不易建立竞争优势。因此可以适当的将一些业务外包，优化资源配置，为顾客提供更多的附加价值，建立竞争优势，来应对国内外商业机构的竞争压力。其次，注重客户关系管理。目前 LY 集团与客户的关系就是单纯的买卖关系，以自我利益为中心，在交易过程中存在忽视他人利益的问题。在买方市场的条件下，LY 集团必须对顾客行为和特性的深入分析，以取得对顾客及其偏好、愿望和需求的完整认识，然后应用这些知识去制定营销战略、编制营销计划和发起营销活动。通过别具新意的营销活动来建立、培养和维持与顾客之间长期互利的接触，借以实现顾客价值的最大化和企业收益的最大化之间的平衡，即顾客与企业的“双赢”。
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参考文献（略）