1 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 选题背景
受新冠肺炎疫情的影响，国际关系格局变化和经济优劣势区域发生了重新布局，人才战略性地位和价值受到了各国全所未有的重视。国内外经济发展环境的复杂多变导致企业之间的竞争更加激烈。企业为了争强自身的核心竞争，也开始想方设法招引各类人才。据悉，自 2020 年起，多地都推出了人才引进策略，期望通过各种优厚的人才待遇和政策招揽优秀人才以解决企业在发展过程中遇到的关键技术难题。诚然，人才引进至关重要，但企业能否成功留住人才才是关键。因此，建立健全的积极开放有效的人才制度体系，才能留住人才，而科学合理的绩效管理体制则是人才制度体系中非常重要的一部分。
绩效管理是助推企业发展的有效管理工具，通过一套科学合理的绩效考核评价体系对员工的工作情况进行考核，以发现企业与员工存在的问题，寻求改进方法，以提升企业的效益。但是就我国当前的企业绩效管理情况来看，绩效管理实施难度大、绩效管理成本高等难题依旧存在。 L 集团是一家位于山东省日照市的以房地产开发经营为主，集房屋建筑工程设计、施工、安装、物业管理于一体的综合性房地产开发企业，自成立以来始终秉承“建设一批、收益一批、储备一批”的开发模式，高品质地开发住宅小区。集团在发展过程中受到社会各界的广泛认可，但随着集团规模的不断壮大及行业竞争的加剧，当前的一些管理方式方法已不能满足集团发展的需要。其中，绩效管理制度的改革就迫在眉睫。L 集团现行的员工绩效考核评价体系存在绩效考核敷衍了事、领导一人打分确定绩效的单一考核方式等问题，致使绩效考核在 L 集团的企业管理中没有发挥其应有的作用。
为了解决 L 集团所面临的困境，本文基于 L 集团的实际发展情况，通过问卷调查及座谈调研等方式归纳总结现行的员工绩效管理存在的问题，借助绩效管理的相关理论和方法，为 L 集团的员工绩效管理评价体系提出优化方案，以期能够为 L 集团的企业效益提高提供一定的借鉴。
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1.2 国内外研究现状
关于绩效评价的研究，国内外学者已经展开深入的理论探索，并取得了丰富的研究成果。笔者将简要阐述国内外学者在员工绩效管理方面的相关研究成果并做简单的评述。
1.2.1 国外研究现状
绩效评价起源于 19 世纪初 Robert Owens 通过黄、白、蓝、黑四种颜色的木块区分棉纺厂员工的工作业绩水平。随后逐渐被广泛应用于人事管理领域，以定量评价员工的工作业绩。
在绩效定义上，有人认为绩效是员工为实现组织目标而产生的所有行为的总和[1]，也有人认为绩效是指我们眼睛能够看见的实际行动的总和[2]。在绩效评价内容上，Flippo[3]认为动态观察记录员工的工作状况而进行评价，可以使组织内部员工的工作能力发挥到最大。Borman[4]认为绩效涵盖任务绩效和周边绩效；Michell 等[5]的研究表明绩效评价是企业进行薪酬管理和培训制度的依据；Ulrich[6]认为绩效管理需从文化、系统、个人等层面综合考察；Fabian 等[7]认为要想在企业管理中最大程度发挥绩效管理的作用，需要人才高素质、强领导力的管理者与完善的激励制度的三重保障。在绩效评价方法上，主要集中于平衡计分卡法[8-11]、360°评价法[12]、关键指标评价法[13]等方法的研究上。绩效考核评价方法的选择需要结合企业的实际发展情况而定，传统的单一考核方法往往难以满足企业的发展需要，更多是需要采取多种考核方法与考核手段相结合的综合性应用。如：Wame（r2015）[14]研究设计出了一套基于绩效考核源头与绩效考核结果的高效绩效评价方法-“-双面神”；Oyewobi 等[15]设计了一种平衡计分卡与商业卓越模型相结合的综合评价模型；Khakbaz 和Hajiheydari[16]探讨了动态平衡计分卡理论。在绩效考核指标上，David 等[17]指出绩效考核指标的选择应与企业的实际发展状况相匹配；Ziskin[18]认为在重新设计绩效考核体系时应选择简洁的绩效测量工具，细化考核指标。
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2 相关理论概述
2.1 绩效、绩效考核、绩效管理
绩效一词从字面上理解，其应该包括业绩和成效，即组织或者个人完成某项任务时取得的成效。然而，绩效在不同的情境下所涵盖的内涵有所不同，因此在绩效定义上目前还没有统一的定义。有学者将绩效归纳为我们眼睛能够看见的实际行动的总和。事实上，绩效是企业管理中的高频词汇，在人力资源管理过程中，组织绩效和员工绩效是工作的重点之一，要求企业和员工个人为了实现企业目标所完成任务的工作情况或效果。本文，笔者认为绩效是指企业管理中绩效管理的输出结果，输出结果需要依据企业的战略规划设定相应的目标，依据市场信息和历史数据得出相应的目标值。
绩效考核是指企业为了识别战略目标的达成情况及企业发展中遇到的难题，定期对组织和员工的履职目标进行考核评估，为绩效奖惩机制的实施提供数据依据，以此来驱动企业员工和团队达成经营目标，同时也能够制定促进企业发展的改进措施。绩效考核必须与员工的利益相挂钩，包括但不限于绩效奖金、加薪等。因此，绩效考核就是通过不断发现问题、挖掘问题并找到合适的方法解决问题，从而实现企业和员工的共同进步的过程。
绩效管理是指在企业战略目标的指导下，在有限的时间和资源支持下，将员工的才华和能力转化为绩效，从而提高企业的效益。在绩效管理过程中，要将员工的才华和能力转化为绩效就必须遵循 PDCA 循环过程，即：
1）绩效计划。依据企业战略规划目标的拆解，逐级将分拆后的指标下沉部门与具体岗位，为员工设定具体详细目标，同时明确绩效管理周期和权限，设定和选取绩效考核指标，采取合适的方法确定各指标权重。具体而言，在这个阶段需要完成考核周期确定、绩效指标选取、绩效指标数值和指标权重确定及绩效合同的签订。
2）绩效指导。透过部门将战略事项拆分至具体职位，形成职位的经营责任，明确职位的工作目标。同时设置台账，记录员工工作过程中的相关数据，准确掌握员工的工作能力和工作水平，并明确绩效考核过程中的指导权限与事项。绩效指导是绩效管理过程中非常重要的一个环节，主要是为了保证上下级之间进行充分的沟通。企业管理者和员工可以通过绩效指导确认工作计划，对业务进行指导并及时纠正业务偏离绩效目标。对于管理者来说，通过绩效指导可以对员工在工作过程遇到的问题进行分析，并提供一些改善工作方法的建议或者相应的资源支持，也有助于管理者更加了解下属员工的工作情况，对他们的工作绩效做出更合理的评价，确保绩效考核方案更顺利的实施。对于员工而言，通过绩效指导和面对面的沟通可以让员工了解自己工作中存在的缺陷，并明确自己未来应该做哪些工作方法的重点改进。企业管理者可以通过面对面的沟通及时反馈给员工的绩效考核结果，并为后进员工提供工作方法改善的建议，从而实现员工与企业共同解决问题，共同成长的目的。
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2.2 绩效管理的作用
绩效管理对企业的重要作用不言而喻，它是目前绝大多数企业在企业管理过程中所采取的有效管理工具，在企业管理中发挥着不可或缺的作用：
1）从企业的角度来看。绩效管理的实施目的是为了让企业获得更高的效益。在实际操作过程中，通过对企业战略目标的层层分解，确保企业的所有事情都有人员完成，所有人员都有事情可做，并且保证每一位员工都是朝着企业的战略目标方向努力。此外，企业能够根据市场外部环境的复杂变化做出快速反应，同时调整战略目标并下沉至每位员工，以此形成企业与员工共同奋斗的一直目标。
2）对于企业管理层而言。绩效管理的实施必然在员工开始工作前已经向下属介绍了与工作相关的制度，员工知道自己在工作岗位的每个时期的履职目标，还可以通过绩效管理帮助其不断强化下属员工的正确行为，并及时获得下属的工作信息，了解他们的工作状态，发现他们在工作过程中存在的不足之处及发展潜力。此外，管理者可以借助绩效管理手段将员工的绩效与薪酬、职位晋升等挂钩，奖励先进鞭策落后。
3）对于普通员工而言。绩效管理可以在一定程度上让自己的工作付出获得更多的认同感与成就感，了解自身的不足，不断改善工作方法，努力提升自己。同时通过绩效管理可以让自己获得物质奖励、培训、职位晋升等机会，也能够根据自身的优劣势进行职业生涯规划的调整。
绩效管理一方面需要解决企业的策略问题，在员工责任感、企业凝聚力和工作效率等方面促使企业和员工达成一致目标，避免出现员工对工作不负责、工作效率低下、能力高的员工流失等现象。为此，绩效管理需要结合员工的能力特点为他们设计职业发展路线，理清每位员工适合什么工作，需要补充什么基础知识或能力，或者了解员工需要吸收哪些新知识等员工发展问题，以此来保持员工的忠诚度。另一方面，绩效管理需要解决工作绩效与奖惩、岗位调整、薪酬之间的关系，确定哪位员工应该晋升，哪位员工应该降薪，哪位员工又应该进行岗位调整等。
人力资源管理论文参考
3 L 集团员工绩效评价现状分析 ............................... 13
3.1 L 集团简介 .......................................... 13
3.2 L 集团人力资源现状 ............................ 13
4 L 集团员工绩效考核方案设计 ....................................... 24
4.1 员工绩效评价体系设计 ................................... 24
4.1.1 绩效考核评价体系设计目标 .................................... 24
4.1.2 绩效考核评价体系设计思路 ........................... 24
5 L 集团员工绩效考核方案的实施与保障 ................................... 41
5.1 绩效考核参与主体 ............................................. 41
5.2 绩效考核周期 ................................. 42
5 L 集团员工绩效考核方案的实施与保障
5.1 绩效考核参与主体
在 L 集团，当前的考核方式为：总裁负责对副总裁实施考核，副总裁对分管的各部门、子公司负责人实施考核，部门负责人负责对普通员工进行考核。这种考核方式较为简单粗暴，存在诸多的弊端。如：领导对被考核者的打分有可能很大程度基于自身的主观看法，缺少对直接下属工作观察的全面性，有失客观公正性，无法真实反映出员工的实际工作状态和工作绩效。实际上，对于管理层的考核周期较长，单一的绩效考核方式对管理者的绩效考核可能存在较大的片面性，尤其是工作能力、工作态度等方面的定性指标，其直接下属可能对其工作的实际情况更加了解。为了改善 L 集团现有的绩效考核方法，本文针对中高层管理者的绩效考核方案实施采用 360°绩效考核法，选取多参与主体共同实施，以实现对管理者绩效考核的公平、公正。采用 360°考评法的原因在于：这是一种全方位的考核方法，能够从各个层次、各个角度、各个群体来评估一个管理者的绩效，从而保证对管理者的绩效评估的公正性和有效性。这种方法也比较适用于考核周期较长且对员工能力素质要求较高，中高层管理者刚好比较适用于这种方法。本文以营销部负责人为例阐述具体的考核方式，内容如下：
1）营销部负责人基于自身的工作目标计划完成情况与工作完成质量进行自评，然后营销部负责人向参与考核评价的参与主体（分管营销部的副总裁、同级同事、直接下属、客户）进行工作情况汇报，使得各位考核主体能够充分了解营销部负责人的工作完成情况与工作能力。
2）各位考核参与主体（分管营销部的副总裁、同级同事、直接下属、客户）基于营销部负责人的工作情况汇报，就相关的关键绩效考核评价指标对其进行打分评价。在评价的过程中，不同的参与主体对营销部负责人考核的侧重点应有所不同。如：直接分管领导主要评价其在该阶段的工作目标计划完成情况、下一阶段工作计划安排及工作能力提升情况；同级同事主要考核在关联工作中的营销部负责人对工作的相互配合情况及完成情况；直接下属主要考核营销部负责人的团队领导、人才培养及对员工关怀等方面；而客户方面可以直接以客户满意度调查或者客户投诉数据进行替代。
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6 结论与展望
本文以 L 集团的员工绩效考核评价为研究对象，基于绩效管理过程中的相关理论梳理，结合 L 集团的实际运作与发展状况，借助问卷调查法和访谈法发现和分析 L 集团现行员工绩效考核的现状，归纳总结 L 集团在绩效管理方面存在的问题，并通过 BSC 法对L 集团的战略目标进行层层分解、逐级下沉，以 KPI 法和 AHP 法分别确定关键绩效指标及其权重，并以 360°法对优化后的员工绩效考核评价方案进行实施。本文研究的主要内容和结论有以下几点：
（1）通过问卷调查和对集团内部相关员工的进行访谈，归纳和分析出 L 集团的员工绩效考核评价体系存在绩效考核方式单一、员工不满意现行绩效考核方案等问题。
（2）首先采用平衡计分卡法对 L 集团的战略目标进行层层分解，逐级下沉，落实到每一个具体岗位。其次，采用 KPI 关键指标法对 L 集团的营销部和行政部的负责人与普通员工的关键绩效考核指标进行筛选确定，并借助 AHP 法计算各项指标的权重。最后，在绩效考核方案的实施阶段采用 360°考评法，全方位反映员工的真实工作情况，尽可能公正公平的对员工进行工作绩效考评。
（3）绩效考核优化方案中，明确了绩效考核的参与主体为被考核人本人、同级同事、上级领导、直接下属与客户，且规定了每一个参与主体评分的权重；以营销部和行政部为例确定了绩效考核周期，考核周期的划定需要以具体部门、具体岗位的特点为依据；建议L 集团开通绩效评价结果申诉渠道，落实绩效面谈制度；细化绩效考核结果与奖金、职位晋升、培训机会等相挂钩的管理制度。
（4）最后，笔者建议从组织层面成立绩效管理委员会和绩效考核小组，从培训、考核结果公示与反馈、绩效考核奖惩等制度层面等完善绩效考核管理制度与流程，并提出相应的绩效考核方案实施保障。
参考文献（略）