1 绪论
1.1 研究的目的与意义
1993 年 3 月，在广东的顺德诞生了 S 速运公司。自成立以来 S 速运公司一直提高服务质量，从而达到市场的要求，与此同时在国内外组建起了巨大的服务覆盖范围。到 2015 年，S 速运公司的人数已经近 35 万人，运营车辆 16000 多台，中国本土的服务网点多达 12000个，香港澳门和国外的服务网点近 260 个。如此庞大的公司，在 2014 年开始了转型，2015年初基本形成以传统速运业务、仓储电商业务、供应链冷运业务、商业门店业务、金融保险业务为主的五大事业群架构。伴随着 S 速运公司战略的转型和业务的调整，大量的组织和部门如雨后春笋般成立，产品和服务类型也日新月异，这给人力资源工作带来了严峻挑战。自 2014 年以来，S 速运公司与 IBM、SAP 等公司合作，进行人力资源专业诊断和系统开发，逐步建立起以 COE、SSC 和 HRBP 为核心的“三支柱”战略型人力资源管理体系。外部咨询公司的诊断结果认为 S 速运公司的人员组织架构过于臃肿，可以削减 2/3 的人员，在 S 速运公司既要考虑业务收入不受影响，还要考虑人工成本持续下降的背景下，适合企业战略的人力资源规划就显得尤为重要，特别是业务网点的人员规划和配置急需开展研究分析。笔者先后负责 S 速运公司深圳业务区的人才发展、培训和获取工作，直至目前负责的组织发展模块，积累了较为丰富的业务知识。在 S 速运公司变革的背景下，无论从工作必要性和企业急迫性来说，对于人力资源规划的思考和研究都具有重大的实际意义。我希望通过专业的分析和研究，结合 S 速运公司的经营战略，制定其深圳业务区的人力资源规划思路。鉴于 S 速运公司现状，为保证研究效果的准确性，本文将选取 S 速运公司深圳业务区 X 网点进行聚焦分析，并构建出与之吻合的 X 网点各项人力资源规划举措，从人力资源角度确保业务网点实现“保质、保量、保利润”的经营战略目标。
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1.2 学术应用价值及创新点
1.2.1 学术应用价值
无论在学术还是企业经营的推进上，探讨和剖析人力资源规划都体现出重要的学术和经济意义，将经营策略与人力资源管理联系起来，并付诸于实践是战略性人力资源管理的精髓，而如何确定未来公司的方向和决策建议，进而影响用人战略调整是人力资源计划的核心所在，因此通过对快递行业的人力资源规划的分析研究，有助于劳动密集型行业的人员规划在学术上的经验沉淀。人力资源部作为支撑业务发展的重要职能部门，给企业提供源源不断的生产力，尤其是业务网点的人员供给。而企业在实际运行中，如果采用书本上的需求预测工具和供给预测工具，会使得人力资源规划的结果与实际产生较大偏差，从而会影响了业务的正常发展，适应于类似快递行业的劳动密集型产业的人力资源规划，相关的专业分析工具更是微乎其微，因此借助 S 速运公司近三年的业务网点各项人员数据进行统计分析建模，能够形成适用于快递行业的人员规划工具，使得企业在人员投放应用过程中，更加有的放矢。
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2 理论综述
2.1 人力资源规划的溯源和现状
在 19 世纪末到上世纪六十年代期间，人力资源规划开始被学者关注，相关概念也随即产生并得到广泛和深入的研究。1977 年，人力资源学术研究机构在西方发达国家率先组建，并且在未来的一段时间内，分析认为人力资源战略与规划之间渐渐生成了较为紧密的关系。戴尔(Dyer.1984)[1]和伦迪(Lundy.1996)[2]等管理学泰斗分析得出人力资源战略与组织战略之间的关联性。Gomez- Mejia (1992)[3]研究与波特成本领先、差异化和集中化竞争战略相协调的人力资源战略。伯德和比奇勒(Bird and Beechler.1995)[4]提出了与米勒和斯诺的防御者、探索者和分析者战略对应的累积者、协助者和效用者战略的三种人力资源战略。在此之后，戴姆斯 W 沃克(2001)[5]汇总了这阶段人力资源规划与人力资源战略趋于统一的状态，他认为人力资源战略已经成为企业战略的重要组成，它会伴随企业所处的环境调整进而影响企业战略，使其在内外部达成高度统一。其它专家也感受到了这种趋向，德莱理和多蒂(Dealer and Doty.1996)[6]研究称差异化的人力资源规划也应该随战略改变而优化。安东尼(Anthony.1996)[7]分析称将战略规划与人力资源管理进行组合构建出战略性人力资源规划，以帮助组织建立竞争优势。国内人力资源规划专家赵曙明(2002)[8]汇总了众多内地及海外学者的理论，总结得出人力资源规划的含义。刘明鑫等(2010)[9]借助对人力资源规划内容和职能的研究，从企业组织结构设计、人力资源资源需求和供给预测和实施等方面入手，最终使战略规划以及各项业务规划归属人力资源规划之中。方法和工具的使用与创新是这段时间大陆专家们在人力资源规划探索上聚焦点。赵君等(2006)[10]指出企业的生产、服务需求将对人力资源需求产生较强影响，它会根据外部竞争市场环境的调整而波动，而最为主要的影响因素来自于内部、外部环境和员工质量等。曾丽珊(2009)[11]分析称现代企业的人力资源需求预测影响的因素来自于多个方面的交叉作用，而并非单一因素的作用，她通过罗列对比较为常见的预测方法优劣势后，阐明企业不能千篇一律、盲目追求复杂的筛选预测方法，而更应该着眼现实选取最适用的方法。张立(2009)[12]借助灰色预测模型 GM(1, 1)，提取汇总企业历史人数叠加计算后的标准光滑性检验和验证指数规律，再导入 MARLAB 软件模拟出需求数据模型。李松媛等(2011)[13]在研究中借助岗位接替法和马尔科夫矩阵模型进行人力资源供给预测，探索人力资源供给预测的可行性结果。从以上国内外众多
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2.2 人力资源规划的内涵
所谓人力资源规划就是使企业的运营策略完整落地的各项人力资源计划及举措，其中最重要的就是在不同的时间推行差异化的措施，详细来说涵盖以下几点：1、人力资源规划和企业战略具有较强的关联性，得以实现的经营策略是人力资源规划的核心参照物，否则所开展的各种人力资源政策就会与运营策略产生冲突，更不用谈发挥作用了。2、企业的各项人力资源政策应该高效且可操作性强，否则将无法满足企业战略需要，在执行的过程中也将面临层层阻力，偏离既定的规划。3、人力资源规划中一定要解决企业收益和员工所得的问题点，进而才能确保两方面和谐双赢。总之，人力资源规划更加着眼于为未来的企业持续发展提前储备人力，也为企业快速转型储备优秀人才，以确保企业基业长青，与此同时，它在企业中也具有以下重要的功能：人力资源规划是在企业战略的基础之上编撰的，它们之间保持着互相影响的关系，因此它不仅要确保战略政策的落地实施，也要通过测算人员的数量、质量，以此来判断和人力资源政策正确匹配的可能性。当经营策略调整时，规划的具体人数、员工的能力要求和结构都要随之及时调整。
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3 S 速运公司人力资源现状分析.....12
3.1 S 速运公司基本介绍........ 12
3.2 S 速运公司人力资源现状..... 13
3.3 S 速运公司深圳业务区 X 营业部人力资源现状......... 14
3.4 S 速运公司深圳业务区 X 营业部人力资源存在的问题........ 19
4 S 速运公司深圳业务区 X 营业部人力资源供需预测分析.......21
4.1 S 速运公司深圳业务区 X 营业部人力资源需求分析...... 21
4.2 S 速运公司深圳业务区 X 营业部人力资源供给分析 ......36
4.2.1 X 营业部人力资源供给分析方法的选择.....36
4.2.2 X 营业部人力资源外部供给预测......37
4.3 X 营业部人力资源平衡分析....... 40
5 S 速运公司深圳业务区 X 营业部人力资源规划设计及实施 .......... 42
5.1 X 营业部人力资源总体规划....... 42
5.2 X 营业部人力资源各项业务计划........... 42
5.3 X 营业部人力资源规划的实施......... 49
5.4 S 速运公司深圳业务区 X 营业部人力资源规划的评价与控制.....50
5 S 速运有限公司深圳业务区 X 营业部人力资源规划设计及实施
5.1 X 营业部人力资源总体规划
S 速运公司深圳业务区 X 营业部人力资源总体规划以本营业部业务目标为指导，结合 S速运公司总体经营战略开展多方面的人资工作计划。S 速运公司己经明确了以快递运输为企业主营业务，并积极开发海外速运、冷运、重货运输、仓储、金融等业务范畴，计划三年内在国内主板完成借壳上市，逐步成为最值得信赖的国内外综合物流服务企业。因此，在 X 营业部人力资源规划上，不仅要着眼于前端及中端人员的招聘和保有，也要根据岗位技能要求，开展针对性更强的培训方案，提高各岗位层级员工的能力和效率，同时也通过建立有效的薪酬保障机制，打造协调开放的工作环境，确保公司人才队伍富有活力。在上文笔者对 X 营业部人力资源供需平衡进行测算对比后，可以看出 S 速运公司内部供给难以满足，主要依靠外部招聘满足人员，因此如何做好招聘与配置，成为该规划是否有效、能否满足业务需要的首要目标。通过历史经验的积累以及 X 营业部特点，线下及线上招聘、校企合作和公司内荐等方式手段成为主要人员外部获取的方法。X 营业部人力资源需求量最大的是岗位为前端及中端人员，其岗位特点为：劳动强度大、技术门槛低，学历门槛低，收入与劳动成正比，主要采用电动自行车和面包车为交通工具，属于高危户外劳动作业群体，同时，伴随 S 速运公司各项服务质量要求和新产品的上线推广，对员工的说话服务方式、素质形象、快速学习和服务意识方面都有一定的要求。
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结 论
随着快递行业的上市浪潮，资本的驱逐和竞争白热化使盈利水平的提高以及核心竞争力的深化成为各快递公司的重要工作目标，而人力资源作为企业不可获取的职能，其规划是否符合企业经营战略，是否设置合理，直接影响企业的生存和地位。本文在通过对比研究海内外人力资源的理论造诣，结合 S 速运公司的现状以及对深圳业务区 X 营业部人力资源现状的全面分析和探讨后，得出人员投入与业务增长匹配性不足，且人员流动性较大的问题，进而制定了 2016 年全年的 X 营业部人力资源规划，并得出以下结论:(1)选取比例分析法预测得出 S 速运公司深圳业务区 X 营业部前端人员需求数量为 190人，中端人员需求数量为 35 人；利用回归分析法预测得出 X 营业部前端人员需求数量为228 人，中端人员需求数量为 39 人。通过对比分析，最终选取回归分析法的预测结果，即预测 S 速运公司深圳业务区 X 营业部 2016 年前端人员需求数量为 228 人，中端人员需求数量为 39 人。(2)结合快递行业特点和员工任职要求，利用人力资源供给外部预测方法得出 S 速运公司深圳业务区 X 营业部 2016 年人力资源供给实现难度较小，可以满足人力资源需求预测数量。(3) 根据供需预测的权衡结果，有针对性地制定了 X 营业部多样化的人力资源工作计划，并在过程中提高人力资源部在团队决策中的参与度和话语权，及时修正可能存在的风险和挑战。
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参考文献（略）