宝鸡钢管公司销售人员绩效考核体系人力资源研究

本文是一篇人力资源管理论文，本文从以下六个方面为公司销售人员设计绩效考核方案：第一，组织结构的设计与调整；第二，应用平衡记分卡思想考核销售人员个体的绩效；第三，应用目标管理思想调整 KPI 指标体系；第四、制定考核计划并建立考核制度；第五，明确绩效考核的实施；第六，抓好绩效考核结果的应用。希望通过本文的研究对宝鸡钢管公司销售人员的绩效管理水平有所提升，在激烈的竞争中留住人才，提高员工忠诚度，提升企业的竞争力。

第一章 绪论

1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
企业的经营和发展都是受环境的影响。政治环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境、行业的发展变化都是影响企业战略选择的重要因素。经济增长的放缓、原材料价格上涨、消费者消费行为发生巨大的变化、互联网技术的发展和应用这些都为现代企业的经营带来机遇和挑战。企业如何在激烈的竞争中抓住机会，如何在残酷的竞争中脱颖而出？人力资源。企业的发展离不开人才的努力和人才的发展。因此，人力资源的保有和开发对于企业来说至关重要。随着人才市场的发展和变化，绩效考核已经成为人力资源管理工作的关键内容，甚至可以说是核心环节，对于企业发展扮演越来越重要的角色。有效的绩效考核是激励员工的重要手段，是实现企业战略目标的保障，但建立一套行之有效的绩效考核体系的方法和途径有哪些呢？对于这一问题，无论是理论研究和企业实践，都没有找到统一的答案。
自 2011 年以来，由于受国内外钢铁产业发展的影响，以及我国宏观经济形势的影响，使整个钢铁制造业发展缓慢，我国的钢管制造业以及相关行业也面临着严峻的挑战。本文的研究对象宝鸡钢管公司就是钢管制造行业的企业，其经营也面临着巨大的挑战，急需新的管理方法来提高企业的经营效率。
1.1.2 研究目的
宝鸡钢管公司隶属中国石油天然气集团公司，前身宝鸡石油钢管厂。建厂 58 年来，经过不断地技术改造和发展壮大，宝鸡钢管公司已发展成为集科研、制管、防腐、套管和焊管辅料加工于一体的国家大型高新技术企业，也是我国规模最大、品种最全、实力最强、市场占有率最高、最具成长性的专业化钢管公司。自 2000 年开始，国家大力发展基础建设，投资大量的人力物力财力建设重大输油输气管线，宝鸡钢管公司抓住了市场机遇，凭借依托中国石油集团公司的内部石油市场以及公司自身过硬的实力，公司在十几年间得到了快速稳固的发展，在此期间，公司的市场主要面向国内的重大管线，销售人员的工作重心主要是服务客户，做好相关售后工作。近三年来，由于受国家宏观经济形势的影响，整个钢管制造业发展缓慢，国家重大管线建设推迟，公司生产经营面临前所未有的挑战。面对严峻的形势，对宝鸡钢管公司而言，集团公司内部市场对企业来说简直是杯水车薪。销售公司作为整个宝鸡钢管公司的龙头，只有将销售目标定位在社会市场和国际市场的开发，才能使企业逐渐摆脱困境，走向胜利的明天。销售目标的完成是企业利润的保障。因此对于销售人员的绩效考核的重要性就不言而喻了。由此可见，建立一套科学有效的绩效考核体系对宝鸡钢管公司是非常重要的。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
对于企业绩效管理的研究始于上世纪 20 年代，生产力越来越发达，人在企业中的重要作用越发凸显，于是在西方资本主义国家最早产生了对绩效管理的研究，并产生了一系列对企业的实践活动有指导意义的理论成果。随着绩效管理相关理论研究的不断发展，尤其是近十年来，越来越多的研究成果指导着企业的绩效考核实践并不断完善。在对绩效管理研究的各个领域内，无论是企业的实践还是学者的理论研究，绩效考核丢失研究的热点话题，直至今日，绩效考核指标的选取、绩效考核方法的选择、企业绩效考核体系的涉及依然是企业经营和理论研究的主要话题。经过漫长的探索研究和思想的不断碰撞、争论，对于绩效考核指标的选取方法的认识逐步统一，形成了比较公认的观点：绩效考核指标不再是单一的财务指标，而是包括综合性非财务指标和财务指标相结合的指标体系，形成了从单一指标到全方面多维指标发展的过渡和完善。
目前，新兴的研究比较集中在基于组织背景的绩效考核体系建立的角度研究。从企业绩效考核的实践不难看出，任何的绩效考核工作都是基于一定的企业所处的经营环境而展开的。因此，对绩效考核的研究也应该是一个基于对经营环境分析的过程，这里的经营环境包括社会文化、情感认知等对于企业人力资源管理有着重大影响的复杂因素。也就是说，现代的绩效考核研究是建立在多学科共同融合发展的基础上的，组织行为学、心理学等研究与企业的人力资源管理相结合。目前这一方向的研究仍处在理论研究阶段，很多成果在实践中存在局限，组织情景的相关界定和研究需进一步界定。

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第二章 绩效考核相关理论

2.1 绩效及绩效考核的含义
2.1.1 绩效的含义
“绩效” 这一词对于今日的理论研究和企业实践都不是陌生的术语。但是无论是理论研究和企业实践，大家对其理解仍然无法统一。正如 Bates 和 Holton 指出的那样，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。综合所阅读的文献和前人的研究成果，可以看出目前对绩效的理解主要有三种观点：
（1）对绩效的理解更加强调结果。这类观点主要从工作成果的角度出发，认为绩效就是员工在工作中取得的成果成就，这些成果和成就是组织目标的实现非常重要的一部分。他们把绩效看作是工作产出的一种体现，这样的一个认知使绩效考核便于操作、易于理解和可衡量性高。
（2）对绩效的理解更加强调过程的重要性。这类观点认为绩效是员工在工作过程中为实现某一目标在特定的时间范围内努力的一系列行为的组合。绩效是与企业目标密切相关的员工行为。墨菲(Murphy1990)认为，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。坎贝尔(Campbell 1993)指出，“绩效是行为，应该与结果分开，因为结果会受到系统因素的影响”。他们认为绩效和行为具有相同的含义，绩效和行为都是能够通过观察而得到的与组织目标实现相关的一些列的行动，而非是员工工作的结果。鲍曼和莫托维德罗(Borman&Motowido, 1993)通过关于绩效的研究得到一个关于绩效的二维模型，他们认为组织的绩效应可以分为任务绩效和关系绩效。期中任务绩效指的是那些与员工工作过程中的工作的熟练程度相关的行为，通常是组织特定的工作任务，由员工对工作的熟练程度、精通程度和任务的完成动机两个要素组成。关联绩效往往指的是员工自发的一些行为和认为内容是非企业特定的工作，由人际关系和主动帮助他们的愿望和动机组成。
（3）对绩效的理解强调人的因素。这类观点认为绩效应该与员工的素质和潜能相关，绩效考核应该与更多的关注员工素质和员工的未来发展。Brumbrach 认为，“绩效指行为和结果”行为是指员工为了完成工作任务表现出来的工作方式、态度、品行等。
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2.2 常用的绩效考核的方法
2.2.1 目标管理
目标管理(MBO)思想是由著名的管理学家彼得.德鲁克在 20 世纪中期提出一种管理思想，该理论认为有效的管理是靠目标完成对人行为的约束。德鲁克认为员工不是因为有了工作才有了行为目标，而是有了目标才产生了工作过程中的种种行为。管理强调目标管理和自我控制。目标管理的过程是首先企业根据其面临的外部经营环境和内部的资源及能力积累制定企业的战略目标。然后将战略目标分解为部门目标，部门目标分解为个人目标，通过目标的层层分解行成目标体系。最后，执行目标。在这个过程中，目标的制定是由上级和下级共同协商沟通制定，而不是由上级向下属直接下达目标命令。这样，将个人目标与企业目标通过这个目标链相连接，只有个人目标实现，企业战略目标才能实现。在目标管理的过程中，员工靠目标进行自我的工作规划和发展方向，管理者通过目标对员工进行管理指导和考核.周志轩在其著作《目标管理与绩效考核》中调研发现：员工所做的工作有 30%是与目标无关的，另有 40%是源于目标不统一，导致企业或员工个人失去了目标，发展将成为空谈。这一调查结果也可以看出目标管理的重要性和作用。企业必须具备统一的目标企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如：不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备。
这种相互协商制定目标的过程和依据目标的完成进行管理和自我管理的过程，一方面使被管理对象有了明确的工作指引和较高的工作参与，较大的提高了员工的工作积极性，另一方面可以看出，目标管理这种管理手段有利于人力资源管理效率的提升，能够有效的对岗位职责和部门分工存在的问题及时的发现，有效的改进组织管理。目标管理在绩效考核实施中的应用体现的是以制度为向导，但要以员工的本身工作为核心的指导思想。简单的说就是以人为本。在实施上不要过度的拘泥于形式，给与员工自由发挥的空间和成长的空间。这也是目标管理的一大优点。
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第三章 宝鸡钢管公司销售人员绩效考核体系现状及问题.......................... 14
3.1 宝鸡钢管公司基本概况 .................... 14
3.1.1 宝鸡钢管公司简介 .................. 14
3.1.2 公司销售人员层级设置及人员构成 ................................... 14
第四章 宝鸡钢管公司销售人员绩效考核体系的设计................. 29
4.1 绩效考核体系设计的原则和目标 .................... 29
4.1.1 绩效考核体系设计原则 ................ 29
4.1.2 绩效考核体系设计目标 ..................... 30
第五章 宝鸡钢管公司销售人员绩效考核体系实施.................. 39
5.1 绩效考核的组织结构调整和制度建设 ................. 39
5.2 绩效考核实施的企业文化建设 .................. 40

第五章 宝鸡钢管公司销售人员绩效考核体系实施

5.1 绩效考核的组织结构调整和制度建设
组织作为企业管理基本的活动之一，是实施企业战略计划目标的载体和基础。组织这一管理职能的关键在于即使是同样行业的同类型同等规模的企业，不同的组织设计会产生不同的经营效果。因此要有效的实施新的绩效考核体系，首先要做好组织结构设计的调整。宝鸡钢管公司需结合企业经营特征进行组织结构的变革才能适应绩效考核方式变化的需求。根据宝鸡钢管公司的经营特点可以看出，现有的事业部制组织结构是有利于完成组织目标的组织结构，但是对于销售人员绩效考核这项工作来说，绩效考核方法由宝鸡钢管公销售总公司对各个销售分公司进行考核。绩效考核体系重新设计后增加了对销售人员个体的考核，而销售人员个体的考核不能完全有销售总公司承担，因此需要在分公司和总公司之间建立相关的沟通机制，来协作完成对销售人员个体的绩效考核。根据此次绩效考核改进的建议和措施，考虑宝鸡钢管公司现行组织结构运行的特点，为了保证绩效考核的顺利的组织实施，有以下关于组织结构的优化建议：
一是在销售总公司设置专门的绩效考核委员会，其工作职责明确定义为负责各个销售分公司的绩效考核。销售总公司的绩效考核委员会主要的成员由销售总公司的高层管理人员、人力资源主管和各个销售分公司的负责人构成。考虑到绩效考核的公平公开特点，提高普通员工的参与度，建议引入通过公开选举产生的各工种职工代表，让普通员工加入到绩效考核工作中来，这样有三点好处，普通员工的积极参与有利于提高员工的主人翁责任感和工作积极性，可以使绩效考核有一个畅通的沟通渠道的同时使员工对绩效考评工作的公平和公正性有一定认知。
二是在销售总公司的人力资源部门专门设置一个绩效考核岗位专员，主要负责宝鸡钢管公司销售人员的绩效工作的规划以及实施，依靠专业的知识对企业的绩效考评进行管理，协调人力资源部门与其他部门在绩效考核过程中的工作的配合，使公司的人力资源管理水平不断提高。对各个销售分公司绩效考评负责人员进行培训，做好绩效考核的沟通和反馈工作，系统完成销售人员的绩效考核工作。
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第六章 结论
销售人员是企业市场的最前端，其工作产出的绩效成果直接影响企业的运营成果，影响企业的市场开拓、企业形象和企业利润，影响企业战略目标的实现。这些重要的影响都说明研究销售人员的绩效考核研究和实践的重要意义。科学有效的绩效考核体系能够有效的对销售员工的个人贡献和个人价值进行衡量。通过绩效考核也能达到提高员工积极性的目的，有效的激烈员工，从而不断的提高企业销售人员的工作绩效，提高企业的市场竞争力。销售人员在企业中的特殊地位，使得这方面的研究会越来越多。
本文以宝鸡钢管公司的销售人员的绩效考核工作为研究任务，展开了分析。作者结合个人的工作经验和问卷调查的方法，了解了现行绩效考核体系给企业带来的问题以及员工的态度并在此基础上了解问题产生的原因。本文认为宝鸡钢管公司在销售人员的绩效考核上并未真正实行全员绩效考核是问题产生的重要原因。从考核结果看，销售分公司的绩效差异并不大，但任务完成量差异却比较明显。各个销售人员的工资差异较小，无法对销售人员形成争相激励。而通过访谈发现的绩效考核的公平性、片面性以及反馈渠道不通畅等等都是目前宝鸡钢管公司绩效考核存在的问题。因此本研究认为可以通过引入先进绩效考核思想和方法，对宝鸡钢管公司的绩效管理进行重新设计，完善对各个销售分公司的绩效考核办法，建立对销售人员的绩效考核文件和方法，并通过绩效考核实施的保障措施完善绩效考核流程，使得绩效考核的结果有反馈有应用，达到通过绩效考核激励员工的目的，保证组织战略目标的实现。
本文的研究结合了本人在宝鸡钢管公司的销售人员绩效考核的工作实践和本人在MBA 就读期间学习的相关理论，是理论和实践相结合的一次探索。研究的成果也只能是绩效管理的一个初级阶段的研究成果，很多的想法和建议需通过实践进一步验证。由于在时间和精力的限制，本文研究只局限于公司绩效管理的一部分，并未对公司整体的绩效考核体系进行更多的探讨，这也是本文研究的不足之处，需要在今后的工作中将研究的成果和研究的范围进一步扩大，使宝鸡钢管公司的绩效管理水平不断提高。
参考文献（略）