1绪论
1.1问题的提出
管理学大师罗宾斯认为“组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式”①。我国学者周三多认为“组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和”②。从以上学者们对组织文化的定义可以看出，组织文化的核心即价值观念，是企业的共同人生信仰，经营管理原则。[1]共享的组织价值观念可以指导管理者的决策和行动，可以塑造员工的行为，可以影响营销的效果，可以建立团队精神。经过很多专家和学者研究证实[2][3][4]，高绩效的企业自觉地把价值观念和员工的工作方式结合了起来，在强文化的组织中价值观念广泛共享，员工对价值观念强烈认同，组织共有价值观念与行为之间存在密切联系，在弱文化组织中价值观念通常局限于高层管理者等少数人，员工对价值观念不太认同，组织的共有价值观念与行为之间联系并不紧密。强文化组织中的员工比弱文化组织中的组织承诺与员工对组织的承诺更多一些，当组织文化变得更强时，它将对管理者的行为及他们的计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。
从1987年我国第一家商业健身俱乐部成立到行业不断地发展壮大，至今业已三十余年，它具有旺盛的生命力，随着时代的变迁，人民生活水平的提高，逐渐成为景气度上升的朝阳行业。近年来，商业健身俱乐部进入了新的发展阶段，很多研究都证实了当前的商业健身俱乐部呈现出经营数量增加、规模扩大、档次提高、经营项目多样化等特点，现在的商业健身俱乐部发展得更加专业化，专业瑜伽会所、爵士舞俱乐部这样只经营单一项目的商业健身俱乐部越来越多，各种健身器械齐全、课程种类繁多的大中型商业健身俱乐部也越来越多，大型商业健身俱乐部实行连锁经营使其规模不断扩大。在这样强劲的发展态势下，很多商业健身俱乐部的创始人关注的是利润最大化，没有切合实际的考虑企业将来的发展路线，对组织文化的培育从来不曾关注，对组织文化的认识还存在误区，认为“我们这么小的企业搞什么组织文化建设啊”、“组织文化建设就是搞些文娱活动”、“组织文化就是弄几句漂亮的话说说”、“只要俱乐部经营的好，组织文化没有问题”。这些观念和认识都源于商业健身俱乐部的创建者和管理者对组织文化的认识不够或者不知道如何着手建设组织文化。企业就像一个孩子，从小就需要加以引导和培育，否则等孩子大了就有可能养成了不良的行为习惯，到时再加以更正就非常困难了。组织文化就是企业正确的价值观念导向，在商业健身俱乐部组建的初期就进行组织文化建设会极大地影响未来企业和组①罗宾斯，库尔特.管理学：第9版.北京：中国人民大学出版社，2008.57.②周三多.管理学——教与学导引[M].上海：复旦大学出版社，2004.2织文化的走向。
现在的商业健身俱乐部不仅仅是人们进行锻炼的地方，更加逐渐成为人们生活文化娱乐活动的重要场所，一些商业健身俱乐部还积极地参与社会活动，商业健身俱乐部能够为社会提供的价值越来越多，对商业健身俱乐部组织文化进行评价有助于了解商业健身俱乐部组织文化的现状，其测评结果能够为完善企业人力资源管理提供依据，为管理者的决策和行为提供方向，通过构建商业健身俱乐部员工心目中理想的组织文化，可以为商业健身俱乐部行业的发展开拓崭新的视角，为商业健身俱乐部未来的发展方向提供依据，可以让组织获得持续的高绩效，具有很强的实用性。因此，衡量个人和组织的成因绩效指标（价值观念），对组织文化进行全面的测评具有很重要的意义。本文通过价值驱动的视角，采用实证方法对商业健身俱乐部员工的个人价值观念、现行组织价值观念和员工心目中理想型的组织价值观念进行分析研究，构建商业健身俱乐部员工心目中理想的有价值的组织文化，填补了商业健身俱乐部组织文化研究领域的空白。
1.2研究综述
“文化”是人们日常生活中极为普遍的用语，当前的学术界普遍认为，文化有广义文化、中义文化和狭义文化三个层面，其中狭义文化是指生活于一定文化共同体中的人们长期积累而成的一套文化心理系统，核心内容包括价值观念、思维模式、审美情趣、道德情操、宗教信仰、民性格等要素，组织文化的核心内容同样也是价值观念。[5]
1.2.1国外关于组织文化的研究
从国外组织文化现象的发现到对组织文化进行深入研究近30年的快速发展来看，国外研究者走的是一条理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的道路。80年代中期，专家和学者在对组织文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对组织文化产生作用的内在机制，以及组织文化与领导、组织气氛、人力资源、组织环境、策略等企业管理过程的关系的研究，在组织文化理论研究的基础上，对组织文化与经营业绩的关系进行量化的追踪研究，提出用于组织文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对组织文化进行可操作化、定量化的深入研究。
1.2.1.1从企业文化到组织文化的基本理论发展
美国加利福尼亚大学美籍日裔学者威廉·大内（WilliamOuchi）于1981年出版的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，作者认为“传统和气氛构成一个企业的文化，同时，文化意味着一个企业的价值观念，如进取、保守或灵活，这些价值观念成为企业员工活动、建议和行为的规范。管理人员以身作则，把这些规范灌输给员工，再一代一代地3传下去”①。该书对日本和美国的企业管理进行了比较研究，提出了“Z型组织文化理论”或称“Z理论”。
1982年美国哈佛大学教育研究院教授特伦斯·迪尔（TerrenceDeal）和麦肯锡咨询公司顾问阿伦·肯尼迪（AllenA.Kennedy）合著了企业文化理论诞生的最具有标志性的著作——《公司文化》（CorporateCulture），两位学者认为“企业文化的整个理论体系，由企业环境、价值观念、英雄人物、习俗仪式和文化网络五个因素组成”。②1999年，迪尔和肯尼迪再次合作，出版了《新企业文化》（TheNewCorporateCulture），提出了稳定的企业文化很重要，探寻企业领导在使企业保持竞争力和满足工人作为人的需求之间维持平衡的途径。[6]
在组织文化研究的众多学者中，美国麻省理工学院教授埃德加·沙因（Edgar·H.Schein）是极为重要的一个代表人物，沙因对企业文化研究的贡献主要在于他提出了一个多数人能接受的企业文化定义，“企业文化是特定组织在处理适应外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时所发明、发现或发展起来的基本假设的规范，这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式”③。1984年，沙因发表了《对企业文化的新认识》一文，并于1985年出版了其专著《组织文化与领导》（OrganizationalCultureandLeadership）,他对组织文化的理论进行了系统阐述，认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。沙因教授还提出了关于企业文化的发展、功能和变化以及构建企业文化的基本理论，他把组织文化划分成三种水平：表面层，指组织的明显品质和物理特征（如建筑、文件、标语等可见特征）；应然层，位于表层下面，主要指价值观；突然层，位于最内部，是组织用以对付环境的实际方式。沙因提出的关于企业文化的概念和理论为大多数研究者所接受，埃德加·沙因也因此成为企业文化研究的权威。
1985年，美国学者谢恩（E.H.Schein）所著的《组织文化与领导》（OrganizationalCultureandLeadership）一书，标志着美国学者对企业文化的研究进入到了更加系统的阶段，开始把企业文化的研究拓展到其他领域和组织，并对管理中文化现象的分析和研究上升到了理论性认识的高度，逻辑上更加严密，更具学术色彩。谢恩对组织文化进行了定义，“组织文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的综合，是一个企业或一个组织在自身发展的过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”④。
①威廉·大内.Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战[M].北京：中国社会科学出版社，1984.
②阿伦·肯尼迪，特伦斯·迪尔.公司文化[M].北京：三联出版社，1989.
③魏文斌.第三种管理纬度——组织文化管理通论[M].长春：吉林人民出版社，2006.
④陈树文.组织管理学[M].大连：大连理工大学出版社，2005.4美国学者斯蒂芬·P.罗宾斯（Robbins,S.P.）认为，“组织文化（organizationalculture）是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织”①。并总结了构成了组织文化的本质的七项特征：创新与冒险（innovation）；注意细节（attentiontodetail）；结果定向（results-orientation）；人际导向（orientationtowardpeople）；团队定向（teamorientation）；进取心（enterprise）；稳定性（stability）。斯蒂芬·P·罗宾斯在《管理学》中提出了组织文化的三方面含义：文化是一种感知，个人基于在组织中所见、所闻、所经历的一切来感受组织的文化；尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化，这就是文化的共有方面；组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢其组织，它是描述而不是评价。[7]
1.2.1.2组织文化的定性研究
1991年，密西根大学工商管理学院的金·S.卡梅隆（KimS.Cameron）和沙拉·J.弗里曼（SarahJ.Freeman）发表了《文化的和谐、力量和类型：关系与效益》（Culturecongruence，Strength，andType：RelationshipstoEffectiweness）的研究。他们用现场调查的方法以334家研究机构为样本，研究了文化整合、文化力量和文化类型与组织效益之间的关系。[9]
美国哈佛商学院的约翰·科特（JohnP.Kotter）教授和詹姆斯·赫斯克特（JamesL.Heskett）教授用了十余年的时间对企业文化与企业经营业绩之间的关联关系展开了研究，于1992年出版了《企业文化与经营绩效》（OrganizationalCultureandPerformance），列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响，目的在于“确定企业文化与企业长期经营业绩之间是否存在真正的联系，查明这种联系的本质特征及其成因，进而揭示这种联系是否可能提高企业经营业绩，以什么方式来提高企业经营业绩”②。通过研究他们发现，企业文化对企业的经营业绩的确有着重大的作用，并且在今后一段时间内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
美国学者哈里斯和哈特曼提出了理想的组织文化：组织阶段目标的建立和实现依赖于所有成员个体和群体的参与；在组织中决策制定者要有相应作决策的资格；行为活动对组织目标起着支持作用；组织要支持个人员工的需要；个人或群体间要对其他人或群体有高度的信任和尊敬；管理者和下属彼此要有高度的信任；合作和团队存在于组织的各层级上；激励员工的方法主要是给予回报和让其参与其中；员工个人是有成本意识的；在组织中信息应按需要向上、向下活在整个组织内传播，并传达到它应传到的地方；下级要有开放的
①斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2005.
②约翰·科特，詹姆斯·赫斯科特.企业文化与经营业绩[M].北京：华夏出版社，1997.5思想来接收传达的信息；向组织高层传达的信息要准确并且高层要有开放的思想来接纳这些信息；为了提高工作业绩和实现组织目标，组织要不断地改变调整；组织要意识到变化并公开地接受；员工对自己及组织领导都感到自豪；个人完成工作任务的时间对组织目标的实现有影响；通过组织目标的实现，个体能得到激励，并从中得到快乐；不要认为冲突只起破坏作用，而要把它看作是一种潜在的、积极的动力；当个人或群体有困难或危险时，他们能得到帮助和支持。[8]
1.2.1.3组织文化的定量研究
1984年，罗伯特·E·奎因（RobertE.Quinn）和肯伯雷（Kimberly）将奎因提出的用于分析组织内部冲突与竞争紧张性的竞争价值理论模型扩展到对组织文化的测查，以探查组织文化的深层结构和与组织的价值、领导、决策、组织发展策略有关的基本假设。该理论模型有两个主要维度：一个是反映竞争需要的维度，即变化与稳定性；另一个是产生冲突的维度，即组织内部管理与外部环境。在这两个维度的交互作用下，出现了四种类型的组织文化，即群体性文化（groupcultural）、发展型文化（developmentalculture）、理性化文化（rationalculture）和官僚式文化（bureaucraticculture）。“竞争价值理论模型”为后来组织文化的测量、评估和诊断提供了重要的理论基础。[10]
1996年，美国专家理查德·巴雷特开发出“企业文化评估及价值转换工具（CulturalTransformationTools）”，构建了“意识的七个层次模型（CTT）”，从人的意识和需要层面，讨论了如何建立由价值驱动的组织文化。巴雷特认为：组织文化“不仅要对决策过程起到全方位的驱动作用，而且在每一项制度和流程中都要有所反映”，“不仅要对领导者、管理者、员工的个人行为和组织的组织行为起到支撑作用，还需要在其中得以体现”。①
1998年，金·S·卡梅隆（KimS.Cameraon）和罗伯特·E·奎因（RobertE.Quinn）出版了《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》（DiagnosingandChangingOrganizationalCulture:BasedontheCompetingValuesFramwork），这部专注提供了一个研究组织文化的工具——组织文化评估工具（OCAI），解释了建立组织文化评估工具的理论构架——对立价值构架（CVF），同时也为改变组织文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。[11]
克尔·英克森等四位新西兰学者提出“K理论”，简称“8K”模式，认为企业取得成功的普遍性的要素有八个，即全体职工（corporationstaff）、企业目标（corporategoals）、顾客意识（consumer-conscious）、外界联系（contactsexternal）、简化控制（reducedcontrol）、不断创新（continuouscreation）、公司文化（corporateculture）①巴雷特著.郭沛源，王君伶译.驱动力：建设价值驱动型组织全系统方案[M].北京：中国水利水电出版社，2008.6.6和核心人物（corepeople）。[12]
瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（DanielR.Denison）提出的“丹尼森组织文化模型”（DenisonOrganizationalCultureModel），它用60个项目集中考察企业文化的4个维度，每个维度又分别从3个方面进行测量。[13]
1.2.2我国关于组织文化的研究
与国外组织文化研究的迅猛发展相比，中国的组织文化研究显得十分薄弱，还停留在粗浅理论研究阶段，对于组织文化的定位、组织文化的变革、组织文化对绩效的影响等问题缺少长期深入的研究，大多都是借鉴和引用国外学者的诊断模型。基于我国国情的组织文化研究呼声高于实践。
1.2.2.1我国组织文化的理论研究
1999年，张德主编的《组织行为学》一书对组织文化的定义为“组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织的多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为模式等的总合及其在组织活动中的反映”①。
2000年，李剑锋的《组织行为管理》一书中对中国学者关于企业文化的定义进行了总结，对组织文化的结构进行了细分，划分为四个层次：指标；行为规范；基本价值观；核心假设。[14]
2004年7月6日，国务院国资委在大庆召开了首次“中央企业企业文化建设研讨交流会”，会议中，王瑞祥强调，“企业文化是一个企业在长期生产经营中倡导、积累，经过筛选提炼形成的，是以企业管理哲学和企业精神为核心，以企业最高目标、共同价值观、优良作风、行为规范、标识、环境等为主要内容的、能够激发和凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，是企业的灵魂和潜在的生产力”。明确了中央企业企业文化建设的总体目标“通过企业文化建设，使企业文化管理水平进一步提高，员工素质进一步提升，企业形象进一步改善；增强企业凝聚力，激发员工创造力，使企业核心竞争力明显提高；实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致，为中央企业的改革发展稳定提供切实保障”②。
2004年，李建军在《企业文化与制度创新》一书中指出“中国悠久的历史文化即为企业文化的创生提供了丰富的思想资源，也对企业制度的建设和创新产生了极大的挤压。中国传统的社会历史与文化、过去计划经济体制下的社会文化习惯以及西方商业企业进驻国内市场等构成中国企业文化建设和制度创新的特殊情境”③。
①张德.组织行为学[M].北京：高等教育出版社，1999.
②王瑞祥.中央企业企业文化建设研讨交流会[EB/OL].http：//www.sasac.gov.cn/n1180/n1549/n1645/n1990/1207501.html，2004.
③李建军.企业文化与制度创新[M].北京：清华大学出版社，2004.72006年，张爱卿在《当代组织行为学——理论与实践》一书中第一次从中西文化差异与管理的角度阐述了中西方在企业文化上的差异比较，分别从人格与价值观方面的差异、管理模式方面的差异、组织结构方面的差异、管理文化方面的差异、权力距离方面的差异和领导人与员工的关系方面的差异六个方面进行了分析。[15]
2006年，杨忠等编著的《组织行为学：中国文化视角》一书中从文化的基本概念出发，对组织文化进行分析，在着重对组织文化的民族性、世界性与多样性进行讨论的基础上，提出中国文化背景下组织文化建设的重点包括构建共同的价值观、建立制度行为规范和保持文化的开放性。[16]
2008年，吴爱明主编的《组织行为学》中着重讨论了组织文化建设的原则、步骤、方法、制约因素和塑造路径。[17]
1.2.2.2我国组织文化的诊断模型研究
2005年，经盛管理咨询公司的叶生和陈玉辉合著《第三种管理模式：中国企业文化战略》一书中开创性的对企业文化战略进行了论证和定义，同时就企业文化管理的四大模块（企业文化管理模型、工具、流程、文案）对企业文化战略进行了实证分析，提出了“战略——文化——人力资源三环管理模式”。[18]
2006年，北京仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏在《企业文化热点问题》一书中，推出仁达方略企业文化体系，仁达方略文化维度分析图和仁达方略企业文化维度评价基准比较图，构建了完整的企业文化理论框架。[19]
2009年，王超逸和李庆善合著的《企业文化学原理》中，在借鉴丹尼森组织文化模型和竞争性文化价值模型的基础上，构建了“企业文化结构模型”和“企业文化管理结构模型”，这两个模型充分吸收了组织文化理论研究的成果与实践经验，对于指导组织文化管理的调整与改进，具有很强的指导性和可操作性。[20]
1.2.3关于我国健身俱乐部管理的研究
关于我国健身俱乐部研究主要从行业管理、营销、服务项目设置、经营现状、产业政策等几个方面进行研究，在已有的文献中，涉及健身俱乐部的组合文化建设方面的内容很少。
1.2.3.1关于健身健美行业管理的研究北京体育大学的刘平江教授编著的《健身俱乐部管理》一书对我国健身俱乐部的发展及现状进行了详细的阐述，“20世纪80年代深圳特区出现健身场所以来，我国体育健身经过一段时期的缓慢发展，到90年代初……，居民对健身等服务的需求迅速上升”，“经过90年代中期的快速发展，健身市场的格局已基本形成”。“近几年，由于我国居民消费趋于谨慎，健身业的发展速度有所减缓。同时，在发展过程中的一些问题也显现出来：如部分项目盲目上马，发展过快且低水平重复；市场定位不尽合理，项目结构失衡；企业规模小，人员素质低；经营内容单一，经营手段落后，管理、服务、营销、品牌等意识淡薄；市场管理不规范，多头管理与缺位管理并存等。解决这些问题从宏观上看，需要居民消费意识和消费水平的进一步提高；从微观上看，必须从管理层和企业内部着手，增强市场的竞争能力，从整体上提高我国健身产业的规模和质量，带动大众健身消费的繁荣”①。刘林箭等人编著的《健身健美从业管理与服务指导》中，结合中国健身健美行业特点，强调了健身健美职业服务的主要技能，在服务质量提高、求职、任聘就业、礼仪等方面深入论述了健身健美职业服务的专业技能素质。[21]
1.2.3.2关于健身俱乐部项目管理的研究曲天敏和张新新在《大众健身俱乐部健身服务项目设置的探究》一文中提出“选择合理、合适的服务项目是俱乐部发展基石，科学合理的营销策略和管理手段是俱乐部发展的保障，不断突出自身特点，才是俱乐部发展的亮点，体现出组织文化，突出健康、以人为本，不断满足消费者的需求，不断创新，不断发展，才能在竞争日益激烈的健身市场占据一席之地”②。
杨萍等人编著的《健身俱乐部的团体健身项目管理》中从团体健身的角度，详细分析了团体健身经理的专业素质养成和团体健身项目管理中领导、交流与沟通、时间管理、财务数据分析市场营销等管理技巧。[22]
1.2.3.3关于健身俱乐部营销方面的研究
赵力等人的《经营性健身场所的服务营销与管理》一书中把商业服务与商业健身的研究成果整合成一个有机的整体，介绍了健身服务与指导，商业健身的营销方法和商业健身的管理。[23]
李小芬在《对商业健身俱乐部体验营销的研究》中，从“体验经济”的角度来考察健身俱乐部，用“体验营销”理论来剖析健身俱乐部的发展，以市场定位作为前提，服务质量作为保障，顾客价值的顾客满意作为目标，品牌体验管理作为核心对商业健身俱乐部的体验营销进行了深入透彻的分析。[24]
郑玉霞在《北京市商业健身俱乐部消费者行为与营销策略的研究》中，对商业健身俱乐部消费者的心理与行为进行了微观系统的研究，根据我国商业健身俱乐部消费者的心理与行为特征，提出了适合我国商业健身俱乐部合理化、具体化的营销策略，在消费者行为学的基础上构建了健身俱乐部消费者特有的行为模式。[25]
参考文献
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目录
摘要 4-5
Abstract 5
1 绪论 9-25
1.1 问题的提出 9-10
1.2 研究综述 10-17
1.2.1 国外关于组织文化的研究 10-14
1.2.2 我国关于组织文化的研究 14-15
1.2.3 关于我国健身俱乐部管理的研究 15-17
1.2.4 文献的启示 17
1.3 相关概念与理论阐析 17-25
1.3.1 相关概念界定 17-21
1.3.2 价值观念与组织文化关系的理论阐析 21-25
2 研究对象和方法 25-26
2.1 研究对象 25
2.2 研究方法 25-26
2.2.1 文献资料法 25
2.2.2 访谈法 25
2.2.3 问卷调查法 25
2.2.4 数据分析法 25
2.2.5 模型分析法 25-26
3 统计结果与分析 26-50
3.1 样本统计分析 26-28
3.1.1 商业健身俱乐部情况统计分析 26-27
3.1.2 员工情况统计分析 27-28
3.2 商业健身俱乐部价值观念现状分析 28-36
3.2.1 商业健身俱乐部员工个人价值观念现状分析 28-32
3.2.2 商业健身俱乐部组织价值观念现状分析 32-36
3.3 理想型的商业健身俱乐部组织价值观念分析 36-41
3.3.1 理想型组织价值观念频率统计分析 36-38
3.3.2 理想型组织价值观念结构分析 38-39
3.3.3 理想型组织价值观念分布统计分析 39-40
3.3.4 主管与非主管对于理想型组织价值观念的差别 40-41
3.3.5 小结 41
3.4 商业健身俱乐部的价值观念现状与理想型的对比分析 41-45
3.4.1 商业健身俱乐部的价值观念结构对比分析 41-42
3.4.2 商业健身俱乐部的价值观念分布对比分析 42-43
3.4.3 商业健身俱乐部的积极性价值观念对比分析 43-44
3.4.4 商业健身俱乐部的企业需求平衡计分卡对比分析 44
3.4.5 小结 44-45
3.5 商业健身俱乐部组织文化建设发展策略 45-50
3.5.1 完善商业健身俱乐部的核心价值观念 45-46
3.5.2 明确商业健身俱乐部的发展战略和经营理念 46-47
3.5.3 建立组织文化建设保障机制 47-48
3.5.4 关注员工学习成长，鼓励创新 48-50