国有大型公司的传媒发展路径探究

1 绪论

1.1 研究目的和意义
上世纪最后十年，国内传媒集团化浪潮汹涌。1996 年，广州日报报业集团成立。此后数年间，各类传媒集团如雨后春笋，大量涌现。随着国家文化体制改革的深入和支持文化产业发展的一系列政策的出台，包括传媒集团在内的文化产业日益繁荣。其中，企业创办的传媒公司近几年获得了快速发展，从 2008 年第一家由国有企业投资组建的传媒集团——国家电网公司英大传媒投资集团有限公司成立至今，已经有中国南航集团文化传媒股份有限公司、南方电网传媒有限公司等十多家，企业传媒集团相继建立。其运行情况良好，如英大传媒，其旗下报纸、期刊年发行量近百万份，年出版发行图书 2000 种，年利润在 2000 万元左右。
南航传媒的市场化程度较高，载体资源具有排他性，采编经营也很有特色，目前 90%以上的收入来自所办媒体的各类广告，广告全部来自外部市场。其它收入来自设计、制作、代理、发布国内外广告业务，经营航空礼品及旅游纪念品等。去年营业收入为两亿元，利润达 4000 多万元。目前国内企业传媒集团作为一种新兴的在特有体制下建立的企业组织，既有发展势头迅猛的强者，也有惨淡经营的弱者，且两者都存在不少的问题，颇多值得深入研究之处。根据南网传媒和英大传媒的情况分析，企业传媒集团一般是为了两个目的而建立的，第一要影响公众舆论，加深公众对行业的了解，为企业发展营造良好舆论环境；影响国家决策，为企业发展创造政策支持。第二要整合资源，通过传媒产业化实现盈利。为了实现这样的目标，企业传媒集团会在其特定体制下采取适当的运营机制，通过公司运营、媒体运作、广告经营以实现其创立的初衷。本文想要探讨的就是如何实现企业传媒公司创立的初衷，其面临的挑战以及解决之道。

2 国内国有企业传媒集团发展概况及兴起原因分析

2.1.3 分布行业集中，成立目的指向性明显
国内国有企业传媒集团主要集中在航空业和电网行业，这两个行业共计成立企业传媒集团6家，占到国内总数的一半。航空公司传媒集团也普遍较为成功，营业收入较为丰厚，其中的佼佼者中国南航集团文化传媒股份有限公司2010年收入已经超过2.5亿元，这是因为第一航空公司可整合的媒体资源较为丰富，从地上的机场户外广告到机上的小桌板，从机身广告到机上视频，广告载体数量众多，且受众资源较为优质；第二，航空公司的传媒集团多是经营性质的，以盈利为主要目的，属非时政类媒体，无过多政治风险之虞，可以放开手脚经营发展。航空业传媒集团成立的主要目的在于整合资源，取得经济效益。电网企业传媒集团成立的目的则侧重指向舆论影响力，介于电网行业的特殊性，其需要提升自身形象，为自身营造良好的舆论环境，同时通过舆论影响公共政策制定。这两个行业的传媒集团典型典型代表了企业传媒集团组建的目的，舆论影响力和盈利能力的实现。

2.1.5 产业品种单一，产品数量较少
目前企业传媒集团的产品形态较为单一，企业传媒集团的产业品种构成主要是报纸、杂志和网站，一些还拥有出版社和电视节目，但是通常各个形态的产品只有一种，即只有一张报纸，一本杂志，形态较为多样，但是产品总量较少。企业传媒集团产品数量较多的如英大传媒，有三张报纸，三个杂志，一个电视频道，两个网站，少的如湖北东风电视文化传媒有限公司，目前主要产品只有《东风新闻联播》等电视栏目、东风传媒网。相比于国内专业传媒集团动辄拥有数十种产品的状况，企业传媒集团拥有的产品数量、规模还是轻量级的。因此，企业传媒集团有必要通过多办子报子刊进一步对外扩张，达到规模经济效益。不过这个过程中，首先要避免产品定位、内容生产同质化，受众高度重合的现象，英大传媒就有这方面的缺陷，虽然产品种类较多，但是各媒体受众高度重合，基本以电网系统员工为主。其次要确立集团化管理思路，实现资源合理配置，实现专业化经营，按集团的管理规律重新设计内部管理架构和运行机制，使多重产品开发能有机组合，产生1+1＞2的作用。

2.1.6 传媒行业特性与国有企业特性的冲突与融合将长期存在
企业传媒集团大多数是要进行市场化尝试，这一特性有国企传统的一些特性有冲突之处。以英大传媒为例，中层领导的困惑是，考核、发工资完全由人力资源部掌握，而作为直接管理者的中层领导无法考核下属，不知道下属员工收入，只能给员工分解工作量，但是没有相应的激励机制。因此许多工作责任与压力就直接由中层领导背负，不利于调动员工的积极性。同时，英大传媒员工也逐渐被电网公司的企业文化所同化。英大传媒目前正在与一些社会媒体进行洽谈，讨论收购或者入股社会媒体，以此来影响舆论，获得有利于公司发展的舆论氛围。通过这种方式部分缓解员工被国企文化的问题。这都说明了，传媒行业特性与国有企业特性的冲突与融合的长期性。

目录

3 国有企业传媒集团面临的挑战.................................................................................................15
3.1 组建调研方案不够深入细致，战略制定缺乏科学性 ..................................................15
3.2 传媒集团与母公司的机制、体制冲突........................................................................15
3.3 品牌传播效果欠佳........................................................................................................16
4 国有企业传媒集团创新发展的思路与策略...........................................................................21
4.1 推动体制机制关键环节的改革创新..............................................................................21
4.2 强化企业品牌的影响力与传播力................................................................................31
4.3 精心打造内容产品提升吸引力与竞争力......................................................................34
4.4 多管齐下构筑平台赢得行业发展话语权....................................................................44
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结论

在中国特殊体制之下，近年来国有企业发展壮大之迅速令人惊叹，然而多数大型国企却处境尴尬：一方面是经济实力不断增强财大气粗，另一方面却是声誉形象不佳甚至屡遭诟病，国有企业亟需左右平衡，树立与自身经济地位相当的舆论地位，这包括改善媒介形象，为自身发展营造良好舆论环境，乃至拥有更多的话语掌控权，通过舆论影响行业政策制定。然而，国有企业原有的内部新闻传播载体和旧有的宣传报道模式，已经越来越跟不上时发表展的需要，组建企业传媒集团，按照新闻规律办事，进行市场化运营的呼声日高，勇于尝试者则率先试水。如今，有实力的国有企业组建传媒集团已成为一种趋势。国家政策的支持为国有企业组建传媒集团提供了可能性。中国传媒产业的大发展，也为国有企业进行传媒的市场化尝试提供了一定的发展空间。而国有企业本身所具有的各类丰富资源也为其组建、发展传媒集团奠定了坚实基础。同时英大传媒、南航传媒的良好发展态势，似乎也论证了国有企业组建传媒集团的可行性。
不过，国有企业跨界到传媒业，调适的烦恼必然少不了。首先国有企业组建传媒集团的调研方案不够深入细致，战略制定缺乏科学性。其次遭遇机制、体制方面的不适在所难免，这包括：企业传媒集团与母公司新闻职能部门的职能之争；传媒企业用人体制特点与国有企业用人体制存在矛盾；一些国有企业把企业传媒集团仅仅作为宣传部门的延伸。再次品牌传播，影响公众舆论的能力等方面都有待加强，最后，在广告经营方面，过于依重系统内广告；知名度不高，系统外广告市场推进艰难；盈利模式单一，缺乏经营拓展能力。