第一章 绪论
第一节 研究背景及意义
一、研究背景
经济全球化使得企业的发展也随之进入全球化发展的全新时期，不少企业的业务遍及全球，国际化、跨区域、跨国家发展已成为当代企业发展不可扭转的趋势。中国经济的迅猛发展，也使得近年来中国企业以一日千里之势蓬勃发展，海外投资及业务逐渐成为中国企业业务构成的重要部分。中国自实行改革开放以来，改革力度日深，开放程度渐大，吸引外商在华投资的同时，也为我国企业提供了经营模式和业务辐射区域的案例与思考。在对外开放格局中，基于我国整体发展战略，我国大陆大量企业纷纷寻求海外发展，在海外办子公司，或与海外国家成立合资公司，或在国内与国外企业联系建立供应链。我国大陆企业与海外企业、海外人员交流联系越来越紧密、越来越多。
不同国家不同区域有着不同的文化，而不同企业则有着独属于自己的文化背景、经营理念和历史，管理制度和团队；跨国企业因融合不同国家的员工又在不同的国家背景下生存与发展,自然存在信息理解差异、沟通形式障碍、语言习惯风格不同、历史传承各异，还有受各国不同的政策体制、法治环境带来的不同行为规范，使企业面对多样化、差异化的人文环境、个体性格，面对地理环境、文化主体都不相同的多元文化环境中，环境的改变导致了跨国企业内部软环境的改变，并会折射到许多硬环境的改变上。这些改变，既使企业管理层面对更复杂的管理问题，也使员工层面必须面对的接受与以往极不相同的生活、工作环境，使员工与员工之间、员工与管理人员之间、管理人员之间，甚至部门与部门之间因习惯、误解产生冲突。这些冲突，是企业走出去、引进来、跨地域联合必须经历的发展阶段，成为跨国公司面临的亟待解决的关系着经营业绩和管理成效的难题。如何在不同文化共存的情况下进行经营和管理，化解或尽量减少文化冲突，创造或找到高效的管理模式，以使其能最大化适应并融合不同文化，促进管理效益进而推动公司发展，是许多跨国公司进行跨国、跨区域管理的必备课题。
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第二节 国内外研究现状
一、国外研究现状
文化差异指不同国家或地区在语言、宗教、价值观念、教育以及社会风俗习惯等方面的差异。文化差异管理于 20 世纪 70 年代作为一门新兴的边缘科学在美国逐步形成和发展起来。目前西方对于跨区域并购后的文化差异与冲突的理论研究已比较成熟。
霍夫斯塔特 (1991)比较了各个国家在不同维度具有的差异性，用量化的方式相继提出五文化维度理论，形成了独特的研究成果，对西方国家在跨文化研究及应用上产生了重大影响。五文化维度理论分别是：一是个人主义和集体主义。认为个人主义就是注意自身个体价值实现的文化，集体主义就是更强调集体利益、集团价值目标实现的文化。二是权力距离，就是对权力怎样看待和处理，权力距离大，上下级之间更遵从指令性；权力距离小，上下级之间更注重专家论证、调查研究、民主决策等决策和执行过程。三是不确定性避免，就是对不可预测的未来的态度以及基于这一态度形成的文化心理和行为准则。四是男性度与女性度就是一个社会是更强调阳刚型文化还是更强调阴柔型文化。五是“长期取向”纬度文化，就是一个社会是否注重从长期利好、具有可持续性角度思考和处理事物、构建规范性制度。
法国 Iribame (2005)是个经济学家，他在研究文化现象时主要采用了企业类比的方法。他在对美国跨国公司的研究中发现，公司文化会被管理理念无形渗透。他认为，要想解决文化差异在管理中存在的问题，必须清楚认识到民族文化的传承性，并对各民族文化进行深入了解，才可能找到行之有效的解决文化冲突的途径。
加拿大跨文化管理学家南希·爱德勒(Nancy. J. Adler)提出了冲突管理对企业发展具有非常重要的作用，并给出了文化差异管理的三种解决方法:文化驾凌;文化妥协和文化融合。他认为，企业应该尊重文化差异，只有尊重各种文化的差异，才能达到对各种文化的理解，进而才可以进行有效的融合或改造，使各种文化可以互补互助，达到新的和谐，形成新的企业文化。这种方法具有很强的稳定性，在稳定的基础上又产生了强大的创造性，对企业的内部发展和外部扩张都有着很好的效果。
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第二章 相关概念及理论基础
第一节 企业文化理论
一、企业文化的内涵
企业文化，是企业在长时间的成长过程中，在所有员工内部和与外部的交流中，长时期磨合、融合而形成的思想价值体系，包括语文、习惯、情感、行为等，并进而演化为企业员工共同认可、自觉不自觉遵守的规范、道德、伦理等。但文化的形成又是长期的，主客观、有意无意共同作用的结果，每种文化的表述修改的次数多，且具有高度的提炼性。企业文化需要在企业的经营过程中不间断累积，天长日久、时时渗透、缓缓引导，日日灌输，最终才可深入到组织员工内心。企业文化一旦形成稳定性，会对全体企业员工有约束力，让企业员工无意的行为模式和行为表现均能体现出企业风貌、企业性格，员工会自然而然地、无意识地、相互监督执行这些文化，形成文化氛围。建立一套完整的文化体系，是企业成熟的表现，是企业的重要财富，带来的收益是长久的、不可低估的。建设企业文化，既要在员工的自觉中生成的，也需要企业有意引导建设，对企业发展具有重大影响。稳定且成熟的企业文化不仅可以形成共同体，更可以激活其创新精神，使员工主动为企业创造价值，全员一心，增强企业的软实力和硬实力。
每个人看问题的角度不同，所处的环境不同，个人、企业需要实现的目标不同，会导致他们着力于不同的研究维度，因而，企业文化的定义并非一种。学者们虽然对企业文化的定义存在观点上的不同和表述上的差异，但依然对其有基本共识。
（一）国外学者企业文化的内涵观点
（1）霍恩斯强调企业文化的渐进性和规范性，指出其是在工作团队中一步一步慢慢形成的该企业员工共同遵守的规范。
(2)埃德加·沙因率先提出了文化本质的概念，指出企业文化这一名词概念的本身就是由一些基本假设所构成的，这些假设一直被外界认为是理所当然存在的，而从未被质询和怀疑过。
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第二节 文化差异理论
一、文化差异的概念
文化差异，就是指在同一组织或环境中不同文化相互排斥、相互碰撞的过程，这其中既有跨区域企业文化差异，又有跨区域企业中内部不同层级、不同文化个体之间由于截然不同的价值观差异，归根结底，文化差异就是利益格局的不同。
二、文化差异的表现形式
在跨区域企业中，文化差异主要表现为以下几方面。
（一）显性文化差异
同样的神情、行为、语言等表达方式，放在不同的文化环境中就产生了不同的含义，从引起文化差异。这种差异即显性文化差异，是跨区域企业中最常见的文化差异。不同的文化背景决定不同的思维方式，从决定不同的语言表达方式。一位在日企工作的美籍职员每每提交了提议迟迟得不到老板首寄，她花了二年时间终于弄清楚了当她的老板说对这个提议“还需要再研究研究”的真正含义。它有可能包含几种含义:某些时候是指这个提议真的需要完善一下;但某些时候却是指这个提议被否决掉了。
（二）价值观差异
价值观是指一个人对自己周围人、事、物的意义以及重要性的看法和评价，是人们信仰、价值、心态系统中可以评价的方面。人们会由十身处不同的文化背景下从而对人生目标、生命、财富和日寸间等的看法会全然不同。
（三）制度文化差异
制度文化不只体现在企业的内部组织中，同时也体现在其所处的外部经营环境中。来自发达国家企业的员工，由十已习惯按章程办事的环境，因此他们在工作和管理的过程中，通常以法律条文、公司规章制度为行动准绳;在中国企业，有些规章制度根本没有得到贯彻实施，制度制定得很完美，但无法实施。大家都习惯了“这是特例”，按特例办事，特例多了，就习以为常，制度根本就不管用。当中国的制度文化和发达国家的制度文化相遇，难免会碰撞出火花，制度终究要实施才有意义，在不断与他国文化碰撞的过程中，中国企业的制度文化会趋于成熟。同时在人力资源管理体系的差异体现了企业所属国家的文化属性。如集体主义国家，考虑问题倾向于顾全组织全局观念，晋升制度、薪酬体系缺乏激励作用，有时候容易导致员工出现“吃大锅饭”的现象，个人主义文化国家的员工在这种人力资源体系下会丧失工作的激情;反之，个人主义文化国家实施的人力资源管理比较注重个人能力，员工的薪酬和升迁通常和工作绩效严密相关，这种体系激励作用较大，但竞争激烈，某些集体主义文化国家的员工到了这种体系下会感觉压力太大。
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第三章 H 集团香港公司文化差异分析 .............................. 22
第一节 H 集团香港公司概况 ................................... 22
一、基本情况 ..................................... 22
二、员工构成情况 ..................................... 23
第四章 H 集团香港公司文化整合策略 ................................ 37
第一节 文化差异的文化整合模式选择 .............................. 37
第二节 H 集团香港公司文化差异管理的具体策略 ............................ 37
第五章 结论和展望 ........................... 43
第四章 H 集团香港公司文化整合策略
第一节 文化差异的文化整合模式选择
H 集团香港公司在文化整合模式的选择过程中应在遵循平等、客观等原则的基础上，首先要对香港和内地员工双方的文化包容性和文化强度进行分析。香港作为中国的一部分，殊途同源为彼此文化的融合提供良好的基础。随着香港的回归，与中国内地的交流更加深入，合作更加密切；两个地方文化都有着高度的包容性，双地的员工都很认同自身的文化。根据上述的文化整合模式的分析，所以 H 集团香港公司应选择文化相容整合模式来对公司所产生的文化差异与影响进行整合。
拥有双重或多重文化的企业其企业文化在经济新常态下必须主动创新，主动规避或化解文化冲突，积极利用文化差异带来的隐形优势，才能适应企业发展和形势变化，让企业在统一的企业文化下更好地运营，良性发展。
H 集团香港公司可以对多重文化加以运用，发挥其在管理中的作用。具体有以下几种运用方法：
(1)利用多元文化优势，求同存异。由不同文化产出的管理理念各不相同，但不同管理理念都有它存在的合理性，选取其中对 H 集团香港公司发展有利的部分，开拓文化差异带来的积极面。在 H 集团香港公司的日常管理中，以“求同存异”为主导思想，把该思想渗入到全体管理者和员工的思维中。通过此思想的管理执行，切实地把管理者对两地职员平等接纳、关爱尊重的态度传递到每个职员心中，从而使全体职员积极地为公司的经营管理出谋划策，逐渐使职员的个人价值与自我利益与 H 集团香港公司价值标准和整体利益达到统一。
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第五章 结论和展望
经济新常态下的中国进入了全面深化改革阶段，与各国企业的贸易及合作日益增多，与此同时，我国也涌现出众多跨国企业。其中，跨香港和内地经营管理的企业数目日益增多，企业中的文化差异管理倍受学者们与企业管理者的关注。
为实现企业效益最大化，必然要化解文化差异造成的冲突导致的企业经营管理问题。通过对相关理论的总结和对两地文化差别的比较，在对 H 集团香港公司的文化差异管理的实地调研基础上，对比两地企业文化，对 H 集团香港公司跨文化进行了系统的研究，得出以下结论:
第一，涉港企业在经营管理的过程中产生的文化差异现象是由跨文化沟 通行为导致的。若忽略该现象或对该现象采用不当管理策略，会对企业凝聚力的形成、外部竞争力的构建、整体发展力的培养都会造成不良影响。反之，若对其加以正确引导和利用，进行有效管理，文化差异即可激发企业内源力，推动企业良性发展。因此，涉及跨文化管理的企业应把文化差异的管理工作放到重要位置上来。
第二，目前 H 集团香港公司已然对文化差异问题运用较成熟策略，并进行专门的管理部署，取得一定成效。但是，需要注意的是，文化差异现象的动态形式注定其会在不断变化的内外环境中，不断涌现出新的问题。目前文化差异现象在公司企业文化的四个层面都以比较严重，H 集团香港公司仍需在跨文化冲突的管理上更有创新意识和主动积极的态度，拿出更多的解决方案来。
参考文献（略）