第 1 章 绪论
1.1 背景和意义
流程再造是在企业再造理论基础上发展演变的。早在 1994 年，迈克 哈蒙(M.Hammer)和金 钱皮(J.Champy)----美国企业再造大师，他们一同出版了《再造企业—工商管理革命宣言》一书，书中提及：流程再造对企业而言可以起到根本性再设计的作用，使企业产生颠覆性的改变，可以显著改善与衡量绩效相关的关键指标如：“服务、质量、成本和速度”。流程再造是一种跨职能的创新，企业的组织结构、文化和信息技术将被彻底改变。因此，企业需要面对的是：竞争环境的变化、客户需求的改变，并以改善服务质量、降低成本等方面作为业务流程全新设计的主要目的，这便是业务流程再造的核心内容。国内学者张同健等人于 2009 年发表了《国有商业银行业务流程再造影响因素分析及启示》一文。他们在文中提到，如今，金融业发展的特点是全球化、信息化和自由化，并有不断深入发展的趋势，金融业的市场环境更为严峻，竞争日益激烈。在盈利能力不断下降，成本又居高不下的同时，为了使金融业走出困境，各国的商业银行，对传统业务流程的优化、重组和创新，对金融业的业务流程进行再造战略规划，其主要目的是为了在竞争的环境下站稳市场，提高自身的能力。可以从以下三个方面对银行业务流程进行再造，首先，在管理层级向业务流程管理倾斜；其次，应有效地适应市场需求的变化，在组织架构方面进行改造，务必以以客户为中心对机构进行扁平化、垂直化和精细化的管理，以应对复杂市场的变化；最后，从整体上设计各项活动，优化整体流程，实现业绩的显著提升。2014 年，可谓是互联网最热的一年，“互联网+”的概念铺天盖地来到我们眼前，互联网金融也在同一年进入人们的视线。互联网金融依赖于互联网的普及，这种业务模式在迅速占领市场的同时已对传统金融业的传统银行业务模式带来了巨大影响。随着互联网金融的不断发展，在互联网金融环境下，未来银行业必将朝着“020”模式、渠道整合、业务无边界、功能平台统一、产品个性化、服务人工智能、盈利方式更精细等方向发展。我国商业银行的传统流程在新的互联网金融环境下举步维艰，严重制约了进一步发展，要实现银行业务的成功转型，就必须认真分析当前银行的传统业务流程模式如何适应当下“互联网+”时代的发展需求。
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1.2 本文主要内容
本文的主要内容共分 6 章，具体如下：第 1 章，绪论。主要内容是介绍本文选题的背景和研究的意义，介绍了国内银行流程的发展现状，我国商业银行在互联网金融下渠道再造的必要性和重要性，并且阐述了本论文主要的研究方法是理论结合实际，在理论分析的基础上，采用比较分析法和案例分析法，对本论文的研究问题进行全方位的阐述。第 2 章，“互联网+金融”流程再造和渠道建设相关论述。首先介绍了，互联网金融，流程再造渠道建设等相关理论知识，以及互联网金融流程再造的动因和理念，引出渠道再造的概念。第 3 章，银行业务渠道再造现状与问题分析。通过介绍国内渠道建设现状，与国外先进银行的对比，找出目前我国银行业务渠道再造出现的问题及原因。第 4 章，Z 银行业务渠道再造项目分析。主要通过 Z 银行的案例，来分析银行业务渠道再造的效果。第 5 章，优化 Z 银行“互联网＋业务”渠道再造的设想。通过再造分析后，提出了几点优化构想，转变传统的经营理念、寻找业务新增长点，把握互联网背景下银行渠道再造发展趋势、开拓新市场以及在渠道再造建设过程中加强我国银行业务的安全防范。第 6 章，结束与展望。
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第 2 章 “互联网+金融”流程再造和渠道建设相关论述
2.1 “互联网+金融”流程再造和渠道建设相关概念
2014 年 4 月《中国金融稳定报告（2014）》提出，互联网金融是互联网技术与金融的融合，是一种新的金融模式，旨在借助互联网和移动通信技术，来实现资金的快速支付和信息匹配处理。流程再造以流程的改造为对象、以需求为目标，对现有流程进行重新的思考和设计，同时结合当前先进的信息技术与制造技术，并通过现代化的管理，来实现技术上和管理和的和谐同步，打破传统的组织结构，建立新型架构，最终单位在经营、服务、人力、成本等多方面指标实现重大的改善。对银行流程再造而言，其出发点是以未来的经营目标为再造前提，以客户服务为中心，借助互联网技术，搭建适合自己发展的有效的业务流程，使商业银行适应周围环境的变化，并加强改善管理模式，提供核心竞争力的一系列措施。它不再是仅对业务操作层面的改造，而是一项对组织架构、信息处理、经营理念、企业文化等一系列的全方位综合内容。而互联网金融流程再造是以互联网金融为研究背景，在自身特点的基础上，通过对客户需求的分析，在产品设计上分析关键环节的优劣势，寻找最佳改造方案。另外，在互联网金融流程再造过程中，为了使互联网金融流程再造取得脱胎换骨的效果，必须通过移动互联技术和大数据处理能力(信息处理能力也是互联网金融流程再造具有挑战的内容)，建立“客户为中心”的业务流程，对现有流程再思考再设计，进而在财务指标，盈利模式方面有新的突破。
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2.2 国内外相关研究
2.2.1 国外学者对银行渠道再造的研究
George M.Bollenbacher(1992)[1]全面阐述了银行再造的内容，提出可以通过银行的业务系统改造来提高银行业绩，并且银行从流程再造的过程中可以发现和处理很多弊病包括：不良贷款评估报告、交易处理延时延误、员工的低客户满意度等问题。Paul H.Allen--银行再造专家在他的《银行再造》(1994)[2]一书进一步解释了银行流程再造的动因，通过深入分析，指出流程再造是提升银行盈利性的一种重要途径。Allen[2]还指出银行的流程、物理设备和系统、人员配置、财务成本都是相互关联的。1994 年，Zack Jeffrey[3]对北美 47 家银行流程再造调研，提出了客户服务的提升是再造的动因，而提升服务的障碍在于如何解决现有银行的信息系统的升级再造。1995 年，Eytan J[4]等人对美国化学银行(Chemical Bank)流程再造的成功案例进行了分析，分析结果认为，流程再造的根本点在于一切都要以客户为中心，通过现有技术手段更好的服务于客户的需求，为他们创造更便利、经济的产品。
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第 3 章 银行业务渠道再造现状与问题分析 .....13
3.1 银行业务渠道发展的现状........... 13
3.2 国内外银行业务渠道发展经验借鉴.... 14
3.2.1 花旗银行.......... 14
3.2.2 美国银行.......... 17
3.2.3 中国建设银行........... 18
3.3 我国银行在业务渠道再造中存在的问题及原因...........20
3.1.1 存在的问题...... 20
3.1.2 存在问题的原因....... 21
第 4 章 Z 银行“互联网＋业务”渠道再造项目分析 ............22
4.1 Z 银行基本情况介绍 ........... 22
4.2 Z 银行目标 .........29
4.3 Z 银行渠道再造具体案例 ............ 29
4.3.1 新增机构.......... 29
4.3.2 旧址改造.......... 34
4.3.3 智能化改造...... 36
第 5 章 优化 Z 银行“互联网＋业务”渠道再造的设想 .......37
5.1 网点渠道资本投入再造....... 37
5.2 网点渠道创新投入再造....... 37
5.4 大力发展电子银行业务....... 39
5.5 持续推进网点转型...... 39
5.6 稳步加强渠道协同..... 41
5.5 Z 银行业务渠道再造后整体数据分析 .......... 41
第 4 章 Z 银行“互联网＋业务”渠道再造项目分析
4.1 Z 银行基本情况介绍
截止 2016 年末，Z 银行机构有 397 家，在岗员工 6525 人。主要财务指标方面，Z 银行全年实现营业净收入 160 亿元，增幅 1.55%，是境内第一个净收入连续三年超百亿机构。其中净利息收入 110 亿元，增幅 0.03%；非利息净收入 40亿元，增幅度-1.2%，毛收入四行占比 23.55%，同比提升 1.24 个百分点。完成拨备前利润 100.21 亿元，增幅 0.86%。实现考核利润 48.14 亿元，连续五年保持增长，系统贡献继续排在境内行首位。全年净息差 1.24%，同比下降 0.14 百分点。主要业务指标方面，从日均存款维度看，截至 2016 年末，全行资产总额 9556亿元，负债 9308 亿元，本外币一般性存款余额 8635 亿元，同比提升 0.5 个百分点，新增 348 亿，余额四行占比 20.09%，发挥行政事业单位存款龙头带动作用，余额在对公存款占比 42.42%，同比提升 2.31 个百分点。与同行业机构比，本外币客户存款当年新增在四行中排名第三位。贷款方面，本外币各项贷款余额为5219 亿元，总理继续保持在四行第二，新增 303 亿元。个人资产业务迅速发展，规模系统内突破两千亿大关，达到 2010 亿元，新增 185 亿元。增幅 10.02%，余额在全行人民币贷款中占比 36.43%，同比提升 0.96 个百分点。资产定价水平有效提升，新发放人民币一般公司贷款、住房贷款、非住房贷款平均利率浮动比分别为 1.11、1.06、和 1.26。全行不良余额和不良率分别为 76.13 亿元和 2.34%，分别较年初上升 1.2 亿元和 0.09 个百分点，全年拨备覆盖率 212%，较年初提高7.6 个百分点，拨贷比 2.64%，符合监管要求。网点效能方面，截至 2016 年末，全辖共计营业网点 397 个，实现净利润 48.14亿元，网均利润为 1200 万元。其中，仅有 155 家网点的净利润超过网均水平，占网点总数的 46.06%。
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结论
本文在借鉴银行业务渠道建设理论的基础上和 Z 银行在网点经营现状进行分析，提出 Z 银行在“互联网+”银行渠道再造经营的必要性。总结分析了花旗银行和建设业务渠道再造后形成的优秀经验，结合 Z 银行自身发展特点，综合提出了 Z 银行业务渠道再造的方案和路径，主要结论如下：
1．Z 银行业务渠道再造是 Z 银行面对市场竞争的客观要求从客观分析来看，银行的网点渠道，是直接为客户提供产品和服务的场所，与市场和环境最贴近的地方，也是银行在市场竞争中的最先锋。网点经营的好坏，直接的反映整个银行的效益。提升网点效益的关键就是产品是否能满足客户需求和服务客户的效率。因此，银行为了提高对客户的服务价值和产品的提升，Z 银行网点渠道的转型迫在眉睫。
2．Z 银行业务渠道再造是经营发展的理性要求从理性分析来看，根据财务报表显示，Z 银行连续三年效益都是增长，但增长幅度每年递减，在网点渠道的经营细节上还存在许多不足，主要表现在：网点设施老旧、地理位置不便；网点大堂客户经理缺乏、柜台业务功能单一、耗时较长，服务效率不高；尽管依靠网点渠道众多的优势使得 Z 银行整体属于盈利水平，但随着城市的发展，这些不足的地方将会严重制约 Z 银行效益提升。
3．Z 银行业务渠道再造是具备可行性在渠道再造上，早在上世纪 60 年代花旗银行就做出了探索，国内银行建设银行也是在近十年进行了渠道再造转型，都取得了不错的效果和成绩，为银行带来了更多的效益。通过他们的实践证明，渠道再造具备可行性，他们的经验，恰好为了后来者提供更好的理论和数据支持。但银行的渠道再造是一项长期的工作，主要体现在随着市场的变化不断的更新，需要持续不懈的与市场相结合，与时俱进，调结构，优化资源配置，不断的完善银行业的服务水平和提升市场竞争力。本文在对 Z 银行再造的方案设计中主要采取了两个方面内容设计，资本投入再造和创新投入再造。这只是渠道再造的最基础的内容。但具体每个网点因所处的经济环境有差异，因此再造的侧重点也不尽相同，后续在工作中，我还会继续精细化对网点进行分类筛选，制定出具有差异的再造方案。
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参考文献（略）