1 绪论
1.1 研究背景
回顾近 20 年的中国房地产发展，自 1998 年房改以来，房地产市场渐渐步入高增长。尤其是 2004-2010 年，伴随成交量、价格、投资量、利润和供求比五大指标的飞速发展，行业迎来“黄金时代”。从 2011 年开始，上述指标加之房屋新开工、竣工等各项延伸指标开始降速，行业步入中增长阶段，但城镇化、人口、经济和住房饱和度等指标依然有一定支撑力，这一阶段被成为“白银时代”。随着房地产调控长效机制逐步形成，整个行业或将渐渐进入到第三个阶段——青铜时代。过去只要企业有土地储备，躺着就能赚钱的时代已经过去，房地产企业由粗放式的管理转向精细化管理阶段。越来越多的规则发生改变，过去是政府没钱靠土地财政；开发商没钱靠预售；老百姓没钱靠按揭……现在资本稀缺变成了资产荒，在土地、人工、材料等成本不断攀升以及 2017 年 3 月以来的这一轮房地产调控政策出台至今，力度不断叠加，这也意味着行业进入限购、限价、限贷、限售、限转的“五限时代”。目前房地产市场已经进入了“调控 3.0 时代”，政策实际上是从源头上抑制投资需求，保障居民刚需，贯彻“房子是用来住的,不是用来炒的”的定位。因而后续可能会有更多城市出台类似政策来抑制投机，抑制投机性购房需求，缓解部分城市新房市场短期供不应求的局面。房地产企业的利润率越来越低，房地产企业也由暴利时代变为微利时代，在这样的环境下，房企应该更注重稳健。
想要提升利润，更多只能是通过“省钱”，也就是控制成本，来提升利润。房地产企业想要提高企业利润，除了提升产品的溢价能力，增加企业的销售额外，还必须从房地产的建造成本进行精细化管控。房子作为房地产企业的建设商品，其投资额动辄几百上千亿元，如果在建造成本管理与控制水平低下，势必会造成损失浪费严重、投资效益低下等状况，给企业带来巨大的损失。因此保证房地产企业工程建设决策科学，并对项目建设全过程的成本管理与控制，对于高效、优质、低耗地完成项目工程建设任务、提高房地产企业投资收益具有极其重要的意义。
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1.2 研究意义
在市场经济条件下，追求利润最大化、提高经济效益是房地产企业的主要目标，而我国的房地产企业成本职能是以成本核算为基础，最初的成本控制的重点是以算为主，没有把成本控制当作一种职能去管，直到中国加入 WTO 之后，一些外资企业的成本管理方法开始被国人所熟悉，在成本管理的实操中，国内的房地产企业大多对成本是想的多、行动的少，事后管理的多，事前和事中管理的少，这就要求房地产企业将成本管理应用到房地产项目的建设当中，达到建安成本控制水平的提升。
将成本管理的理论和方法运用到房地产项目建安工程中，可以有效的使资源进行充分的利用，避免不必要的资源浪费，同时也可以对项目的目标进行更加有效的控制。提升项目成本管理水平不仅有利于项目的本身，更能够直接对的对公司的经营利益产生重大的影响，成本管理理论和方法的应用，能提升公司的资金利用水平，达到节约成本的目的，进而达到获取更大利润的目的，同时，对企业的项目成本管理的创新起到了重要的现实作用。本文的研究意义就在于，通过对 C 公司中央广场项目的建安成本管理进行研究，有利于 C 公司中央广场项目建安成本控制水平的提升，提高后期工程项目的资源利用，减少资源浪费，从而帮助该类型企业在房地产项目建安工程的成本控制中能够发现问题并解决问题，对同行业企业的房地产项目建安成本管控起到借鉴作用。
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2 相关理论综述
2.1 成本管理
（1） 成本管理概念
成本管理所指的就是一个企业在一段时间内，依据这一段时间而建立的目标成本费用，并在这一段时间内对其实行管控，在这个过程当中，以及还没有进行支出费用之前，对全部可以产生影响成本的因素实行预防控制，确保最后的达到成本控制目标的一种行为。
成本管理过程所使用的原理是系统的工程原理，对一个企业在经营生产过程当中产生的各项费用实行监督调整的过程[1]。这也是在深挖内部潜力，找寻最为薄弱之处，采取一切可能的方法来实行成本降低的过程。科学的实施开展成本控制，能够帮助企业改进并转变经营管理机制，同时还可以提升企业的人员素质，让企业在激烈的市场竞争当中不断的发展壮大。
成本管理所涉及到的内容极为广泛，各类型企业的控制点均不相同。依据成本形成的过程能够将成本管理的内容分为 2 种，一种是通过费用组成的形式来划分的，成本的形成的过程当中，成本的管理能够分成为产品生产之前的控制以及产品生产过程中的控制、产品流程过程中的控制。另一种是通过成本管控的形式形成，可分成对原材料的成本管控以及生产制造成本的管控、公司的管理成本管控以及员工的工资福利车成本管控。
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2.2 建安成本管理
建安成本管理广义的讲就是为确定合理的成本（造价）所采用的一切计划、组织、实施的措施的总和；狭义的讲就是建安成本的确定。房地产公司的建安工程成本（造价）就是房地产开发过程中建筑工程与安装工程的费用。它是除地价外，占地产开发总投资金额最大，变化最多，成本（造价）形成时间最长，相对难于控制的一部分。地产开发公司的建安成本（造价）管理对合作单位以合约管理为主，对公司内部以流程管理为主。合约管理以合同是否签订为界，签订前工作重点围绕招投标及相关工作展开（包括合约模式的选择、报价模式的选择）[5]。合同签订后管理重点为变更管理（包括工程变更、合计变更、现场签证、工程指令等管理）。
一般来说建安成本是围绕工程而发生的资源耗费的一种货币体现，包含了工程整个生命周期各阶段的资源耗费。对房地产开发商来说，建安成本就是指一个工程项目的建造所需要花费的全部费用，即从工程项目确定建设意向直至建成、竣工验收为止的整个建设期间所支出的总费用[6]。并且建安成本具有复杂的计价依据、按照工程构成进行分部组合计价、在项目尚未竣工验收之前需要实时动态跟踪调整等特点。
建安成本是把成本管理理念和方法具体应用的体现，是一项系统性工作，其周期贯穿于整个建筑安装工程建设和管理的各个方面。建筑安装成本，在资源投入主要体现在人工、材料、机械等耗费，其主要包括建筑部分的基础工程、主体结构工程、外墙围护工程、水电工程的强弱电、给排水等人工、材料、机械的成本投入。
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3.1 C 公司简介 ................................ 10
3.2 中央广场项目概况 .......................... 10
4 C 公司中央广场项目建安成本管理存在的问题及原因 ................. 15
4.1 存在的问题 ................................... 15
4.1.1 项目设计变更过于频繁 .......................... 15
4.1.2 项目招标成本浪费严重 ................................... 16
5 C 公司中央广场项目建安成本控制对策 .......................... 25
5.1 加强项目设计阶段管理 ..................................... 25
5.1.1 完善设计变更流程 ................................. 25
5.1.2 实施限额设计管理 ............................. 26
6 C 公司中央广场项目建安成本控制对策实施的保障措施
6.1 团队建设保障
成本管理需要全员参与，团队人员因素在成本管理过程当中起到至关重要的作用，因此 C 公司应当根据中央广场项目建安过程的团队状况，开展团队建设规划，建立人力资源开发战略 C 公司中央广场项目构建人力资源开发战略应从 2 方面入手，一是招聘人才；二是开展培训。在招聘人才方面，C 公司中央广场项目在招募成本管理人员时一定要严格的把关，对所招员工必须要具备一定的敬业精神，并且还应对建筑行业有一定的了解，具备较强的成本管理能力，而对于应届毕业生这样工作经验短的员工，C 公司应对其学习能力予以重点考察，还要特别的注重其是否具有可培养的价值。
在开展培训方面，C 公司应当开展短期以及长期的培训形式，同时开展内部以及外部结合的培训形似，应确保每月开展一次成本控制有关学习培训，增加成本控制意识，培训的内容主要是关于成本管理相关知识、建筑项目管理知识等，通过开展系统的培训来使得成本管理人员提升专业知识以及树立良好的工作态度。在开展培训的过程中，应当重点考虑 3 个方面，一是在培训开始之前，C 公司应当明确本次培训的主题以及培训的对象，采取有针对性的来对中央广场项目的工作人员开展培训；二是在培训的内容方面，不仅有成本管理的内容培训，还应当有建筑知识、项目进度管理、财务知识等方面的培训内容，针对专业性的培训，C 公司可考虑聘请专业的讲师开展系统的培训，而对于新入职的员工，C 公司应当为其提供入职前的培训，重点介绍 C 公司以及中央广场项目的发展情况以及各项规章制度等；三是在培训完结以后，C 公司应当做好对培训参与者的抽查工作，使得培训不是形式化。另外，C 公司还应开展储备人才活动，作为应对中央广场项目的发展变化及项目进程，人才的储备应以对外招聘为主，采取轮岗制度，让其在 C 公司中央广场项目各个部门进行实习，培养的方向为 C 公司的领导者。
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本文通过以 C 公司中央广场项目建安成本管理为例进行分析研究，通过介绍 C 公司中央广场项目建安成本管理的状况以及在建安成本管理上存在的问题，并根据有关成本管理的相关理论，分析出 C 公司中央广场项目建安成本管理产生这些问题的原因，最后提出解决 C 公司中央广场项目建安成本管理问题的相关管控对策，该对策不仅适用于C 公司中央广场项目的建安成本管理，同时对于其它同类型企业的项目建安成本管理同样可以借鉴参考，通过研究得出的结论如下：
（1） 通过对 C 公司中央广场项目建安成本管理现状进行分析描述，提出了 C 公司中央广场项目建安成本管理上存在的问题，分别是项目设计变更过于频繁、项目招标过程繁琐造成成本浪费以及项目材料成本控制能力弱。
（2） 通过对 C 公司中央广场项目建安成本管理问题分析的基础之上，分析得出 C公司中央广场项目建安成本管理问题产生的原因，分别是项目设计阶段成本管控不利、项目招标成本管理不规范、项目施工现场的成本管控不规范、信息化成本管理系统缺失。
（3） 依据对 C 公司中央广场项目建安成本管理问题产生的原因，结合中央广场项目自身的情况，提出了 C 公司中央广场项目建安成本控制对策，包括了加强项目设计阶段管理、规范项目招标管理、完善施工现场材料成本管控以及提加强信息化成本管理系统建设，同时为保障 C 公司中央广场项目建安成管理对策能够顺利实施而制定相应的对策。
由于建安成本控制得内容涉及较为广泛，对于实践性得要求特别注重，同时因为本人的能力有限，以及所开展的实践条件的影响限制，有的研究结果还无法完全进行深入分析，其中对于 C 公司中央广场项目建安成本管理问题优化对策的制定上，也是依据所分析的原因情况来制定的，有的还没有通过实际实施情况来做出检验，所以对于其具有的合理性还需在日工的工作研究中不断的进行完善。
参考文献（略）