第 1 章 绪论
1.1 研究背景及目的
1.1.1 研究背景
在当下，竞争是任何一个企业成败的重要因素，而企业的成功则主要来自于自身的竞争优势。关于竞争优势，概括起来就是来源于公司为服务的客户创造出的一种超过其成本的价值，它不仅取决于顾客价值，也还取决于企业为此付出的代价(成本)。一般来说，有效的成本控制是任何一家企业实现增加盈利的有效方法；成本控制则是抵御内外压力和获得更好生存的有力保障保障，更是是企业实现良好发展的一种基础所在。 总之，成本控制是现代 企业一篇既难做也必须作的永恒的文章[1~3]。所以，对于成本的控制可以从价值创造和价值提供等两个不同角度来分析， 这使得传统成本控制向 创新成本控制，从而形成了基于价值链理论的成本控制[4~6]。
1.1.2 研究目的
对企业项目成本控制的研究，在当今资源的有限约束的情况下，显得意义突出。在当前的社会经济环境体系下， 价值链管理、物流管理 、供应链成本管理的相关研究日益深入，使得 价值链成本管理、物流 成本管理、供应链成本管理等相关的内容已经成为了企业项目成本控制研究的新兴专题。本文目的是通过对某一个 A 建筑施工企业价值链成 本控制的分析，通过把能够影响到工程成本的 每一个环节，从工程设 计、工程招标、材料供应、施工生产等作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对工程成本控制的每一环节都有充分了解，从而找到成本控制中存在的薄弱、可改进环节，这也将为解决当前我国的建筑企业在具体项目的成本控制中可能存在的通性问题提供一些可借鉴的思路。
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1.2 国内外文献综述
价值链的基本概念是美国哈弗商学院教授 迈克尔·波特《竞争优势》中提出的。经过几十年的发展和创新，已然成为了企业当今的一种先进的思想和有效工具。此后，彼得.海恩斯对价值链进行了新的定义，即：“集成物资价值的运输线”[66,67]。与传统的相比，他的价值链作用方向是相反。他把顾客对具体产品 的需求作为重点，把利 润作为副产品[68]。海恩斯则把具体的原料和顾客也包括在价值链中，这就意味着说：产品的价值链中每一个业务单元在它的价值创造的不同阶段，而波特的价值链只包含与生产行为直接相关的因素[69~71]。20 世纪 30 年代， 标准成本法纳入到成本 核算体系。20 世纪50年代之后的新技术革命 ，推动了现代成本控制 理论的发展。针对传统成本会计不适应新制造环境的现状，一些美国的会计学学者就对此有针对性的提出了所谓的作业成本法( A ctivityB asedC osting，ABC)[72]。 在作业成本法的基础上 ，ABC法又发展为作业基础管理( A ctivityB asedManagement ，ABM)，而作业基础管理就是在作业成本法法为基础，有效利用企业作业成本信息，帮助企业相关管理人员及时找出 不增值反消耗资源的作 业。与此同时，ABC 法它所提供的一个成本信息也是能够有效促进企业相关管理人员根据实际情况重新设计一个完整价值链上的作业活动，从而达到节省企业资源的目的，并由此发展为现实意义中的作业成本管理( A ctivityB asedC ostingManagement ，ABCM)。随着理论和实践的发展，全面 质量管理、战略管理、 基准管理和持续改进、限制理论、目标管理等等成本管理思想纷纷出现[73]。而这些关于成本控制的理论的出现，在很大程度上拓宽了关于成本管理的研究对象和研究方法，这将对于促进新的成本管理控制理论的发展起到积极作用。
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第 2 章 价值链与价值评估方法
2.1 价值链理论
2.1.1 价值链的概念
价值链，就是将一些价值活动有机的结合 起来，最终形成企业自身的一个价值链。哈佛的迈克尔教授最早在《竞争优势》这本书提出这个概念，主要是有关于企业活动，企业的活动最终会形成企业的价值，他认为企业的价值活动能够分为：基本活动和辅助活动[24~27]。其价值链所对应的基本组成元素，如图2.1 所示。如图 2.1 所示，任何一个公司的价值链都包括了 五种基本活动和四种辅 助活动。对于价值链的本质，也慢慢由企业内部扩展到了企业外部，总体而言，其主要是包括四点，具体如下所示[79]：（1）企业的各项内价值活动和外价值活动共同沟通构成了一个企业的价值链；（2）无论是各项内活动，还是各项外活动，它们之间都存在着密切关联，同时还互相影响；（3）企业的价值链是由内部慢慢拓展到外部的，它即包括了企业与供应商之间的价值链，也包括了企业与客户之间的价值链；（4） 企业 - 供应商-客户之间的价值链沟通构成了一个企业的基本价值系统。
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2.2 价值链分析
企业的价值链分析是以企业的价值链为具体的研究对象，然后通过对企业价值链的构成 ，从价值链上每一项 价值活动的地位和彼此 相互关系等方面的分析，进而找出本公司价值链和价值活动 中客观存在的问题，通过改进具体价值活动、优化相关联的价值链的途径，最终使得公司可以拥有领先的技术和管理优势[34~36]。根据上述价值链的分类，现将从 内部价值链分析和外部 价值链分析两部分进行说明。内部 价值链分析 作为一个 企业价值链分析的起点 。任何一个企业的内部都 可分解为许多个价值链 单元，商品在企业内部价值链上的 转移 完成了价值的积累与转移。由于每个内部单元上都是通过消耗成本进而来产生相应价值的，而且这些内部单元之间存在着广泛的联系，例如：生产作业和内部后勤的 联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修 活动之间的关联等。因此通过深入的分析这些内部单元之间的联系，可有效的避免那些不能给公司增加价值的工程作业， 并通过协调和最优化两 种策略配合，提高运作效率、降低成本，从而进一步提高对顾客价值的贡献[37~40]。
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第 3 章 A 企业价值链及成本动因分析.......17
3.1 建筑行业的特点........... 17
3.2A 公司简介...........18
3.3A 企业项目成本控制的分析.............19
3.4A 企业成本控制的存在问题与原因分析.............24
第 4 章 基于 A 企业施工项目成本控制的对策及建议.............31
4.1 优化 A 企业成本控制的管理...........31
4.2 优化 A 企业成本控制的责任...........33
4.2.1 明确管理层的成本控制责任........... 33
4.2.2 明确在岗人员的成本控制责任....... 34
4.3 优化 A 企业成本控制的全过程控制.........34
4.3.1 施工前期阶段的成本控制..... 34
4.3.2 施工实施阶段的成本控制..... 35
4.3.3 竣工验收阶段的成本控制..... 38
第 5 章 结论与展望......... 39
5.1 结论........... 39
5.2 展望........... 39
第 4 章 基于 A 企业施工项目成本控制的对策及建议
根据上面所述，A 企业的 施工项目的成本控制不 佳，成本超支情况 常有发生，为了更合理地进行控制成本，A 企业 急需优化施工项目成本 控制。本章将从A 企业目前面临的成本控制 的主要问题着手，结合理论知识和实践体会 提出适宜于 A 企业施工项目成本控制优化 的对策及建议。
4.1 优化 A 企业成本控制的管理
4.1.1 加强项目成本控制的管理
（1）强化管理力度
从前文可知，A 企业实行的项目经理责任制，是由项目经理全权负责施工项目，而 A 企业的管理层人员对施工项目实施没有进行严加管控，疏于对项目经理部的监管，使得 A 企业的管理制度方面存在不足，执行力较弱，施工项目成本超支的现象时有发生，对成本控制造成较大的影响。对此，A 企业管理层必须要做好管理监控的作用，对此，A 企业可以设定一个成本管控中心，该中心的人员构成主要由 5 个职能部门的负责人组成，主要职责包括有：① 构建企业的成本管理；② 控制项目所需的资源投入；③ 制定成本管理控制的相关规定；④ 管理控制具体项目的投标决策、成本计划和成本收支等情况；⑤ 确定项目 5 个职能部门管理者的责任成本；⑥ 项目一旦完成之后，及时兑现当初既定的各项考核。通过成本管控中心，当 某个项目出现成本的 较大超支时，职能部门人员就能及时反馈给管理层，使得管理层人员尽早得知问题所在，并及时进行审查，提出有效措施解决存在的问题。
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结论
价值链的思想及其方法善于将不同企业的人、财、物集合在一起，包括价值链之间的合作，都从本质上提升了企业的价值。企业想要获得发展，就必须将自身投入到价值链整体中，在价值链整体中寻求发展才是目前企业发展的最有效的方式。成本控制的出现改善了企业之间的关系，为成员企业创造了一定的交流空间。本文主要针对价值链成本控制与 A 建筑企业结合进行阐述，系统且全面的分析了价值链成本控制理论的重要作用。
第一，价值链部门成员间互相合作，才能使企业更加全面性。
第二，企业的价值链成本控制问题必须结合整体层面与项目层面综合考虑。企业整体层面主要包括以下几个方面：时间维度、目标维度、空间维度、质量维度。项目层面主要包括以下几个阶段：项目实施前阶段、项目施工实施阶段、项目竣工验收阶段。
第三，注重企业的配套服务实施。只有保证了组织机构的建设，才能进一步发展企业的价值链成本控制，利用信息化技术能够有效的对企业成本控制进行优化，完成可利用资源共享。
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参考文献（略）