本文是一篇管理论文，本文介绍了S燃气公司基本概况和工商用户供气流程现状，并详细分析了该流程各环节存在的问题。
第1章 绪论
1.1 研究的背景和意义
1.1.1 研究背景
S燃气公司是深圳市本土城市燃气企业，是一家以管道天然气经营为主的大型燃气公司。近年来，随着深圳市大气质量、公共安全等方面要求不断提升，清洁能源迎来发展的大好机遇，越来越多的工商业企业开始选择安装管道天然气，逐渐成为S燃气公司的主要利润来源。在2017年全国20个副省级以上城市天然气用户结构中，深圳工商业客户数占居民客户数比率为0.73%，排第13位，有9家副省级以上城市工商业客户数占居民客户数的比率超过1%，其中北京为1.07%、上海为1.64%，香港为0.91%[1]。从这个数据可以看出，相对于其它主要城市，深圳工商客户数量还有很大的增长空间。
但是随着经济的快速发展和电力等其他能源的竞争，工商业用户对燃气企业用气成本、供气效率及服务质量等方面的要求越来越高。伴随着工商业企业运行成本的增加，越来越多的工业用户因用气成本高、供气效率低、服务不满意等原因选用其他能源或者搬迁外地。从企业的服务热线相关数据显示，工商业用户来电咨询和抱怨主要集中在供气效率低、服务质量不高等方面，而企业在现有的供气环节下，工商业顾客关于供气效率以及质量等方面的要求都不能够得到落实。另一方面，近年来，随着企业的发展，S燃气公司在内部推行精细化管理，加强了内部管理水平，但随着管理层级的增加，企业的管理成本上升，办事效率低。此外，通过对标北京、上海等一些大型燃气企业，S燃气公司发现自身在供气效率、用气成本、服务质量等方面较北京、上海等一线城市同行业企业还存在较大差距。因此，为了要在快速变化的市场环境和政策环境下，提升工商业客户服务水平，从而获得更多客户的认可，牢牢把握当前市场发展的趋势，进而保持快速和稳定的发展，S燃气公司急需对现有供气流程进行改进，深入流程的各个环节，找出需要改进的地方，通过去除无增值价值的流程，合并重复的流程等方式，提高供气效率、缩短供气周期，提升用户满意度，使供气流程更顺畅，更高效。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
“流程”理念最早出现在18世纪英国经济家学家亚当·斯密的《国民财富的性质和原因的研究》中提出的“劳动分工原理”中。国外研究公认流程管理理论起源于科学管理之父泰勒的科学管理、福特公司的流水线生产等以提高工作和生产效率为目标的年代。随着流程理念的出现，有的学者将其定义为[2]：在特定情况下将输入转化为输出的活动。学者达文波特将企业流程解释如下[3]：企业流程有明确的开始和结束以及输入和输出，它是一种跨越时间和空间开展的有序的工作活动。但那时的流程管理大多停留在实践阶段，仅仅应用于解决生产作坊的流程控制等问题。
1990年迈克尔·哈默在他的对外发表著作中，首次提到了业务流程再造（Business Process Reengineering）的概念，并指出“根本性”、“彻底性”、“显著性”和“流程”是业务流程再造的四个基本特征[4]。此外还有一些学者对业务流程再造进行了研究：
Alter认为，流程再造就是在科学技术的基础上对企业流程进行调整改造的方法性程序[5]。Short，J E则认为流程再造是一种企业重组，它依托信息技术的发展，对存在问题的流程进行彻底改变，确保能够在最大程度上发挥业务流程的作用[6]。Tom Davenport则提出流程再造是运用信息技术手段和人力资源管理手段来大幅度改善业务流程绩效的革命性改进[7]。
企业流程再造理论的提出，风靡于各个发达国家，引发了一场影响全世界的管理革命浪潮。有学者认为，流程再造可以突破传统的企业运营模式，企业通过流程再造，可以在一定程度上降低产品成本、提升产品和服务的质量[8]。也有人认为企业一旦面临新产品变革、技术变革、组织结构变革时这三种变革条件下，必须实施业务流程再造，且再造的方法各不相同[9]。新产品流程再造是一个从无到有的过程，而业务流程再造是在产品或服务不变的前提条件下，打破现有的流程，重新设计流程，是由旧流程到新流程的过程[10]。
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第2章 S燃气公司工商用户供气业务流程分析
2.1 S燃气公司基本情况介绍
2.1.1 公司概况
S燃气公司成立于1982年，产业定位为大型燃气公司，2009年在上海证交所成功上市。公司燃气业务立足深圳，辐射全国，总资产超过120亿元人民币，年营业收入达到120亿元人民币，年销气量达到27亿立方米。S燃气公司坚持“走出去”发展战略，实现“S燃气公司”品牌在广东、广西、湖南、江西、江苏、浙江、安徽、山东、云南等10个省区的战略布局。
深圳地区作为S燃气公司的主要市场，目前拥有管道气用户超过200万户，其中居民用户210万户，工商客户1.58万户。S燃气公司还运用市场化手段投资液化天然气加工、气源供应、汽车加气等领域共33个项目，并在深圳市及合计共39个城市取得管道燃气业务特许经营权。
2.1.2 公司组织架构
过往的三十多年，S燃气公司充分发挥改革开放地区先行先试精神，在引进投资者、取得特许经营权，拓展异地项目的十年间，实现了突飞猛进的发展，为保证公司治理的有效性，S燃气公司构建了由股东大会、董事会、监事会等组成的高效运转、有效制衡的企业治理架构，下设综合管理系统、业务管理系统、业务中心、业务分公司等专业化管理经营班子。在燃气经营、公司治理等方面积累了丰富的经验。
S燃气公司组织架构如图2-1所示：
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2.2 S燃气公司工商用户供气业务流程及其内容分析
早在2015年，S燃气公司为加强管理创新，开展了公司成立以来最大规模、最为复杂的组织架构和业务的“三大”调整，并着重对工商用户供气流程各个节点进行了细致的设计和调整，调整后的工商用户的供气流程包含用气申请、工程施工、接驳通气三个环节（见图2-3），并配套上线了ERP、CIS等新的信息系统，开展了“以市场为导向，以客户为中心”的精细化管理模式。但在调整后的工商用户供气流程下，一个工商用户从用气申请开始到接驳通气结束需跨越发展分公司、客服分公司、输配分公司3家业务分公司下属8个业务部门（发展分公司市场部、工程部、供气服务部、客服分公司供气协调部、大客户安装维修部、营业厅、输配分公司管网运行部、抢修部）才能完成，并且由于跨公司、跨部门，内部还交叉着大量的沟通与协调工作，供气效率极低。
在对工商用户供气流程的研究中，完成了对发展分公司、客服分公司、输配分公司8个供气流程节点所对应的业务部门的走访，进行了深入调研，收集了相应的资料和相关数据，调查中通过对各业务节点的内容和相关数据进行分析，找出供气流程各环节的存在的问题。
2.2.1 用气申请业务流程内容分析
（1）联络用户、现场勘查，确定用户意向 目前S燃气公司接收工商用户用气申请主要有三个来源：公司服务热线、拓展员自行拓展、网上营业厅或者微信公众号，但主要来源是来自于公司服务热线。接到工商客户的用气需求后，话务员根据用户所属区域将用户联络通过内部的CIS系统派发至发展分公司用户所在区域的市场部调度员，区域市场部调度员将联络单派发至部门拓展人员。拓展人员致电用户了解具体的用气需求以及用气时间，判断用户是否具备用气条件。具备用户条件的用户，拓展人员会在电话中与用户约好上门勘查的时间，并给出初步的报价，用户同意后，达成用气意向。
在用气申请环节中，联络用户、勘查现场确定用户意向环节仅在发展分公司市场部1个部门流转，通过分析该环节样本数据发现，该环节平均耗时3个工作日，且拓展员联系用户时间和确定用户是否具备用气条件完全由拓展人员主观决定，存在太多主观性和不确定性，服务质量差，效率低。
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第3章 S燃气公司工商用户供气业务流程改进方案的设计 .............................. 25
3.1 供气业务流程改进目标及改进原则 ........................... 25
3.1.1 改进目标 ...................................... 25
3.1.2 设计原则 ..................................... 26
第4章 S燃气公司工商用户供气业务流程改进方案的实施 .............................. 36
4.1 供气业务流程改进方案的组织实施 .................................... 36
4.2 供气业务流程改进实施的保障措施 .............................. 38
结论 ............................40
第4章 S燃气公司工商用户供气业务流程改进方案的实施
4.1 供气业务流程改进方案的组织实施
为了使供气流程改进方案能够顺利的实施，对具体实施的时间和实施的保障措施是必不可少的。S燃气公司由于自身发展和政策环境的变化的需要，流程改进迫在眉睫，且由于流程改进中牵涉到组织架构、人员流动、制度建设等的较大幅度和范围的调整，所以进行流程改进实施需要较长实施周期，并且需要做好充足的前期准备工作和一定的过渡期。另外，在改进实施时，一定要针对管理系统的修改、人员流动、组织架构调整、安全风险、资金风险等问题提出相应的保障措施，才能确保改进方案的顺利实施。
综上所述，考虑到流程改进中稳定性和渐进性的特点，设置一定的缓冲和总结期，故将改进的阶段分为四个阶段：第一阶段为准备阶段，从方案执行开始，预计需要耗时三个月，主要是前期各项改进制度、工作计划等的修订；第二阶段为试运行阶段，从方案执行第四个月开始计算，预计耗时3个月，主要是按照改进后的流程进行试运营，打通不畅环节；第三阶段为全面总结阶段，从方案实施第7个月开始计算，预计耗时2个月，主要是针对试运营中发现的问题进行总结和改进，并进行综合评估；第四阶段为标准化执行阶段，即方案实施第9个月开始，按照改进后的流程全面进行运营。时间安排见表4-1。
管理论文参考
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结论
随着市场环境和政策环境的不断变化，以及新技术、信息化水平的不断迭代和发展，企业发展面临的问题也在不断发生改变，企业要想保持竞争优势，必须紧密根据形势灵活进行改变。本文介绍了S燃气公司基本概况和工商用户供气流程现状，并详细分析了该流程各环节存在的问题。通过分析S燃气公司的改进的条件以及改进将面临的问题，并结合流程改进理论和服务管理理论知识，设计出一套适合S燃气公司发展需求的流程改进方案，并提出相应的测评指标，为后续方案实施后的效果评估提供依据。本文的主要研究结论如下：
（1）S燃气公司工商用户供气流程存在问题主要集中在3个方面：一是管理幅度过宽引起管理成本高；二是流程链条过长导致周期长和工作效率低；三是流程不够透明影响服务质量。
（2）工商用户供气流程改进面临的阻碍在于：管理系统修改和升级问题、人员流动问题、组织架构问题、考核机制问题、安全问题、资金问题。改进时需要解决这些问题，才能保障后续流程改进的实施。
（3）此次流程改进的主要思路是：根据设定改进的目标和设计的原则，深入每个环节的具体节点，基于流程改进和服务管理等理论知识，运用流程图法、系统化改造法（ESIA法）等方法，通过去除无增值流程，合并同类流程，减少审批层级和审批环节、明确时限要求等方式，提出各节点的改进建议，形成改进方案。
（4）保证此次改进方案的顺利实施就势必要解决改进面临的阻碍。一是通过升级信息技术方面的保障措施来解决管理系统修改和升级的阻碍；二是通过优化人力资源体系方面的保障措施来解决人员流动和考核机制的障碍。三是通过调整组织架构方面的保障措施来解决组织架构的障碍；四是通过成立改进机构解决安全和资金方面的障碍。
参考文献（略）