第一章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
近年我国 GDP 增长速度逐年下行，国内经济进入结构型调整及增速换挡的新常态[1]。政府对房地产调控政策不断加码，房地产业将趋向更加稳健、结构更加合理的良性方向发展，促使其行业投资增速放缓[2]。在当下经济发展变化的大环境下，房地产企业需调整结构寻找新的发展模式，住宅智能化和精细化是房地产业转型升级的重点发展方向[3]。受宏观经济与行业发展模式变化影响，国内开关插座行业（专业名称为电器附件行业）以质量取胜的良性发展期已过，整个行业正面临新的模式和业务挑战。一方面开关插座作为传统制造业和房地产业紧密相关，产品的市场容量已经过饱和，市场陷入恶性价格竞争阶段，品牌企业产品在销售数量增长的前提下，产品销售收入和利润已很难保持增长。另一方面开关插座企业要持续健康发展，企业必须做出经营结构和管理模式调整以提升组织活力和运营效率，满足新时期市场竞争格局和经济环境变化的要求。
产品智能化是开关插座行业的发展趋势，智能化能够提升企业的竞争格局，提升行业的制造水平，同时满足房地产发展的需求。当前我国开关插座品牌较多，国际知名品牌包括西班牙西蒙、法国罗格朗、法国施耐德、德国西门子等，国内知名品牌包括良信、欧普、公牛等。国内涉及开关插座产业的企业数量上千家，整体制造产能过剩，同时残酷的互联网企业跨界加入竞争，企业面临着痛苦的智能化转型之路。西蒙公司作为开关插座行业中一家标杆企业，为了保持行业地位积极推动产品智能化转型升级，以实现企业新的战略发展目标规划。研发人才是产品智能化转型成败的关键因素，公司对研发组织架构进行了大幅调整和优化，积极加大研发人才资源的投入，同时大幅提升研发组织在企业中的地位。近 3 年来研发人员从 40 余人快速扩张到 110 多人，后期研发人员规模将达 150 人。
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1.2 研究内容与研究方法
1.2.1 研究内容
以西蒙公司研发人员绩效管理体系为研究对象，论文研究内容如下：
（1）绪论。本章节分析论文研究的相关宏观和行业背景，企业面临实际问题与挑战，说明研究要解决的问题和实际意义。明确论文研究内容，提出具体的研究方法，如：文献分析法、问卷调查法、访谈法和 AHP (Analytic Hierarchy Process) 层次分析法。构建研究思路与论文框架。
（2）绩效管理相关理论基础知识梳理。本章节分析梳理绩效管理相关概念、内涵及其发展，如：绩效、绩效管理、绩效考核、绩效管理体系等。综述绩效管理相关理论基础，如：组织公平感理论、目标设置理论、需求层次理论等。阐述相关绩效管理工具和方法，如：MBO (Management by Objectives)、KPI (Key Performance Indicators)、BSC (Balanced Score Card)、360 度考核法、STAR 行为描述法、Gaps 地图等。
（3）西蒙公司研发人员绩效管理体系现状分析。本章节介绍西蒙公司概况，研发组织及其人员概况，研发现有绩效管理体系现状。通过对研发人员进行问卷调查和访谈，分析现行研发人员绩效管理体系存在的问题，精确剖析问题背后的真实原因。
（4）西蒙公司研发人员绩效管理体系改进设计。本章节是论文重点产出成果，确定研发人员绩效管理体系改进的总体目标和原则，梳理研发战略目标、组织结构以及岗位职责。通过 BSC 平衡计分卡工具对企业战略目标进行层层分解，对研发人员关键绩效指标体系进行改进再设计，同时对绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考核、绩效反馈四个绩效管理过程环节进行改进设计，优化明确评价内容、评价主体、评价周期、评价方法、评价结果应用五个绩效关键决策要素。
（5）西蒙公司研发人员绩效管理体系改进后的实施保障。明确绩效管理体系改进后实施的具体保障措施，说明实施过程风险控制和注意事项，建立绩效管理体系的持续改进机制。
（6）结论与展望。综述论文研究结论和成果，对今后研究方向进一步展望。
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第二章 绩效管理相关理论基础
2.1 绩效管理相关概念
2.1.1 绩效概念及发展
罗杰爱迪生、卡罗海格[7]认为绩效就是活动加上有价值的结果。我们阅读一份建筑图纸就是一个活动，根据图纸建造一幢大厦就是一个结果，当然这幢大厦对利益相关者必须带来价值。付维宁[8]认为绩效本身客观存在，但需要经过评价者主观评判才能形成绩效描述信息。绩效即组织期望的，为实现其目的经过评价的工作行为、工作方式及其结果，反映了组织和员工在一定时间达成某种结果的过程。孙季勤[9]认为绩效是整个组织或组织中的个体在特定时间段内，可进行描述的工作行为、过程和可测量评价的工作结果，以及基于组织对个体素质和能力的判断，给予个体指导改进行为和提高能力，预计组织及个体在将来特定时间内能够达成的成果总和。王淑红、龙立荣[10]在研究分析前人观点后认为绩效有组织绩效和员工绩效两个方面。对于员工绩效存在结果观和行为观的两种理解，这两种观点各有优劣。把绩效理解为结果与产出便于人们接受方便理解，但有时也会带来不当行为，例如工作结果可能不是组织或员工合理行为的产出，可能是环境因素变化导致，也可能是通过不正当方式得到的结果。
综上，绩效本身来源于管理范畴，不同职业人对绩效有着不同的理解。对于现代企业来说，绩效是组织内员工通过合适的行为创造出的有价值的结果，绩效结果既包含可测量的实际收益，也应包含暂时无法量化的倡导行为和能力。具体地，绩效等于工作成果与胜任能力的综合，工作成果即量化指标和描述指标，代表完成什么，胜任能力即潜在的行为、态度和能力，代表如何做到。将来人们对绩效的理解和认识会随着绩效管理实践的推进不断演进，“软绩效”就体现在现代绩效理论研究和实践中。目前来看有以下几种代表性观点：结果绩效观，行为绩效观，能力绩效观，综合绩效观等。总之，绩效首先是一个工作结果，我们做了什么，其次绩效是一个过程，我们用什么样的行为态度做。因此，员工绩效衡量维度可以描述为图 2-1，需要关注结果和达成结果的过程，其中 A-L4 坐标位置是组织期望的最佳绩效。
图 2-1 员工绩效衡量维度
2.2 绩效管理相关理论概述
2.2.1 组织公平感理论
组织行为学对公平理论的研究始于美国行为科学家亚当斯(John Stacey Adams,1965)对分配公平问题的研究。亚当斯运用社会交换理论模型来评估公平，认为公平感主要体现在报酬分配的公平性。该理论侧重于研究劳动报酬分配的公平性，所以被称为“分配公平(Distributive Justice)”。之后美国学者瑟保特(Thibaut & Walker,1975)研究法律程序中的公平问题，提出“程序公平(Procedural Justice)”。他认为如果人们拥有法律执行中过程控制和参与权，维持过程透明公平也即程序公平，不管最终判决结果是否对自己有利，人们对结果的公平感都会显著增加。这一理论的提出使组织公平感理论研究进入了一个新阶段。随着组织公平感研究的进一步推进，毕斯和牟格(Bies & Moag,1986)关注分配结果反馈执行时的人际互动方式对公平感的影响,称其为“互动公平(Interactional Justice)”。互动公平理论认为不论分配结果是否做到公平，员工应该更早获得这些信息并做出反应，信息提供者对员工反应做出客观回应，即提升了人与人交往的公平性[8][13]。
组织公平感理论实质上就是通过比较每一个人的付出，是员工的一种心理活动，是员工在组织内所体会到公平的主观感觉。在组织绩效管理过程中，是否允许员工参与、评价指标体系的客观公正性、奖酬分配的业绩导向性，以及上下级之间沟通是否顺畅，都会在不同层面上影响员工的组织公平感。陈春花[14]强调组织公平就是一种很好的激励，在管理中由于分工和责任的不同所获收益也不同，不同平是绝对的，公平是相对的。但我们需要组织公平，因为只有公平才能产生绩效，组织公平感来源可以用下面公式 2-1 描述。所以为了让员工获得组织公平感，在奖励时一定要明确奖励原因。
图 2-5 目标管理系统图
第三章 西蒙公司研发人员绩效管理体系现状诊断分析 .................. 22
3.1西蒙公司及研发概况 ............................. 22
3.1.1 公司概况 ..................................... 22
3.1.2 研发概况 ..................................... 23
第四章 西蒙公司研发人员绩效管理体系改进设计 .......................... 38
4.1 绩效管理体系改进的目标和原则 .................................... 38
4.1.1 改进目标 ...................................... 38
4.1.2 改进原则 ................................. 39
第五章 西蒙公司研发人员绩效管理体系改进实施保障 .................... 70
5.1 改进后研发人员绩效管理体系的实施 ......................... 70
5.1.1 实施步骤 .................................................. 70
5.1.2 实施重点和难点 ....................................... 70
第五章 西蒙公司研发人员绩效管理体系改进实施保障
5.1 改进后研发人员绩效管理体系的实施
5.1.1 实施步骤
（1）成立西蒙公司研发人员绩效管理领导小组。研发人员绩效管理领导小组由人力资源中心和研发创新中心领导、专家和管理者组成。人力资源中心总监任组长，研发创新中心总监任副组长，组员由研发相关管理者和人力资源绩效管理专家组成。领导小组负责推进研发人员绩效管理体系的实施和具体实施方案的审核，组长和副组长负责资源协调和制度监督工作。研发管理者负责绩效管理的执行，人力资源专家负责专业指导和绩效管理制度的制定、发布和解释。
（2）发布研发人员绩效管理方案。按照绩效管理领导小组的授权，以西蒙公司人力资源中心名义向所有研发人员发布绩效管理方案，由人力资源绩效管理专家负责方案的宣贯和解释工作。
（3）实施研发人员绩效管理方案。按照改进后的绩效管理体系和实施方案进行实施，研发管理者负责绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈四环节的科学执行。人力资源专家负责专业指导和帮助，在执行过程中收集绩效管理体系的问题并进行持续优化。
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第六章 结论与展望
6.1 结论
本文以西蒙公司研发人员绩效管理为研究主题，结合企业实践对现有研发人员绩效管理体系进行优化设计，持续提升研发的产出能力，支持企业战略目标达成。改进后的绩效管理体系是一套经过科学设计整合、适合企业现在和未来持续发展需要的绩效管理流程和制度。本文基于西蒙公司战略目标，应用平衡计分卡知识体系进行战略目标层层分解至个人。基于西蒙公司研发组织结构和人员现状，选取温控器研发经理岗位作为典型代表，进行绩效管理指标体系和过程体系的改进设计。主要研究结论如下：
（1）基于西蒙公司研发人员绩效管理体系改进研究的科学严谨性，对绩效管理相关概念、理论和工具等知识体系进行了梳理研究。理清了绩效、绩效管理相关概念及其内在关系，深度理解了组织公平感，目标设置和需求层次理论。分析了绩效管理工具和方法，如目标管理，KPI，BSC,360 度考核法，STAR 行为描述法和 Gaps 地图等。
（2）通过问卷调查、专题访谈调研和西蒙公司绩效管理相关材料的研读，对研发人员绩效管理问题进行梳理分析。识别出西蒙公司现行研发人员绩效管理体系存在的问题，并分析问题背后相对应的根本原因。
（3）基于平衡计分卡知识体系科学设计研发人员绩效管理指标体系。基于平衡计分卡四个维度对战略目标进行层层分解，由企业战略目标分解到企业关键绩效指标，由企业关键绩效指标分解到部门关键绩效指标，再由部门关键绩效指标分解到个人关键绩效指标。应用 AHP 层次分析法对目标层、准则层和方案层进行权重设置，以温控器研发经理为例完成其岗位的关键绩效指标权重设定。西蒙公司研发人员绩效管理体系改进设计，采用了较多的量化手段，较好地避免个人因素影响使改进设计更加科学合理。
（4）基于温控器研发经理典型研发岗位，完成研发人员绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈环节等绩效管理过程优化设计。制定了 STAR 和 STARAR行为描述要求，设定了能力分级评估方法和标准。制定了绩效辅导记录表格，提出了绩效结果应用方案。应用 360 度考核法对研发人员能力项进行评价，使研发人员真正感知到绩效管理机制的公平性。
参考文献（略）