第 1 章 绪论
1.1 研究背景
中国制造 2025 十年规划的推出，要求制造业企业不断精进工艺和技术，而企业不论是发展还是创新，关键还是“人”。但由于制造业企业在长期计划经济和改革开放后过多注重经济的发展下，对企业的内部管理方面相对放松，对企业员工激励方面观念和意识落后，形成内部人力资源管理不完善，现有人才潜力激发较少，企业整体工作积极性和效果不佳等情况。H 公司作为典型的燃气表制造业企业，尽管是始建于 2014 年，但由于是国企控股管理的企业，依然存在传统企业管理上的弊端，H 公司员工管理不严谨，没有形成相对完善的激励模式，整体工作主动性不足。
另外，根据当前社会现实来看，50 后、60 后逐渐退出社会舞台，85 后、90后开始成为社会发展的主力军。相对于老一辈，85 年以来出生的员工因面临的社会环境、政治环境、经济环境等都跟老一辈员工发生了大跨越式的变化，他们生活在经济发展的时代，生活水平的提高、没有经受什么苦难、有着好的精神文化教育环境，人生观、价值观、生活观、工作观都与老一辈员工不同，他们的思维活跃、想法多、相对自我，刚刚踏入工作的他们，大多处于组织的基层，会面临重复且复杂单调的工作，难免会有心理想法，如果延用对老一辈员工的管理方式，不能充分考虑和了解他们的工作诉求，会很大程度上影响企业发展的效能。
因此，综合以上情况，本文将 H 公司 85 后基层员工作为本文的研究对象，对企业内员工的激励现状了解并通过调查和综合分析，结合相关理论研究，提出激励问题改进对策。
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1.2 研究意义
1.2.1 理论意义
国内外对于人力资源管理中激励问题的研究相对较多，但对传统制造业行业如燃气表行业员工基于代际基层员工激励的研究相对较少。也就是说，有针对性的研究需要进一步拓展，因此，本文以 H 公司 85 后基层员工为研究主题，找到H 公司 85 后基层员工激励存在的主要问题，综合分析其原因，提出适合 H 公 85后基层员工的激励措施优化建议，为以后同行业人力资源管理研究提出基础性研究参考。
1.2.2 现实意义
当前企业的发展，重点在“人”，谁能把握更多的“人才”，谁就能在当下的竞争中掌握话语权。不论大小企业，均需要把人力资源作为重点。以 H 公司来说，目前情况下，虽然此公司设定了一系列激励措施，但仍然存在员工激励问题。因此，本文以 H 公司为研究对象，基于心理契约理论对 85 后基层员工的激励进行深入探究，发现激励方面存在的问题，并针对发现的问题，结合公司实际情况提出有效的改进措施，以帮助 H 公司有效改进人力资源情况，提高公司人员水平和工作效率，同时也可以为同一行业和相同区域内其他公司的人力资源发展提供一定的参考价值。
图1-1 本文技术线路图
第 2 章 概念界定和相关理论概述
2.1 相关概念界定
2.1.1 “85”后员工
国内外有很多对于“新生代”员工的研究，“代”或者“85”后都是可以被识别的群体，他们在同一时间段内，共同经历了社会和自然事件，行为方式和思维方式有很多相似的地方。在美国的研究中，将代际划分成 X 代、Y 代，X 代主要是说 1965 年到 1980 年的人群，被称为是失去的一代[25]；Y 代是指出生于 1986年以后的人权。在日本的研究中，Y 代被称为最新人类或者新生代[26]。不同国家的代际划分不一定适用于所有国家。在我们国家，对于代际的划分主要有根据时间界定的，也有根据社会事件界定的，这里主要说一下按照时间界定的几种观点，一种观点认为新生代员工是 80 年代和 90 年代出生的员工，简单来说也就是 80后人群；第二种观点认为是指 85 年代后出生的人群；第三中认为是指 90 年代出生的人群。不同的学者持不同的态度，在现有的文献研究中，比较多的是以 80后群体或者 90 后作为新生代员工的群体进行研究，熊玲认为，新生代员工特指“85”后、“90”后的年轻员工，他们具有接受新鲜事物比较快，积极有活力、学习能力强、有创造力等特点[27]。
基于本文研究的现实情况，将本文的研究对象定义为“85”后至今参加工作的员工群体，因目前 2000 年后出生的人群基本还没有参加工作，特意将“85”年以来到 2000 年之前出生的员工群体作为本文的研究对象和范围。
图3-1 H公司组织架构图
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2.2 激励相关理论
伴随着经济社会的发展，资本与劳动者之间交易的出现，也就带来了如何最大限度的让劳动者发挥出其价值的需要，[27]也就是激励问题的出现。
“激励”翻译自英文单词“Motivation”-动机，是持续激发行为产生的心理过程。自 20 世纪二三十年代以来，国内外越来越强调人是企业管理的核心，员工的创造性、积极性和主动性程度如何，会直接影响到员工个人及所在企业组织的效率和绩效。已有的激励理论主要是从被激励者的“需要”层，也就是那些因素影响着被激励者的工作积极性，其次是从“行为影响因素”进行研究，也就是那些因素影响员工去产生具体的行动，也就是内在动机[30]。激励是通过满足个体某些需要和动机为条件，来实现个人和组织意愿的达成，是动态发展的过程。
按照研究层面对目前已形成的理论进行分类，激励理论主要分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论三大类。
内容型激励理论重点是从人的“需要”出发以及如何满足需要的角度来研究，[31]代表性的主要是 1943 年马斯洛的需求理论、奥德弗的 ERG 理论，麦克利兰的成就需要理论以及 20 世纪 50 年代赫兹伯格的双因素理论（激励-保健理论）。需要层次理论认为人类需求分为五个层次，从生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求到自我实现需求逐渐递增。ERG 理论主要关注点是生存需要、相互关系需要和成长需要，认为可以同时想要获得较高层次和较低层次的需要，并不一定是获取了较低层次之后才能有较高层次的需要。成就需要理论认为成就需要、权力需要和合群需要对一个人和组织发展有很重要的作用，成就需要感强的员工只要组织将其放置在合适的环境就能充分发挥其能力，权力需要感强的人愿意通过竞争获得较高的职位，合群需要感强的人强烈的需要被认同和赞赏会高度服从组织安排。双因素理论（激励-保健理论）从“保健因素”和“激励因素”两方面来使被激励者感到满足并激发其工作的积极性，“保健因素”一般是从工作环境和工作关系角度，主要有公司的管理制度政策、员工关系、工资薪酬、工作环境等，“激励因素”一般是从工作内容和工作本身角度，主要有工作成就感、工作被认可度、工作挑战性等内容，组织应满足员工的“保健因素”防止员工不满和懈怠，采取“激励因素”激发员工的满足感和工作积极性。
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第 3 章 H 公司人力资源情况及激励现状................................ 15
3.1 H 公司概况....................................... 15
3.2 H 公司人力资源结构情况.............................. 16
第 4 章 基于心理契约的 H 公司 85 后基层员工激励调查分析................................ 21
4.1 问卷设计............................. 21
4.2 问卷信度和效度的检验................................ 22
第 5 章 基于心理契约的 H 公司 85 后员工激励改进建议..................... 42
5.1 基于心理契约交易维度的激励改进建议........................................ 42
5.1.1 建立符合 85 后特征的科学的薪酬福利体系......................... 42
5.1.2 完善员工工作制度.................................. 44
第 5 章 基于心理契约的 H 公司 85 后员工激励改进建议
5.1 基于心理契约交易维度的激励改进建议
交易型心理契约维度又可以称为经济或物质维度，主要是员工用一定的劳动付出换取组织给予的经济补偿，当员工的回报达到了原定心理期望值，那么将有助于建立平衡的交易型心理契约关系，对员工产生积极的激励作用。根据前文分析结果，在交易型心理契约维度，对 H 公司 85 后新生代员工激励机制提出以下改进建议。
5.1.1 建立符合 85 后特征的科学的薪酬福利体系
H 公司 85 后基层员工目前的薪资水平普遍不高，从调查数据来看，正常情况下月平均工资在 3000 员左右，相比当前经济增速，此薪资没有优势，对于正处于起步阶段，面临生活压力较大的 85 后基层员工来说吸引力不足。企业应从以下几方面着手建立科学的薪酬福利体系：
①提高薪酬福利的标准。企业改善薪酬福利的目的在于留住普通人励，吸引高学历人才，H 公司应关注掌握本区域本行业的薪资水平，了解其他区域本行业的薪资福利变动情况，动态调整本企业的薪资水平，提高企业的竞争力。经调查，H 公司的整体薪资水平在本区域同类行业中缺乏竞争力，需要优化薪资福利结构和薪资福利标准，来提高薪资福利整体竞争力，吸引和留下员工。比如福利奖金上，可以适当增加员工的工龄补贴和全勤奖标准，目前 20 元的工龄补贴和 50 员的全勤奖标准的确不具备竞争性。
②优化工资结构和标准，提高绩效工资的调节作用。H 公司目前员工工资结构多样化，针对一线车间员工和科室员工及销售人员的工资结构均不相同，且因绩效工资过低，不能完全体现绩效作用。通过问卷调查，一部分人员写到“合理的工作应该给予合理的工资，而不是干 8 个人的活，挣的 6 个人的工资”，即员工认为企业应当给出与工作量和产出价值相对应的薪资。结合前文分析的原因，提出不同的优化细节，同时引入绩效管理，发挥绩效作用。一是提高绩效工资占整个薪酬的比例，目前绩效工资部分占整个薪酬的比例过小，绩效凸显性不足，员工工资水平不能拉开差距，不能达到绩效考核的作用，容易让员工产生干多干差不多的情绪，这不符合 85 后基层员工乐于创新，要求工作灵活多劳多得的特点。因此，应按照比例适当增加绩效工资在整个薪酬福利里面的比例和标准。同时，应细化岗位绩效考核内容，设置考核标准，将岗位特殊性一并纳入，把员工能力和个人贡献通过绩效体现出来，做到根据不同绩效结果和占比来发放奖励，体现出不同岗位的员工和同岗位不同员工的之间的差异，确实根据员工贡献拉开档次，让 85 后员工看到产出与回报等价，“多劳多得”激发员工工作动力。
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结论与展望
本文基于心理契约对 H 公司 85 后基层员工激励现状进行调研，了解 H 公司当前的人力资源现状及 85 后基层人员激励现状，经过数据统计分析，指出了 H公司 85 后基层员工激励存在的问题，从意识层面和操作层面提出了改进措施建议，最终得出以下结论：
（1）H 公司的人力资源情况：整体学历水平不高，专业性人才少，高学历人才短缺，基本都是高中及以下学历；男女比例失调，女员工太多。
（2）基于心理契约 H 公司 85 后基层员工激励存在的问题：交易型心理契约维度发现员工最看重的仍然是薪资福利且目前并未达到满意，员工关注工作和生活的安排；关系型心理契约维度 85 后基层员工希望被认可和尊重，对好的团队工作环境有要求，但目前的沟通渠道和文化环境构建不完善；发展型心理契约维度发现员工对公司的晋升机制、公平性和未来的职业生涯规划方面存在不满。
（3）基于心理契约对 85 后基层员工激励提出的改进建议：从交易心理契约维度提出要建立科学的薪酬福利体系、完善员工工作制度；从关系心理契约维度提出要构建“以人为本”的企业文化、建立畅通的沟通渠道，加强组织的内部沟通和增强对领导层的管理；从发展心理契约维度提出要制定科学的晋升渠道和职业生涯规划，并不断优化培训体系。
由于本人的学习能力和水平等因素，本文还存在不足之处，主要有两个方面。一是因本人工作原因，时间和精力不充裕，对 H 公司的调研不够深入，缺乏深度访谈，收集的数据资料不够充分。二是对员工的激励，不光是从员工需求进行分析，还应结合企业人力资源管理手段及其他影响因素进行综合分析，本文研究尚不完善，具有一定的局限性。
参考文献（略）