1绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1郑州电力建设集团简介
郑州电力建设集团公司成立于1990年,从业人员近1300人,公司注册资本金为2. 2亿元。具有国家电力监管委员会承装、承修、承试电力设施一级资质,国家电力工程建设总承包资质,建筑安装一级资质,以及国家房地产开发企业资质,具备承建500KV及以下输、变、配电工程能力。企业性质为国有企业,上级单位为河南电力建设有限公司。公司成立以来,承接了多项国家级重点电力工程,创造了比较好的经济效益和社会效益。工程地点遍布全国各地,并延伸至东南亚、非洲、南美洲等地区。郑州电力建设集团公司下属生产单位包括四个分公司、七个子公司。所属行业涉及电力设备制造和运输、电力工程设计、电力及建筑施工和监理、牵张车制造、架线施工、物业管理等众多领域,实现了"依托主业,多元化发展,分散市场风险"的经营方针。集团公司设有股东会、董事会和监事会。董事会成员13人,监事会成员5人。公司领导层包括总经理、副总经理、总会计师、总工程师和总经济师,下设总经理工作部、市场经营部、财务部、人力资源部、审计部、工程管理部、生产技术部、安全质检部等八个职能部门,除具体负责本部门日常工作外,对下属单位的各相关部门归口管理,具有指导和监管职能。
郑州电力建设集团公司的施工任务主要由四个分公司完成,四个分公司分别为:变电安装工程分公司、建筑安装工程分公司、送电线路工程第一分公司、送电线路工程第二分公司。各个分公司组建有与集团公司对口的业务部门,负责管理各个工程项目部的相关业务。
1.1.2研究背景
从2002年电力体制改革幵始进行以来,至2011年9月,电力行业下属的施工修造企业一直在不断地变革当中。2011年9月,电力行业所属的大部分施工修造企业经过整合,合并为两大电力建设集团,分别为"中国电力建设集团"和"中国能源建设集团","中国电力建设集团"整合了包括原中国水电集团和14个省的多个电力修造企业,"中国能源建设集团"整合了包括原葛洲坝集团和15个省的多个电力修造企业,两大集团定位于集修造、施工、设计为一体的全业务经营集团。重组后,两大集团实力远超其他任何一家电力施工企业。
郑州电力建设集团没有参与两大集团重组,这就意味着今后将面临更为严峻的市场局面。实际上,近五年以来,集团公司领导层已逐渐感到出现一些经营困境,市场化竞争的局面已经初歩形成,越来越多的企业进入电力建设市场,特别是在集团公司传统的优势工程项目一变电站土建工程上,竞争更是趋于白热化。电力行业以外的企业(如各种建筑公司)纷纷加入变电站土建工程市场的争夺中。郑州电力集团在这一项目上的省内市场占有率越来越低,从2005年的约50%已经下降到2011年的约30%。所幸随着经济发展,整个电力建设速度也在随之加快,这就使郑州电力建设集团的施工产值仍然保持了较高的增长速度。但高产值没有伴随高毛利率,集团公司的整体毛利率从2005年的12%下降到20U年的4%左右。
2施工项目成本管理控制基本理论
2.1 施工项目成本
2.1.1 施工项目成本的概念
施工项目成本,指的是施工企业在在建设项目全过程中,耗费的所有与该项目有关的费用支出。包括施工的主要材料费、周转材料费、机械设备租赁费、机械设备折旧摊销及使用费、人员工资奖金及社保费用、管理费用、财务费用、其他与工程施工有关的特殊费用等。
2.1.2施工项目成本的分类
(1) 按照成本费用的目标进行分类,可以将成本分为生产成本、质量成本、工期成本、不可预见成本:生产成本是指施工企业从施工准备阶段到竣工验收结束所发生的一切正常耗费,包括人工费、材料费、机械费等成本。
质量成本指施工企业在进行施工时,为了达到预定的质量目标而付出的成本费用,包括因为没有达到预定质量目标而额外付出的成本费用。工期成本指施工企业为了在预定工期内完成施工任务而付出的成本。不可预见成本是指在施工过程中,由于发生不可预见的事故而付出的代价,比如发生安全事故而发生的成本费用。
(2) 按照生产费用的经济用途分类,可以将成本分为人工费、机械费、材料费、间接费、其他直接措施费:人工费指的是直接从事施工生产的工人薪酬及福利、社会保险等费用。机械使用费指的是在施工过程中,因为使用机械设备进行施工生产而发生的成本费用,包括机械设备的租赁费用、机械设备计提的折旧、R常维修费用、燃料费用、维护保养费用、大型机械进退场费用等。材料费成本指的是为了最终完成项目施工而在过程中耗费的主要材料、辅助材料、周转材料、消耗性材料的费用。正常情况下,土建工程材料成本约占工程总成本的50%或更多,是成本控制工作的重点对象。
3郑西变电站土建工程成本管理现状及存在的问题……………………………………8
3.1郑西变电站土建工程项目概况及施工部署……………………………………8
3. 1. 1 .1:程概况……………………………………8
3. 1.2施I:总体部署……………………………………9
3.2郑西变电站土建工程项目成本管理现状介绍……………………………………12
3. 2. 1郑W变屯站十.建.I :程项0成本预测……………………………………12
3.2.2郑两变屯站十.建I:程项目成本计划目标……………………………………18
3. 2. 3郑W变电站十建工程项0成本控制……………………………………19
3. 2. 4郑两变屯站土建下程项B成本核算……………………………………29
3. 2. 5郑W变电站十.建K程项目成本考核……………………………………29
3.3郑西变电站土建工程项目成本管理经验总结……………………………………30
3.4 郑西变电站土建工程项目成本管理中存在的问题……………………………………34
4改进和完善郑西变电站土建工程成本管理工作的建议……………………………………38
4. 1严格执行招标程序……………………………………38
4. 2 实施物资采购集约化和物资管理信息化……………………………………38
4. 3 建立并推广应用成本数据库……………………………………39
4. 4 施工全过程都要为竣工决算服务……………………………………40
4.5建立科学的成本考核体系……………………………………40
5 结论与展望……………………………………42
500kV郑西变电站土建工程项目成本管理的经验和问题对策,可以为郑州电力建设集团的管理者提供工程成本管理方面的参考,也为变电站土建项目成本管理提供了理论上的指导和技术支持。工程成本管理控制是一项技术性、时效性很强的管理工作,调整弹性很大,必须随着时代的前进、工程施工技术的不断发展、工程项目的千变万化而与时俱进,但无论怎样变化,成本管理作为工程管理的核心工作地位不会变化。随着我国社会主义市场经济进一歩深化,基础建设规模继续加大,施工项目成本管理这一学科必然出现更多、更完善的方法和技术手段。