第一章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
20 世纪 80 年代成为跨国企业管理工具箱中必备品的财务共享服务中心，已经成为中国企业管理变革的必选项之一。最近几年，随着数字技术的普及应用，更是掀起了一轮建设共享平台的浪潮，集团企业对财务共享中心建设的热情持续高涨，就是因为财务共享中心可以把各分子公司的财务标准流程统一起来，既满足集团管理的需求，又能激发分子公司的活力，让其投入更多的精力服务好前端客户。
随着新技术的蓬勃发展，大数据、智能化、云计算等正在改变着每一个传统领域，企业财务管理也处于变革转型的关口。传统的注重核算的财务管理体系不再能够满足企业管理的需要，财务共享中心作为企业财务转型的切入点，在推动业财融合、提高财务工作效率、建立集团级数据中心等方面发挥着至关重要的作用。然而随着企业间的竞争加剧以及新技术的冲击，我国企业集团在构建和实施财务共享中心的过程中也面临着一些挑战。财务共享中心逐渐出现财务流程和交易分离、成本不降反升、税务风险增加和人员资源管理等问题。这些问题在一定程度上影响了财务共享服务中心的运行效果，同时也偏离了企业建立财务共享中心的初衷。在这种背景下，财务共享服务中心应如何在运行中持续不断的进行优化和改进来应对问题和挑战，是目前我国企业需要思考的问题。
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1.2 文献综述
1.2.1 国外研究概况
国外对于财务共享服务中心这种先进管理模式的研究较早，相关的理论研究成果也比较显著，并形成了一套相对丰富的理论体系。在财务共享服务的概念界定、关键因素和实施和运行优化研究等方面都有一定的研究成果。
（1）财务共享服务相关概念
Barbara E.Quinn 等(1995)将共享服务用商业＝以顾客为中心＋服务收费来表示，他认为任何形式的业务都需要以顾客的需求为核心，并根据客户提出的需求，依据项目进行收费[1]。Bryan Bergeron(2004)在《共享服务精要》[2]一书中阐明，共享服务是将企业中有较多重复性的业务工作进行标准化处理，并有效的整合在一起，以提高企业工作效率。他提出共享服务能够帮助企业增值，是制定公司战略的一种新的创新。DannaKeith(2009)认为，共享服务理念就是将企业的所有经营活动进行扁平化、集中处理，从而形成独立的工作单位[3]。M.Jassen(2014)指出目前建设财务共享中心的公司都是处于企业良好并持续经营的情况，并希望财务共享服务中心可以为公司降低运行成本、减少重复的工作，并将其作为一种中长期的战略目标[4]。Loan Petrisor(2016)提出财务共享服务主要包含：进账管理、流出管理和综合控制[5]。Philipp CR（2017）认为财务成本能够降低财务成本，同时适当地调整财务服务的结构，评估财务工作和使用有效的财务政策，提升整体效率[6]。
（2）财务共享服务的关键因素和实施
Grant and Delvin（1999）通过案例研究，得出企业财务共享中心运作成功的五个因素：人、内外部环境、BPR 的应用方式、信息技术和企业变革的愿景[7]。Daniel C.Melchior Jr（2009）在《服务共享：管理者之旅》[8]介绍了服务共享的基本理念、功能、体系建设、地点方式选择、组织体系结构、流程团队，以及费用分摊等问题。Martin(2011)通过发放问卷的形式，回归分析所得数据，发现财务共享服务成功实施的关键要素有选址、战略规划、流程管理、变革管理、组织结构及客户的服务水平协议六大因素[9]。R. C. Regina(2014)提出财务共享服务的主要过程就是一个流程再造的过程，它是存在于企业的业务单位和共享服务的中介单位[10]。Rigby(2015)也强调流程再造在共享服务中心是非常重要的一个方面，并对流程再造的关键因素进行了研究和总结[11]。
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第二章 基本理论与相关理论基础
2.1 基本理论
2.1.1 财务共享服务的含义及意义
财务共享服务是指将企业集团内大量重复、易于实现标准化、流程化的交易处理及会计核算从分散的业务部门抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元进行流程再造、标准化、集中处理，以达到降低成本、创造企业价值的目的，本质上是一个信息化的平台。具有专业性、规模性、统一性、服务性、技术性和协议性的特点。
财务共享服务出现的原因主要是三个方面：一方面是由于企业的内生动因，随着企业的快速扩张，分公司的数量增多，如果每个分公司都要设立财务部就会造成成本压力增大，而且不同地区分子公司没有统一的财务标准和规范难以实现企业的统一管理，不能为股东提供准确的财务信息。一方面是外部因素，经济全球化下的区域经济一体化趋势日益突出，各国对外贸易依存度不断增加以及科技创新对经济格局的影响力日益提高；最后是由于我国的国家政策导向，各级政府和机构先后发布多项文件，鼓励大型集团企业积极建立财务共享中心。
根据《2018 年中国共享服务领域调研报告》中对财务共享中心效益的调查结果来看，排在前五位的效益分别为业务处理标准统一、便于总部管理监控；提高工作效率、促进业务流程标准化；有利于形成企业数据中心、为经营分析提供数据基础；整合释放财务资源、支持企业战略；节约成本，投资回报大。如图 2.1 所示：
图 2.1 财务共享中心的效益
2.2 相关理论分析
2.2.1 流程管理及流程再造理论
流程管理是指关注企业的现有运作流程，找出其中机构和业务重复、处理环节多的部分，对其进行不断的优化和改进，使流程达到最简化，最大限度地实现管理职能的集成和组织内部资源的优化配置。流程管理的目标是提高企业的竞争能力与客户满意度，最终实现提高企业绩效的目标。进行流程管理常用的工具是泳道图，也称跨职能流程图，它能运用流程线将工作流中涉及到的职能部门、功能区域甚至负责人清晰的表示出来，为流程管理梳理出每个价值活动的逻辑关系与责任，使业务单位能够更好的进行流程优化与改进。本论文依据流程管理理论，对财务共享中心的业务流程进行描述，并分析流程线中业务的标准化处理、系统接口与绩效。
流程再造是流程管理中的一个层次，是通过对企业现有运行的业务流程进行重新审视，放弃流程线中无法增值的环节，对企业业务流程进行彻底的整理和重新设计。财务共享中心的流程优化方式主要是减少冗余的节点以简化流程环节，对问题较大的流程可以推翻原有的流程，进行新流程设计。本文对财务共享中心的业务流程优化运用了减少不增值环节以简化作业流程的方式，借助信息技术对费用报销流程进行了重塑。
图 3.1 H 公司财务共享中心组织结构
第三章 H 公司财务共享服务中心的现状及问题剖析......................17
3.1 H 公司基本情况.............................17
3.2 H 公司财务共享服务中心建设情况.....................17
第四章 H 公司财务共享服务中心的优化方案....................................33
4.1 完善组织部门和岗位，满足战略需求.......................... 33
4.1.1 组织结构的优化路径............................... 33
4.1.2 组织结构的优化设计.............................. 34
第五章 研究结论与展望........................... 53
5.1 研究结论................................... 53
5.2 研究不足与展望............................ 53
第四章 H 公司财务共享服务中心的优化方案
4.1 完善组织部门和岗位，满足战略需求
4.1.1 组织结构的优化路径
组织结构是为实现企业战略目标而设计的企业内部分工与协作，根据权变理论，企业的组织结构并不是一成不变的，组织结构能够随着企业不同的经济环境和生命周期随机变化。依据管理会计的思想，对于正常成长的企业来讲，最有效的组织类型是灵活组织结构，从组织职能划分上，不再传统的以职能和地域进行划分，而是以价值单元进行划分，将业务与财务高度融合，管理会计人员应逐渐参与到业务部门的分析决策中来，发挥管理会计的主导作用；从组织层级来看，在价值流程完善的基础上，建立具有扁平化、链式的组织层级，将管理方式简化为直接从上到下，提高管理决策效率；从组织跨度上，打破部门划分，借助信息化系统实现组织网络虚拟化、无边界和柔性控制，扩宽管理区域，对企业进行全员、全范围的管理，使管理会计获得全面化、实时化的的数据和信息。
结合现阶段财务共享中心组织结构存在未满足战略需求，缺乏目标性的问题，对组织结构的优化路径是将财务共享中心与分公司财务部并列设置，将作业与管理相结合，将其定义为一种会计职能中心，打造核算共享+管理会计共享平台，全面服务于共享中心的战略目标。财务共享中心的阶段性目标是通过技术手段把各类票据的非结构化信息结构化，实现共享中心的数字化转型，最终目标是能够向外部第三方提供咨询服务，打造利润中心模式，要实现阶段性和结果性的战略目标，就需要将更高层次的财务组织、业务组织和管理组织纳入到财务共享服务中心，在原有的组织结构基础上完善和新增组别和岗位以适应现阶段的战略发展目标和新定位，以此对 H 公司财务共享中心的组织结构起到优化作用。
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第五章 研究结论与展望
5.1 研究结论
随着大数据时代的到来，财务共享服务中心在企业管理中发挥着越来越重要的作用，从单纯的核算共享到融合业务财务的共享，财务共享的内涵不断的快速升级。面对企业集团的财务工作逐渐从财务会计向管理会计转型的变革，财务共享中心应如何进行改进和优化来充分体现其实际应用价值是 H 公司财务共享中心现阶段需要解决的重点问题。本文以 H 公司财务共享中心作为研究对象，结合国内外研究成果，以管理会计的视角剖析 H 公司财务共享中心存在的问题，探讨如何完善和优化现阶段的财务共享中心，得出以下结论：
第一，H 公司财务共享服务中心经过近几年的发展，已经取得了一定的成效，构建了具有公司特色的信息化平台，各分子公司财务核算业务已经集中到财务共享服务中心进行处理，形成了相对成熟的业务流程体系，现阶段 H 公司正处于对财务共享中心进行持续优化、结合共享推进大数据分析挖掘的阶段，以期将共享中心发展成为资金管理中心、数据中心和人才中心。因此，对 H 公司的财务共享服务的优化恰逢其时。本文找出了 H 公司财务共享中心运行中面临的各种问题，并提出了对应的优化建议。
第二，优化后的 H 公司财务共享中心预期未来将会实现组织结构合理化、业务流程标准自动化、信息系统集成协同化、绩效考核科学化、员工逐渐向管理会计人才转型。通过技术手段把各类数据的非结构化信息结构化，实现共享平台的数字化转型，从而实现智能化、自动化。
第三，本文对 H 公司财务共享中心提出的问题及优化设计方案结合了管理会计的部分工具方法和现代信息技术的应用。伴随着国家政策的指引和企业集团转型的必然性，财务共享中心的改进优化需要与时俱进，和管理会计理念相结合，应用大数据、人工智能、系统集成等现代信息技术。因此，本文对于未来财务共享中心的优化研究具有一定的现实意义和参考价值。
参考文献（略）