S煤炭集团财务共享服务中心运营优化范文研究

笔者将 S 煤炭集团财务共享服务中心的构建和运营为案例，对 S 煤炭集团的财务共享服务运行现状和实际应用效果进行深入分析研究，通过剖析人力资源，信息系统技术，差旅与费用报销业务，应付账款业务等关键节点存在的问题和成因，提出了针对 S 煤炭集团优化的设计方案和对策措施，凝练出建设运营财务共享服务中心需重点关注五个关键节点的重要成果。

1 绪论

1.1 研究的背景和意义
1.1.1 研究的背景
随着改革开放的深化和经济全球化的发展，大数据、云计算和互联网+等信息技术的不断应用，我国国民生产总值增长迅速，国民经济得到前所未有的发展，在这新时代的背景下，国内企业也得到了较好的发展，产业结构逐步多元，企业规模不断扩张，分支机构开始遍布全国各地甚至跨出国界。在企业快速发展壮大的同时，也会随之带来很多问题，其中最为重要的问题之一就是财务管理。在新的形势下，财务管理的难度加大，出现了企业集团管理成本提高、管控难度增加、信息接收不及时、风险增大等一系列问题，严重阻碍企业的进一步发展壮大，使得企业在市场中举步维艰，越来越无法适应企业现阶段的发展经营，财务管理的转型已成必然。在这种时代背景下，财务共享服务中心被越来越多地了解和运用。
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称 FSSC）作为一种商业模式，是运用流程再造等理论对其业务流程、组织结构以及信息系统等进行一系列的梳理、优化、变革，通过共享服务，发挥协同效应、规模效应，高质量、低成本地把集团化企业各个子分公司相同重复标准化的业务集中解决，以提高工作效率、减少管理费用、提高企业竞争力等目标的一种新模式。这种新型财务管理模式受到很多行业龙头企业重视，并逐步开始把它运用到企业的运营中。
近年来，随着经济全球化、信息化的发展，国内企业也愈来愈关注财务共享服务，并开始运用到企业中。共享服务中心源于西方发达国家，20 世纪末，美国福特公司将财务共享中心建立在欧洲，主要是处理企业简单、相同、重复、标准的业务，成为国际公认的第一家建立共享服务中心的企业；90 年代开始推广财务共享中心，1995 年标准普尔 500 家企业 40%已经建立共享中心，1999 年摩托罗拉在天津成立亚洲财务结算中心，2008 年，美国《财富》500 强中 86%的企业均实施了不同程度、不同范围的财务共享服务，建立了 FSSC，欧洲大部分的企业都已实施了财务共享服务中心。亚洲虽然引入较晚，但很多大企业的组织流程改进已陆续采用了共享服务的建设思路和路径。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
（1）财务共享服务中心的概念研究
财务共享服务中心这一概念最早是由西方共享服务理论演变而成的。国外研究财务共享服务模式的时间比较早，因此现有的理论研究较为成熟。Gunn 等（1993）[1]提出财务共享服务中心是一种全新财务管理模式，可以对重复简单可标准的业务统一处理，以提高工作效率为企业加强竞争力。Quinn 等（2000）[2]对共享服务的理解比较全面，他认为几乎所有的大型集团化企业都要建立财务共享服务中心。Moller（1997）[3]提出财务共享服务使得企业复杂重复的业务到达一个新的组织来处理，是一个独立组织结构，大型企业可以推广使用。Hammer（1990）[4]认为共享服务的构建目的最主要是优化企业财务管理，其次是信息系统，人员管理等。Denburgh（2000）[5]认为财务共享中心将企业的各项业务打通融合，资源整合汇总，使服务质量大大地提高。
（2）财务共享服务中心的构建研究
财务共享服务中心伴随着新型技术的发展逐渐从理论层面迈入实践层面，成为现阶段很多企业的财务管理新模式。Triplett（2000）[6]得出，财务共享服务中心的目的是合理整合归集企业每一个部门的资源，以提升财务核算效率、降低企业运营成本，提升企业价值，给企业带来更多的服务。Janssen 等（2008）[7]指出共享中心的建设离不开沟通，通过沟通减少企业部门、地域间差异性，创造更多共同的文化以推动共享中心的建设。之后两年又提出实施财务共享服务中心需要重点关注的有各个流程要标准化、信息系统要不断完善、战略要适时调整、人力资源机制要不断优化。Marciniak（2013）[8]认为组织机构必须有个较完善的绩效评价体系，这对于共享服务为举足轻重的问题。共享服务组织应该尽量提高顾客满意度，要维持内外平衡，强化内外部间的沟通交流，最大限度的体现其优势。

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2 相关理论基础

2.1 扁平化理论
扁平化管理是指为了提高管理工作效率，尽可能减少企业领导决策层和日常操作层之间的管理层级架构，不断优化管理层级和人员结构，逐步压缩职能管理部门和冗余人员，让最前线了解现场的指挥者能够高效地对企业生产、销售等作出正确的决策，不断为提高企业生产经营效率、结合实际应用场景而建立起来的富有弹性的新型经营管理模式。扁平化管理能够提高管理效率，确保信息传递不失真，让前沿阵地听见炮声的人快速作出决策，让后方有经验的专家迅速提供支撑，抛弃了过去传统的层层上报、逐级落实的金字塔型的企业决策管理模式，提升了机会成本，是企业在现代市场环境下为解决大型集团公司层级结构的组织效率低下难题而实施的一种高效新型管理模式。当集团企业规模扩张时，传统的具体做法是不断增加原有管理层次，现代的有效做法是根据实际需要增加管理宽度。当管理层级减少且管理宽度增加时，传统金字塔状的组织架构就被逐渐“压缩”成扁平状的组织形式。
与原有的组织架构相比较，扁平化组织结构高效精干，管理信息传递失真少、速度快，管理效率高效；方便上级管理层与基层人员进行直接沟通，实时掌握生产经营和市场真实信息，正确快速做出决策，降低管理成本；增加管理宽度，能够激发基层员工的主观能动性、创造力和想象力，逐步培养出具有实战经验的管理人才。企业进行扁平化组织架构改革，能够使集团化企业更加高效、灵活、快捷、灵敏，在激烈和变化的市场竞争中立于不败之地。
构建财务共享服务中心，就是扁平化理论在集团化企业的一个典型应用，就是财务管理体系的一次重大变革，虽然面临重重阻力，但只要集团公司高层领导能够高瞻远瞩和大力支持，就能够通过资源整合和信息共享来处理大量的财务管理和会计，逐步取得成果、坚定实施信心；尤其是财务共享服务中心建设的初期，一把手和班子领导的认识对于财务共享服务中心的建设、开展和推进有很大的帮助。在日常工作中，可以加快信息的传递和处理，提高企业对各种事件的处理能力和响应速度，从而削减成本和提高利润。
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2.2 规模经济理论
规模经济理论是现代经济学的基本理论之一，同时也是集团化企业管理研究的重要理论课题。指随着生产能力的逐步增加，从长远角度看企业的成本也随之下降，即长期费用是下降走势。规模主要分为两种类型，一种是生产的工具设备没有改变，生产数量增加，一种是生产设备能力提升的情况下生产数量增加。规模经济理论中规模一般是指随着生产设备能力不断提升而促进生产产品数量的增长，这里的经济一般具有节省、好处、效益的内涵。美国是最早提出此理论的国家，它阐述了生产量和规模的内在关系。阿尔弗雷德·马歇尔在《经济学原理》中提到：“工业行业中大规模的生产效率最为显著。大型工厂的优势为：各个业务板块的工作可以进行划分。”
规模经济的效用主要表现为：集团化企业可以采用先进的科学技术和生产设备等要素，不断扩大生产规模；企业内部的管理和生产分工伴随着对不断增长的人力资源和机器设备的使用，可以更加优化合理和专业化；大量员工的统一技术培训和具有相当规模的经营生产管理，大大节约管理成本。
根据规模经济理论的论述，财务共享服务中心的建设模式就是优化整合集团的财务人员和财务资源，把集团公司内部各子分公司的财务部门简单重复易于标准的工作统一由财务共享服务中心处理，尽可能使用新型技术，不断推进财务管理程序化、规范化、专业化，逐步提升财务工作效率，降低企业人工成本和运营成本，促进业财一体化，以规模经济效益促进企业高质量发展，提升企业的核心竞争力。

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3 S 煤炭集团财务共享服务中心现状....................... 13
3.1 S 煤炭集团简介......................... 13
3.2 S 煤炭集团财务共享服务中心建设背景.................... 13
3.3 S 煤炭集团财务共享服务中心概况描述.......................... 14
4 S 煤炭集团财务共享服务中心问题分析......................... 20
4.1 问卷设计与调查..............................20
4.1.1 问卷调查设计...........................20
4.1.2 问卷调查过程...........................20
5 S 煤炭集团财务共享服务中心优化对策............................... 36
5.1 S 煤炭集团财务共享服务中心优化目标及原则...................... 36
5.1.1 S 煤炭集团财务共享服务中心优化目标............... 36
5.1.2 S 煤炭集团财务共享服务中心优化原则............................ 37

5 S 煤炭集团财务共享服务中心优化对策

5.1 S 煤炭集团财务共享服务中心优化目标及原则
5.1.1 S 煤炭集团财务共享服务中心优化目标
如今财务共享服务中心方案的实施，是很多海内外大企业集团财务管理体制的发展趋势。本文结合 S 煤炭集团在其财务共享服务平台运营过程中遇到的困难及问题，对运行中的财务共享服务中心实施优化设计，完善集团财务共享服务中心的各项职能，确保S 煤炭集团财务工作的平稳运行，更有力的推进集团的业务发展。优化目标具体如下：
一是搭建业财税深度一体化智能共享平台，对终端数据高效采集、清理、整合，搭建移动应用平台，多维度实时展现绩效，实现动态闭环监控，加强产业链管理。
二是以业务活动全生命周期为主动脉，构建业务精细管理和财务过程管控基于互联网的智能财务平台。
三是预算融合，达到业务过程实时预算控制，成为事前、事中、事后一体化管理平台。
四是实现基于业务同源、账务分离，成为公司的运营支持平台。
五是建设实现 S 煤炭集团管理报告导向的集团数据中心。
六是实现多维度的企业全景分析。
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6 研究结论与展望

6.1 主要工作与结论
现代信息技术的发展和互联网的广泛应用，成为企业管理变革和快速发展的驱动之双轮，深刻影响着各行各业的经营模式和管理体系，愈来愈多的集团化企业关注和积极构建财务共享服务，促进管理方式的变革和提升。本论文以贯穿全文的扁平化理论、规模经济理论、流程再造理论三个理论核心理念为基础，采用案例分析法、文献研究法、调查问卷法三种方法相结合，引用国内外财务共享服务的相关文献为支撑，将 S 煤炭集团财务共享服务中心的构建和运营为案例，对 S 煤炭集团的财务共享服务运行现状和实际应用效果进行深入分析研究，通过剖析人力资源，信息系统技术，差旅与费用报销业务，应付账款业务等关键节点存在的问题和成因，提出了针对 S 煤炭集团优化的设计方案和对策措施，凝练出建设运营财务共享服务中心需重点关注五个关键节点的重要成果，最后将研究结论概述如下：
第一是 S 煤炭集团急需对财务共享服务中心进行优化改良。目前煤炭市场复杂多变，集团作为全国最大的炼焦煤生产加工企业，产业结构多元，管理层级复杂、职工人数众多，运营期间利用 SPORTS 分析模型从办公选址、组织结构、人力资源、业务流程、技术支撑及服务保障六个方面开展建设，基本实现了财务数据和流程的集中管理，但是由于分析设计仓促，考虑不全面，财务共享服务中心目前存在一系列问题，要想真正实现资源整合、效率提高、成本节约还需要有针对性地优化。
第二是是结合企业实际存在的问题归纳总结出 S 煤炭集团财务共享服务中心的优化原则和实施方案。优化标准是参考与财务共享服务密切相关的扁平化理论，规模经济理论和流程再造理论以及 SPORTS 分析模型，参照其它行业财务共享服务中心建设运行的典型经验，通过调查问卷分析、高层访谈、自身实践体验，结合对 S 煤炭集团财务共享服务中心运行过程中存在的不足，利用在学校学习的专业知识以及导师多次指导制定的，为煤炭行业财务共享服务中心建设运营提供了较强的指导作用。尤其是组织架构重组、人员集中管理、信息技术支撑、业务流程优化等研究成果在 S 煤炭集团近期的实际运行过程中得到了不同程度的应用，优化后各个维度都取得了较好的实践效果，得到了S 煤炭集团不同层级人员的肯定，体现了本文研究成果的实际应用价值。在人力资源方面，提出建立合理的绩效考核评价体系、定期交流学习机制、高级别的管理团队组成机制等优化建议；在信息系统方面，提出构建信息安全一体化云共享平台、建立集团统一主数据标准和企业服务总线、建设移动应用平台等优化建议；在核算流程方面，提出了建立人才共享机制、促进业财一体化、精简可控范围流程节点、提升流程智能化处理、提高 IT 支撑能力等一系列优化设计解决方案和具体措施。
参考文献（略）