第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
百年大计，教育为本[1]。教育是民族振兴、社会进步的基石，是中华民族最根本的事业。近代以来，我国公办教育成为主要推崇的教育方式。然而公办教育的教育资源有限，学生基数大，升学竞争激烈，从而衍生出新的教育形式——民办教育，主要包括民办学校、民办教育培训机构。随着社会的发展，民办教育存在的必要性越来越突出，其规模不断壮大，民办教育成为当今教育发展的必然趋势[2]，也是中国教育体系的重要组成部分。
1.1.2 研究意义
搞好民办教育，既能推动社会的经济发展，又能提高个人价值的水平，对中国教育事业发展具有重要的历史意义。滨州燕园教育集团目前是一所典型民办教育形式的教育企业，既包括民办教育培训机构，也包括民办学校。本文以该企业的民办教育培训机构的中小学课外辅导领域为研究对象，制定近五年的竞争战略规划。本文研究成果，首先为滨州燕园教育集团和同类民办学校的战略制定提供借鉴；第二，丰富在民办学校方面的理论内容；第三，帮助学生和家长对民办学校拥有新的认识和更高的期望；第四，提高政府对民办学校的关注度，优化教育环境。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
战略一词起源于军事科学[3]，主要泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划[4]。企业战略管理的真正产生是在工业革命后现代时期，随西方企业管理理论的发展而逐渐形成。战略及战略管理研究早期代表人物有切斯特·巴纳德、钱得勒、安索夫、安德鲁斯等[5]。Anat rkin 认为欧洲一些国家早在 20 世纪五十年代就开始注重民办教育培训业的发展[6]。
上个世纪 90 年代及进入 21 世纪后，在全球化发展的环境下，战略管理又有了新的发展[5]，而教育体系的发展也紧追全球趋势，世界各国不约而同地开始根据自身的情况，制定符合自身情况的教育发展战略。在美国教育发展战略出台后，韩国也紧跟其后，开始根据自身发展情况制定发展战略，并以 4 年一个发展周期对教育发展战略内容进行调整。纵观美国、韩国教育发展战略的制定与实施，经历多年发展及完善，美国、韩国的教育发展成绩显著[7]。
如今，世界多国已经较为成熟得将发展战略与教育结合在一起了。日本第二期教育振兴基本计划（2013-2017）提出目标之一是培养全社会各领域新观念的领军人才；美国教育部的《2014-2018 教育战略计划》将“公平”作为其未来 5 年的六大战略目标之一；印度“十二五”教育规划提出基础教育发展战略之一就是推进义务教育公平；法国《重建共和国基础教育规划法》未来 5 年目的是整体教育水平提高，减少教育不公平，减少肄业；俄罗斯的《2013-2020 年俄罗斯教育发展规划》指出优先保证发展领域高技能人才等；芬兰的《教育与研究发展规划 2011-2016》指出基础教育未来发展的核心目标在于培养未来工贸所具备的能力[8]，芬兰是当今世界上最具有竞争力的国家之一，这首先要归功于其成功的教育发展战略；英国的《置英国于世界一流教育之中》的国际教育发展战略报告，全面系统阐述了英国未来的时间的国际教育战略目标与基本国策；韩国的《第二次国家终身学习促进计划（2008-2012）》提出了未来五年的终身学习愿景；巴西的《国家教育十年规划》提出巴西教育在十年内必须达到的四大战略目标以及各个教育阶段具体目标[9]。
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第 2 章 相关理论分析工具
2.1 PESTN 分析模型
PESTN 分析是指对宏观环境的分析，而宏观环境的变化会影响产业的竞争结构，这些宏观因素包括广泛的政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)、技术(Technologica)以及自然（Natural）因素。PESTN 分析法是一种宏观简明扼要的分析方法，而宏观环境的变化可能对下文中提及的波特五力模型中的一种或多种竞争力量产生影响，改变这些力量之间的对比并进而影响产业的盈利能力。PESTN 分析模型中的宏观环境的作用如图 2-1 所示[18]：
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2.2 波特五力分析模型
波特五力分析模型是区别于 PESTN 分析法，通过产业这一角度来更深入的对外部环境进行分析的模型，其通过分析产业环境的竞争力量，找出机会与威胁。波特五力分析模型决定产业内竞争的五种力量包括：供应商讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力、潜在竞争对手进入的风险、产业替代性产品的相似度、产业内现有企业的竞争强度[18]。波特指出，任何一种竞争力量强被视为威胁，企业难以提价和赢利；反之弱的竞争力量被视为机会，企业可能获得更多的赢利。 波特五力分析模型是一种理论思考工具，不可以实际操作，但蕴含着三类成功的战略思想：成本领先战略、集中化战略、差异化战略。
2.2.1 供应商讨价还价的能力
供应商是指向产业提供投入物料、服务和劳动力的组织。供应商讨价还价的能力指的是供应商抬高投入价格或通过降低投入和服务的品质来增加产业成本的能力[18]。
2.2.2 购买者讨价还价的能力
产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的企业。购买者讨价还价能力是指购买者与产业内生产产品的公司砍价的能力，或者购买者通过要求更好的品质与服务抬高这些公司成本的能力[18]。
2.2.3 潜在竞争对手进入的风险
潜在竞争对手是不在行业内但是有能力进入本行业的公司。潜在竞争对手的进入风险是进入壁垒高度——令进入产业的竞争者付出代价——的函数[18]。阻碍新竞争者进入的主要壁垒形式包括规模经济、品牌忠诚、绝对成本优势、顾客转移成本和政府管制。
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3.1 滨州燕园教育集团外部环境分析 ......................... 13
3.1.1 滨州燕园教育集团宏观环境 PESTN 分析 ..................... 13
3.1.2 民办教育培训行业发展状况分析 ........................ 17
第 4 章 滨州燕园教育集团竞争战略选择 ············· 39
4.1 滨州燕园教育集团 SWOT 分析 ................... 39
4.2 滨州燕园教育集团竞争战略目标与定位 .............. 41
第 5 章 滨州燕园教育集团竞争战略的确定 ···················· 45
5.1 滨州燕园教育集团的竞争战略选择 ........................... 45
5.2 滨州燕园教育集团的竞争战略确定 ....................... 46
第 5 章 滨州燕园教育集团竞争战略的确定
5.1 滨州燕园教育集团的竞争战略选择
按照波特理论观点，根据竞争优势和目标市场的不同，竞争战略可分为：成本领先战略、集中化战略、差异化战略[38]。根据前文对滨州燕园教育集团外内环境的分析、SWOT 分析，以及其竞争战略的目标和定位的分析，进一步确定适合滨州燕园教育集团的竞争战略。
成本领先战略即低成本战略，是指企业在各环节最大限度压低成本，使企业在竞争中具有低成本优势。在这种战略下，一般是运营系统具有一定的规模、技术高、产量大等优势，要求加强对服务、推销、广告等费用的控制来降低成本来获得利润，一般制造型产业优先使用该战略，根据前文分析可以看出，该战略并不适合作为服务业的滨州燕园教育集团作为长期发展的竞争战略。教育作为一项重质量、高投入的服务行业，学校不论在有形资源、无形资源上的投入都是必不可少的，而学生更关注的是成绩而不是价格，所以仅仅压缩成本的服务来获取市场份额增加利润并不可取。虽然成本领先战略不适合滨州燕园教育集团目前的竞争战略目标，但并不代表低成本对于集团的发展不重要，降低成本只是集团竞争发展的一方面，绝不能作为重点竞争发展方向。
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结论
参考文献（略）