本文是一篇人力资源管理论文，本文结合蓝色光标公司的人力资源管理现状，发现传统的人力资源管理方法已经无法满足蓝色光标公司的业务发展，为了解决蓝色光标公司在人力资源管理方面存在的问题，通过借鉴现阶段的先进、成熟的人力资源管理理论与理念，蓝色光标公司可将三支柱模型应用于人力资源管理方案中。
第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
近年来，现代化企业所面临的经营环境充满着变化，而企业竞争优势又更趋向于同质化，市场内部竞争关系更加激烈，在此背景下，为了能够在市场中占有一定市场份额，企业管理人员不仅需要关注规模经济与资本投资扩张，还需要将人力资源管理视为重点[1]。此对于蓝色光标公司同样适用，蓝色光标公司在不断发展业务的过程中，人力资源管理问题日益凸显，表现为公司扩张期员工增多人力资源管理相对跟不上，员工抱怨薪酬不匹配，考核缺乏人性化，培训管理不到位等，给公司高质量发展造成影响。只有结合自身面临的实际情况，打造出富有自身特点的人才优势，将人力资源发展成为能够参与竞争、赢得竞争的重要资源，才可以为公司创造出难以复制的价值。对于蓝色光标公司而言，人力资源管理体系为一个有机整体，各环节要保持人力资源管理的稳定、健康运行，才能够为公司实现战略目标提供支撑。为了能够识别与及时解决蓝色光标公司的人力资源管理问题，本研究利用问卷调查法对蓝色光标公司现行的人力资源管理制度进行诊断与分析，探索将三支柱模型融入到人力资源管理体系的方法，为发挥蓝色光标公司人力资源管理潜在价值，助推公司健康、长远发展。
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1.2国内外研究综述
1.2.1国外文献研究综述
20世纪90年代，随着互联网技术的发展，David Ulrich于1996年[3]在研究中提出了人力资源管理三支柱模式的概念，指出企业在进行人力资源管理时，他们通过服务、客户和业务导向来划分人力资源管理组织。人力资源的三支柱模型是专家中心（Human Resources Center of Expertse，HRCOE）、人力资源业务合作伙伴（Human Resource Business Partner，HRBP）和共享服务中心（HumanResources Shared Service Center，HRSSC）。三大支柱支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务。其核心思想是通过组织能力再造，使人力资源更好地为组织创造价值。人力资源三支柱模式实质上是基于企业人力资源组织与控制模式的创新。传统意义上的人力资源组织结构是按专业职能划分的。例如，经常提到这六个模块，即招聘、培训、薪酬和福利、绩效和员工关系被视为不同的功能块。近几年，更多的企业将人力资源管理三支柱模型应用于具体的人力资源管理机制中，在此背景下，更多国外学者也加大了研究人力资源管理三支柱模型力度。
（1）关于HR三支柱模型的应用视角
是企业战略视角。Li（2019）[4]认为在现代企业管理中，人力资源逐渐发展成为企业的重要资源，人力资源管理三支柱模型的构建与应用，不仅能够在人力资源管理中起到引导作用，还能够促使人力资源管理由行政管理转向协同战略管理，而在此过程中，需要全面构建与实施人力资源管理三支柱模型。SardanaA(2020）[5]在通过人力资源部实现颠覆性增长和技术创新一文中强调，随着业务和客户需求的转变，如今的组织正转向开发技术功能技能，如人工智能、区块链、云安全等迈进，客户正在寻找使用颠覆性技术创新的创造性解决方案，这将带来长期效益，并解决市场竞争日益加剧的问题。文中提及企业三支柱理论是人力资源创新理论，有着一定的竞争优势。Wollmann P等（2020）[6]在《商业和金融的未来》系列丛书中，旨在定义、描述和绘制未来商业和金融等领域的趋势。识别和探索新的商业世界中人力资源管理模式，发现人力资源三大支柱顺应时代发展的潮流，符合企业对业务一致性、战略稳定性和结构连续性的需求。
二是企业成长视角。Zhenchuan Jiang和Xun Gong（2019）[7]对企业不同阶段的人力资源管理三支柱模型应用方法进行了分析，指出企业在应用人力资源管理三支柱模型时，应注意深入理解人力资源管理三支柱模型的内涵，预先做好准备工作，尤其是人力资源管理人员应具备相关技能，将人力资源管理三支柱模型更好地应用于企业创业阶段、成熟阶段、转型阶段。
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第2章概念与理论介绍
2.1人力资源管理
2.1.1基本概念
人力资源管理是指通过应用科学方法有计划的合理调配物力、人力，全面调动人的积极性，发挥人力资源的潜能，从而实现组织发展目标。在企业组织中，人力资源管理属于一项执行职能，无论企业是否已经建立人力资源管理部门，企业管理人员都需要关注人力资源管理问题。我国学者邱旭煜（2019）[20]认为，人力资源管理能力是企业组织的核心能力，近年来，更多的企业认识到人力资源管理所具备的核心作用，为了更加紧密联系组织目标与个人目标，需要不断完善人力资源管理体系，建立一个融合基于员工期望、实施有效激励的框架，从而获得最好的人力资源管理效果。潘翠萍（2020）[21]在分析人力资源管理概念时，指出人力资源管理是指侧重于在战略规划中凸显人力资源作用的管理，并强调战略执行中人力资源的作用。企业可通过人力资源管理提高内部资源紧密程度，为管理人员管理员工行为提供引导。
2.1.2构成要素
人力资源管理构成要素关系着人力资源管理体系的运行效果，贯穿于人力资源管理的全过程，为有效提高企业人力资源管理水平提供保证。人力资源管理的主要构成要素为：
（1）人力资源规划
从狭义与广义两个角度分析人力资源规划的概念，从广义角度上讲，人力资源规划是指企业制定的所有人力资源规划；从狭义角度上讲，企业以发展目标与战略规划为出发点，结合内外部环境变化，预测企业为实现发展目标，而对人力资源管理提出的需求。因此，从此角度出发，人力资源规划过程即为满足企业发展需求而提供人力资源的过程。
（2）招聘与配置
招聘与配置是指企业组织为了满足自身发展需求，结合工作分析要求与人力资源规划需求，将对组织岗位有兴趣，并具备岗位需求能力的人才招聘到组织中，并保证所选择人员能够胜任岗位。通过招聘与配置，将合适的人才安排至合适的岗位，在此过程中常用的方法为劳动技能测试、心理测试、岗位情景模拟。
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2.2“三支柱”理论
企业人力资源三支柱模式就相当于中国古代的帝王“铁三角”，在今天的商业帝国同样适用。以汉高祖刘邦为例，有帅才——张良，将才——韩信，相才——萧何。帅才相当于专家管理中心，运筹帷幄之中，决胜千里之外，比如员工的培训等；将才相当于市场运营中心，与合作伙伴建立紧密联系，比如员工的招聘和流动；相才相当于共享中心，负责物资的补给，比如企业内部人员工资、员工的反馈和提供更好的工作氛围等。各个支柱之间互相交织，良性运转。人力资源三支柱理论见图2-1[26]。
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2.2.1专家管理中心
人力资源专家管理中心（HRCOE，简称COE）是指由人力资源管理专家组成的团队，具有较高的专业性，针对人力资源管理制定规范标准、制度等，引领企业战略管理与人力资源管理的结合，并为业务合作伙伴、共享中心提供技术支持[27]。所以，专家管理中心的人员需要具备人力资源专业知识、运营能力、管理能力、战略高度，为了能够满足企业的发展需求，专家管理中心人员应针对企业业务需求，制定对应的人力资源管理规范。
在“三支柱”中，专家管理中心的定位与职责为：设计与制定人力资源管理方案、流程、制度，确定人力资源管理目标；确定职能流程与组织结构；制定企业发展规划，协助业务合作伙伴、共享中心推广执行制度；在专业领域内，向管理团队提供支持与咨询。
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第3章蓝色光标公司人力资源管理现状分析........................16
3.1蓝色光标公司介绍..............................16
3.1.1发展概况...............................16
3.1.2组织架构..................................16
第4章蓝色光标公司人力资源管理三支柱模型实施方案..............29
4.1蓝色光标人力资源管理三支柱模型实施目标与原则....................29
4.1.1实施目标.................................29
4.1.2实施原则...........................29
第5章蓝色光标公司人力资源管理保障措施...................................40
5.1基于员工期望开展管理...........................40
5.2对员工实施有效激励.........................40
5.3提高人力资本重视度.............................41
第5章蓝色光标公司人力资源管理保障措施
5.1基于员工期望开展管理
人力资源管理论文参考
员工期望是指蓝色光标公司员工在物质待遇、发展机会、工作环境、员工关系等多个层面的现实状态与心理预期，因此，员工期望体现了员工与公司雇佣关系的动态平衡，只有在基于员工期望的前提下实施三支柱模型，才能够发挥业务合作伙伴、专家管理中心、共享中心的作用[49]。例如，业务合作伙伴在开展组织运行的过程中，综合考虑员工对公司氛围与发展方向的要求和期望；在指导开展培训管理的过程中，结合各层员工、各岗位员工对技能、综合素质的需求与问题，在了解员工实际培训管理需求后制定与优化培训管理计划，为培训内容设定更好的展示场景，为管理计划的实施提供指导；在协助制定与推行绩效考核目标的过程中，凸显员工对绩效考核的期望，不能一味地按照机械化、程序化、制度化的模式实施绩效考核；在计算员工的薪酬福利时，要注重满足员工的生活需求与精神需求，并且考虑到长期的可持续发展趋势，让员工们感受到绩效考核是随着他的进步而更新的，从而在不同的阶段和层级都能有努力的动力。
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第6章结论与展望
6.1结论
当今信息化与社会网络的不断发展，企业应用的管理方法层出不穷，而人力资源管理正是企业管理的内容与活动，尤其是因为人才是企业开展经营活动的关键资源，人力资源的重要性越来越突出。所以，构建一个有效的人力资源管理体系，对于现代化企业实现战略目标而言有着重要的意义。蓝色光标公司目前正处于关键的发展时期，人力资源管理水平关系着企业的整体管理状态，人力资源管理不仅要服务于公司层次的战略，又要服务于公司内部的所有员工，服务于公司的业务，所以，人力资源管理的影响非常大，这就需要对人力资源管理体系进行精心设计与优化，由此才能发挥人力资源管理的作用。
结合蓝色光标公司的人力资源管理现状，发现传统的人力资源管理方法已经无法满足蓝色光标公司的业务发展，为了解决蓝色光标公司在人力资源管理方面存在的问题，通过借鉴现阶段的先进、成熟的人力资源管理理论与理念，蓝色光标公司可将三支柱模型应用于人力资源管理方案中[52,53]。基于三支柱模型的人力资源管理的优势在于整体运行，并非按照传统的人力资源管理方法进行人力资源管理业务分割，而是以流程化思维为前提界定出不同的角色分工，让其能科学有序的运行。
蓝色光标公司的人力资源管理问题主要体现在组织运行较乱、培训管理相对比较固话、绩效考核不够灵活、薪酬福利比较有限等方面，为了解决上述问题，在三支柱模型的基础上，业务合作伙伴、专家管理中心、共享中心三者在组织运行中发挥积极作用；在培训管理方面，业务合作伙伴指导开展培训，专家管理中心调查与分析培训需求，共享中心反馈培训效果；在绩效考核方面，业务合作伙伴协助制定与推行绩效考核目标，专家管理中心优化绩效考核流程，共享中心维护绩效考核数据；在薪酬福利方面，业务合作伙伴计算具体薪酬，专家管理中心占据主导地位，共享中心完成薪酬福利发放。另外，随着蓝色光标公司的不断发展，其还应进一步落实保障三支柱模型实施的有效措施，包括基于员工期望，实施有效激励与提高人力资本重视度。
参考文献（略）