SDA4型机车电气系统研发工程项目的风险管理研究

本文是一篇工程管理论文，本文针对 SDA4 型机车电气系统研发项目风险管理的研究，可以为其它机车相关系统，比如制动系统、柴油机辅助系统、转向架系统、车体系统等在研发时如何进行风险管理，以及其它种类轨道交通装备产品各系统的研发项目作一些参考，大家共同努力，促进我国轨道交通装备制造业的良好发展。

第 1 章 绪论

1.1 项目研究的背景
2015 年，中国南车、中国北车合并为中国中车。这一合并不仅有力加剧中国轨道交通装备行业由“中国制造”向“中国创造”的转变，还强力推动了中国高端装备产业的升级换代，推进中国由“制造大国”向“制造强国”跨越。这一举措不仅顺应了经济全球化和市场一体化的大趋势，也符合国家“一带一路”战略方针以及优化产业布局、发展高端装备制造业的产业政策。合并后的中国中车不仅成为了全球高铁技术最大的供应商，更将巩固合并后的中国中车作为全球最大轨道交通运输装备制造商的地位。特别是合并后的实体子公司将受益于更大规模、更高运营和研发效率、更低采购成本和统一的全球战略合作，将实现更强的国际竞争力。
国家要将南车、北车合并，主要是因为两家公司在国际竞标中搞恶性竞争，比如一家公司已经在国际市场 260 万美元中标，另一家公司却跑过去说我可以出 200 万美元，这种价格完全就是亏本，同时也搞得别人因为心存疑虑而放弃中国产品，企业的整体利益受到损失。南车、北车整合以后，有利于中国的轨道交通装备“走出去”。这种好处主要体现在国际和城轨市场，国际上相互之间终归不能相互拆台了，恶性竞争还是会少些；城轨市场原来各家都在赔本赚吆喝，合并之后可能会好一些，在总体上产能过剩的情况下，至少可以少投资兴建一些制造厂了，比如在成都南车和北车都投资兴建了地铁车辆生产厂。这种竞争让大家都很痛苦，也造成了资源的严重浪费。
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1.2 研究的目的和意义
案例一。国内Z机车公司抓住市场的机遇，高调进入澳大利亚市场，和澳大利亚的 S 公司签订了交流传动内燃机车的购销合同。经过漫长而艰苦的机车研发，首批6 台机车发往澳大利亚 S 公司的 P 机车基地，在这里，澳方对该型机车进行了准入试验，发现该型机车对外界的电磁干扰严重，甚至会对地面的轨道信号产生干扰，而主要的干扰源，来自于机车的 J1 型牵引电机。因此，该批机车在当时没有拿到澳洲铁路的准入证，澳方有退货的可能。J1 型牵引电机为 Z 公司 6500 型机车牵引电机的扩容改进设计。6500 型机车在运用考核阶段，就暴露了机车干扰地面轨道信号，使机车自身不能正确接收地面轨道信号的问题，但是 Z 公司的技术高层没有人重视这种问题。在 S 机车的研发过程中，没有进行系统的风险管理，导致类似的问题再度出现，但这回是出现在国际市场，给 Z 公司和中国制造造成了极其不良的影响。后来，Z 公司花费了巨大的财力、物力、人力才解决了该型机车的电磁兼容问题，顺利拿到澳大利亚铁路的准入证。
案例二。据国外媒体报道称，英国交通部计划将提升在高铁上对乘客的服务质量。采取的措施为缩短旅行时间、增加客室的座位、配置更多的电源插座、提供高速的无线上网 WIFI。因此，英国交通部从日立公司订制了某型新列车。可是该新型列车在第一次运营中（从布里斯托尔发车开往伦敦）的表现就显得狼狈不堪。首先是因为技术方面的原因导致列车推迟了 25 分钟发车。接着在运行途中，列车的空调系统出现严重故障，空调系统的冷凝水没有排出车外，反而像断了线的珠子一样连续不断地流向车厢内，车厢似乎成了水帘洞，乘客不得不站起来避水。不得已的情况下列车关闭了空调系统，乘客在空气闷热污龊中晚点了 40 多分钟总算到达。据说当时英国的交通大臣也在车上享受了和乘客相同的待遇。列车最后不得不返厂维修。
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第 2 章 SDA4 型机车电气系统研发项目概况与风险识别

2.1 研发项目的流程与特点
任何研发项目都有一个按照时间顺序逐渐推进的一个过程。在 SDA4 型机车的投标阶段，成立技术方面的总项目组，组员包含总体、电气、转向架、车体、制动、柴油机以及辅助系统等部类的专业技术人员，一般每个部类一人，作为该部类的项目负责人，负责对投标的技术支持。在投标成功后，每个部类的项目负责人自己成立自己的项目小组，一般每个小组十多人，负责投标后标书技术规范的进一步解读，分析项目的难点与关键点，开展方案设计、技术设计、工作图设计、样机的制造技术服务、调试、交验等工作，同时该项目组也将对研发项目的技术风险负责。该研发项目的流程图如图 2-1：

标书分析阶段主要包含投标前的标书分析和投标成功后的标书分析。投标前要对标书进行浏览并最大程度地逐条响应，以期获得较高的投标分数，对一些有争议的项点要提出来并邀请相关专家、技术领导召开项目组会议进行研究、讨论并形成应对共识。当中标以后，也要进一步分析标书，提出研发项目的难点、重点、风险点，并制订出相应的对策，保证后续的方案设计能够顺利进行。
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2.2 研发项目的管理组织机构

公司总经理授权公司总工程师对研发项目全权负责，总工程师下属研发部、工艺部、质量部等。研发项目的主要方案以及计划都要上报总工程师批准。研发部为该研发项目的主要承担者。研发部的部长负责组织协调管理研发项目的全部工作，主要对各部类的技术方案起到审定的作用。研发部长主管总体项目组、电气项目组、车体项目组、转向架项目组、制动项目组、柴油机以及辅助系统项目组、CAE 项目组等七个项目组。各项目组同步开展工作。每个项目组由组员、项目负责人组成。项目负责人负责该部类的所有研发工作，包含对该部类输入输出接口的确定等。另外，总体项目组也要负责协助部长管理其它六个项目组。电气系统项目组下属设计师十来人，负责完成电气系统研发的所有工作。研发项目的组织管理模式如图 2-2 示意所示。
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第 3 章 SDA4 型机车电气系统研发项目风险估计和评价.................24
3.1 风险估计..................24
3.1.1 风险的概率以及影响程度....................24
3.1.1.1 风险的概率和影响程度分级................24
第 4 章 SDA4 型机车电气系统研发项目的风险应对........................37
4.1 项目负责人制度...........................37
4.2 技术风险的应对...............................38

第 4 章 SDA4 型机车电气系统研发项目的风险应对

4.1 项目负责人制度
对于新车型的研发，资阳机车有限公司建立了相对完善的项目负责人制度。项目负责人逐层细化，机车研发总体项目负责人下设电气、车体、辅助系统、转向架、制动等项目负责人。由于电气系统对于整车的重要程度以及其特殊性，电气系统项目负责人一般由业务水平较高、研发项目经历和经验都丰富、有一定威望的资深设计师担任。电气系统等的项目负责人只负责业务，没有考核权、财权。电气系统项目负责人对本系统内的大大小小的各种业务都很熟悉，能够指导相关设计师开展工作。对业绩的考核、主要工作的安排由部门领导、室主任来完成。这种制度对项目负责人的要求很高，一般都是业务的标杆人物来担任。由于其不具备考核权，因此对一些突发工作的安排往往凭借自己的威望以及个人影响力来完成。项目工作量巨大，有其复杂性的一面，因此项目负责人会花费比别人更多的责任心、更多的时间来完成并推动工作的进行。
这种制度和项目经理制度的不同点主要体现在：项目负责人没有考核权、财务权，只负责业务，因此工作上相对要艰难一些。但是对于一个经常处于亏损状态，要靠市场来存活下去的大型企业来说，为了节约成本，减少费用的支出，增强领导的集权和把控，这种项目负责人制度有一定的积极意义。
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结论
通过对 SDA4 型机车电气系统研发项目各阶段的风险识别、估计、评价和应对，在研发过程中对进度风险和技术风险进行了研发全过程的动态监控。进度监控主要是各环节按照时间节点，依据工作的进度计划对工作任务的完成情况进行点检，对进度滞后的局部项点查找原因，分析影响程度，并采取强有力的措施保证总体进度不受影响；另外还采用了激励与惩罚的绩效措施，选用了强有力的项目负责人负责团队的技术业务，保证了 SDA4 型机车按时完成设计、生产制造、调试、厂内验收、发运、用户现场顺利交车等。对识别出来的风险，全部制订了应对措施，并全部得到了落实，保证了研发产品的质量。
当前，国内轨道交通装备制造业严重产能过剩，急需走出去以消耗过剩的产能，还要和国际知名大品牌进行同台竞技。以前，我们的竞争优势是低价格，现在，随着国际形式的变化以及我们自身成长的需要，我们要实现从价格竞争优势到品质竞争优势的转变，只有品质的提升，才能使我们的产品长期具备竞争力。本文针对 SDA4 型机车电气系统研发项目风险管理的研究，可以为其它机车相关系统，比如制动系统、柴油机辅助系统、转向架系统、车体系统等在研发时如何进行风险管理，以及其它种类轨道交通装备产品各系统的研发项目作一些参考，大家共同努力，促进我国轨道交通装备制造业的良好发展。
参考文献（略）