1 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
KB 集团的轨道和商用车辆制动系统制造技术在全世界都是前列的。KB 有着悠久的历史，先进的科技技术等优越之处，所以在现代制动系统的开发、生产以及销售、服务等方面表现非常优秀。轨道车辆系统还有很多其他的产品线，例如智能上车系统、空调设备、电力供应系统、控制组件、风挡玻璃雨刮器、站台屏蔽门、摩擦材料、驾驶员辅助系统以及控制技术。此外，KB 集团还拥有非常专业的模拟驾驶装置和电子学习系统及智能驾驶辅助系统简称 IDAS，所以才拥有了一批高素质的制动系统工程师。非常值得一提的是，商用车辆不但具有先进高效的变速箱控制系统用来节省燃油，还拥制动系统中的前端空气供给系统，扭转振动减震器和传动系统领域的解决方案。
KBD 作为 KB 集团的一个独立工厂，落座于大连，成立于 2005 年，是一家负责生产全系列空压机、脚制动阀、手制动阀、踏板、制动器、气压盘式制动器以及其他商用车辆制动件的全资子公司。经过几年的运营之后，目前 KBD 全权负责 KB 集团在亚太由产品规划开发、市场营销和售后的全面业务。KBD 的产品主要为空压机，包括传统燃油车用空压机和电动车用空压机。其产品开发，主要分为两部分，第一，来自 KB 集团公司欧洲的技术，第二，自主研发。
随着中国市场在全球的地位日趋提升，同时加快对中国客户的研发相应时间，2009年 KB 集团在 KBD 组建了研发团队，用于满足亚太市场特别是中国市场的产品开发应用的需求，经过几年的成长 KBD 的研发能力已经从刚开始的单一的翻译图纸、国产化导入并受集团总部密切管理的模式下，演变成独立自主、创新研发的新模式。已经与集团总部的研发团队成平行关系，而非以前的上下属关系。
第二代研发管理模式的概念是在 1988 年由罗伯特·G·库伯(Robert G Cooper)首次提出的，后来正式提出门径管理(Stage Gate) 这个术语，且形成了比较正式的规模。在后来的改善和发展之中，门径管理才一步步走入了大众的视野，广泛被应用于很多优秀的企业。一系列流动而又灵活的入口给项目决策和入口把关的管理者带来了相对自由的选择权，这也是门径管理最大的特点之一。 门径管理系统流程模型如图 1.1 所示：
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1.2 国内外研究现状
发达国家在新产品的开发管理方面，不管是在理论上还是在实践上都进行了深度的研究，成绩斐然。在国外文献众多，古往今来有许多的学者在新产品开发和管理的研究方面都建树颇多。从我们目前所能接触到的文献来看，新产品开发管理的问题主要出现在选择和质量控制两个方面。关于新产品开发，国外主要的研究成果如下：
（1）Reza 等人结合了专家咨询法和层次分析法进行新产品的项目立项选择和管理，主要用于产品前期的评估，定量化评估主要用了目标规划法。
（2）项目研发过程中的管控十分复杂，首先用财务分析法对各项经济指标评测，然后用财务管理的软件分析相关经济指标，从而达到合格精准的管控过程。
（3）新产品开发项目中，其验收绩效的评估管理，Rosenau 评估项目成功基础的指标有很多，其中成本、绩效、进度最为关键，所以在验收评估当中，这三项为项目验收的一个主要指标。
（4）在 PAS 和 Remer 的认知中，新产品的项目开发的质量会受到人的价值观的影响而发生变化，导致出现一些偏差。
国内对于这方面的研究可谓是少之又少，包括项目的成本管理和质量管理，还有进度管理等等都几乎从未涉足，缺乏应有的系统性。我国国内关于此类研究发展的脚步较为缓慢，起点也比较低。在市场经济改革之后，大家才开始意识到新产品开发的至关重要性，这才有专业的相关的管理人员来做新产品的开发与研究，虽然奋起直追，但这段时间建树很少。后期中国加入了世贸组织，新产品的开发与研究的重要性愈发体现了出来，但还是以参考国外文献、自己经验总结的方法在占据主导地位。有研究专家罗列了研究重点，并且着重于政府、研发水平基础研究、开发项目的管理有关问题，利用创建总体模型评价项目，控制项目的方法就对其基础研究和开发项目进行评估[8]。还有学者运用了系统化观点、方法，从而促成了新产品开发项目管理和验收管理系统管理模型的建立[9]。其实国内研究人员，在对新产品开发项目质量管理方面，也有创新，但是总体来讲，他们运用的原理和国外相似，因为国内国外市场体制有一定差距，特别是国内有关政策对市场影响极大，所以在管理具体方法等还是有一定区别的。
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2 相关理论概述
2.1 新产品开发阶段研发管理定义和主要方法
2.1.1 新产品开发和研发管理定义
研发是指发展新知识、应用科学知识或工程技术知识将不同领域的知识联系起来。
新产品开发指的是由根据客户需求提出概念的设想开始的，到产品设计、制造方案研究、产品线工业化、工艺设计、工艺验证、正式投放、投入市场过程。其包括了新产品转移、研发、老产品的优化与换代，以及三大类的投产[21]。从开展工作范围、涉及范围来说新产品开发极为复杂，首先是从根据客户需求提出的，到产品的正式生产再到产品的投放，需要经过若干个阶段。各阶段可有序组织，是确保新产品开发顺利开展的基础，就要根据一定程序流程并有效组织每个流程工作开展，以此来保证新产品的投资可成功进行。
公司研发的新产品开发管理是指对新产品开发过程研究和开发过程的管理，它是一个综合了各个部门，包括工程、研发、质量、采购、物流、销售的研发管理，主要包括产品应用、设计、样品生产、管理的试验验证等活动。涉及到人员，过程等管理[22]。研发管理是基于研发体系结构设计和各种管理理论，通过信息平台进行团队建设、发展过程中的流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理，一系列的协调活动。随着工业化进程的加速发展，企业必须积极开展科技创新活动，不断创新研发管理模式，也改进在项目管理的下的标准化流程管理的研发行为，这有利于研发成本分析和研发成本管理控制。进而可以提高技术开发能力，提高企业核心竞争力。
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2.2 新产品开发的研发管理模式
在汽车领域，根据汽车质量体系 IATF16949 的要求，几乎是所有企业，对于新产品开发，均是运用的项目管理，而新产品的研发管理也应在项目管理的框架下的管理。那么我们就需要了解项目管理的基本思想和知识，同时也要了解研发管理的思想和知识，
从而将两者有效地结合起来。
2.2.1 产品研发管理发展历程
根据研发管理的发展历程，我们可以发现，目前可以分为三代，分别为：第一代，科学家强烈推动阶段；第二代，企业管理与研发管理对接阶段；第三代，面上市场的研发管理阶段。
（1）第一代：20 世纪 50-60 年代初期的研发管理方式
研发管理方式由科学家强烈推动着第一代的形成，科学研究、发明专利，凝聚着大批的科学、发展家，根据自己兴趣，以来选择课题需要来开发，所以 这类研发本身不在于商业目的，同时极少企业管理参加有关开发、研究，之后的专利、论文、发明、课题等这些研究成果无法满足市场需求，由于专家很少接触市场所以这些科学家或是发明家只依靠自己来直观研发产品，同时企业此时也缺乏了解市场还需要什么样的产品、何时开始研发、如何研发的环节。且企业高层管理未能重视研发工作，无法积极开展产品研发管理，更加重要的是企业管理者不知道到底什么是基础研究，以及研究成果价值[27]。在这个阶段可以解读为闭门造车阶段。
（2）第二代：20 世纪 60-80 年代的研发管理方式
在这个时代中，主要活动为：实现研发管理及企业管理对接，同时在研发过程当中，重点对产品的开发过程开展控制。在总体过程中研发部基本上只有被动及分配企业任务执行合作研究、开发，同时还要考虑企业市场发展的一项定位，产品研究、开发合适的市场需求。但研发部门研发视角未进驻企业发展战略高度，可见研发部门仍处在企业的最底层。在国外时代，在八十年代中，提出门径管理过程有在 Robert E. Cooper 基础上，提出新产品开发（即 New Product Development ，NPD) 的模型基础中，重视强调的是开发过程控制，未能重视对客户分析、产品开发需求的决策以及规划，公共基金以及其他模块的集成化产品的开发管理的一个整体模型、技术方法的元素缺少，在实际的研发管理中，也缺少了有关指导[28]。这个阶段可以定义为靠着盲杖走路阶段。
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3 KBD 新产品开发的研发管理现状分析...................... 15
3.1 KBD 公司简介.................. 15
3. KBD 新产品开发的研发管理现状................ 16
4 KBD 公司新产品开发阶段的研发管理模式优化和提升方案.................... 34
4.1 新产品开发阶段研发管理流程优化原则.....................34
4.2 新产品开发阶段的研发管理流程优化措施......................34
5 新产品开发流程管理优化特点及实施保障措施....................... 47
5.1 新产品开发流程管理优化特点...................47
5.2 实施保障措施.........................47
5 新产品开发流程管理优化特点及实施保障措施
5.1 新产品开发流程管理优化特点
KBD 公司新产品开发流程管理有着一定的基础。其生产线已构建，且在成功运行，有一定的流程且这流程是相对完善的，总部的 PDC 就是一个相对完善的流程框架体系，只是没有完全适应中国国情，我们的一些问题也是在此流程上的一个优化设计；汽车及零部件行业也有一整套完备体系，是基于 IATF16949、APQP 要求来构建的程序文件和培养人才，领导者拥有一定流程管理思想和同时也可以借用其他事业部已有项目管理经验；同时，作为 KBD 的国外总部 KB 集团，又是 IATF 16949 的制定成员之一，它对整个体系的理解非常深刻，同时 KB 集团的整个体系文件非常完备，KBD 只需要平移过来，同时消化吸收，最后再加上一些适应中国市场的流程。
KBD 公司新产品开发流程管理还具备实践前景：
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结论
本文结合 KBD 公司新产品开发过程管理实现情况存在的问题，对问题进行了系统分析，运用优化项目管理、过程管理的关键项技术对生产过程管理进行了探讨和讨论，并提出了应用并行工程，面向过程的设计，BOM 管理模式和戴明环优化原则。希望这个想法可以在相对较短的时间内实现 KBD 的新产品开发，降低成本，满足客户的需求，提高竞争力。
本文根据管理改革实施情况，研究和完善了基于 KB 集团的 PDC 管理方式，进一步优化和实施了 KB 集团的 PDC 管理模式，KBD 公司提出了开发和管理的相应计划。主要结论如下：
第一，本文基于 KBD 公司新产品开发流程管理现状、实际表现出的问题和原因分析，运用项目管理的门径管理工作、流程管理关键技术、APQP 流程，并且进行工程方法论、BOM 管理模型等等分析方法，以此提出相对优化的对策。
第二，由其所具有的理论基础、实践前景两个方面，对 KBD 分析了有关新产品开发流程管理优化对策可行性，并且结合 J7 项目开展分析，对其流程管理模式进行优化。
第三，其于流程管理的优化性原则，运用项目、流程管理有关知识，提出 KBD 公司新产品开发流程管理优化建议，分析了项目进度优化、研发项目组织优化以及研究风险管理的优化管理方案。
第四， 由于 KB 的 PDC 已经很完善，在欧洲已经很先进，非常适合汽车零部件行业的使用，但是还不能完全适应中国的实际情况，通过本文，可以使 KBD 的研发管理更加适应中国市场、中国客户，在后续的产品研发管理中起到提升效率，减少失误，使产品开发的更顺利。同时，KB 作为 IATF 16949 编制成员之一，对 APQP 和汽车零部件开发流程有着深刻的理解，PDC 即是 KB 公司在新产品开发这部分的精华，也是欧洲汽车零部件企业对新产品开发的流程的总结归纳，这样可以使中国的汽车零部件生产厂商更了解欧洲顶级汽车零部件制造商的产品开发流程，同时也能了解到如何把欧洲的研发流程更好的跟中国国情结合起来。
参考文献（略）