H公司某商业项目成本工程管理研究

本文是一篇工程管理论文，本文重点对项目前期准备阶段的成本管理进行研究，包括前期决策阶段、招商阶段、规划设计阶段、招投标阶段。创新点在于增加了招商阶段工作对项目开发成本的影响研究。

第一章绪论

1.1研究背景
房地产行业作为一个关系到国计民生的重要行业，一直以来都切实地影响着人们的居住生存及社会的稳定繁荣。近年来，人们对品质的追求日益提升，促使房地产行业获得了迅速的发展。有关房地产行业的报道曾指出，早在2016年，我国房地产业和建筑业在国内生产总值中就已占据了十分重要的地位，成为国民经济的支柱产业，由图1-1可以看出，二者在国内生产总值中所占比重已达13%以上。

由于过往传统成本管理方法的局限性，片面追求低成本，忽视技术、工艺等方面的管理等，导致了一系列质量、品质等方面的遗留问题。近来，我国房地产业界也不断报道以往建设中存在的“重规模、轻能效，重建设、轻长久”的问题，倡导绿色、可持续建设，引导行业从大拆大建的数量时期向优良资产建设时代转型。同时，人工成本、管理费用的日益增加，也导致了企业利润率不断下降。
由此可见，房地产行业早已不再是人们眼中的暴利行业，企业要想提高核心竞争力，在激烈的市场竞争中获得更大的优势，就必须实施有效的成本管控措施，做到项目开发成本的合理、准确、标准、可知、可测、可控。
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1.2问题的提出
1.2.1成本管理范围问题
在过去近十几年的高速发展进程中，虽然大多数房地产企业已经意识到项目成本管理的重要性，但管理效果却不尽人意。很多一线成本管理人员被项目施工阶段投资额最高的表象所迷惑，管控的更多是狭义的施工阶段的建筑成本。这种狭义的建筑成本，是施工及预结算阶段进行成本核算的内容，控制范围小且发现问题的时间滞后，而且过度降低施工阶段的成本容易导致项目质量下降、综合观感不佳、后期拆改或索赔事项增加、与供应商之间发生不必要的纠纷等负面因素，最终项目整体开发费用反而増加，企业核心竞争力下降。因此，传统成本管理范围的局限性使得成本管理工作长期处于被动状态。
目前，项目成本管理面临的主要问题在于如何变被动为主动，在原来以事中和事后控制为主的管理方法中增加事前控制环节。曾有研究表明设计阶段和招标采购阶段的工作对项目的成本管理具有重要的影响：①项目经济策划不仅可以为项目科学决策提供重要依据，也是有关部门审批拟建项目的重要依据，还有助于优化决策及防范风险。②虽然研发费用在整个项目开发费用中只占到5%左右，但由于设计成果对后期的施工建设起到决定性作用，使得设计工作对整个项目开发成本的影响达到80%甚至更高。③采用科学的管理方法，使供应链上的各个单元能够进行良好的沟通协作，可以有效地降低项目总成本。④科学严谨的合同管理可以有效地控制成本支出、规避索赔等风险因素的发生。本论文所研究的H项目在后评估总结报告中显示：由于招商进度滞后，设计需求提出不及时，商户经营需求未能在设计阶段进行充分沟通，商户入驻时产生大量拆改，导致了高额的无效成本。另外，大量实践证明，良好的维保等客户服务不仅能建立良好的企业美誉度，还能有效避免索赔等不可控风险的发生。由此可见，科学的项目决策是实现低投资、高回报目标的前提，合理的设计方案是做好成本管理的必要条件，选择优质的供应商是保证工程质量、进度的关键因素，良好的客户服务是企业长期发展的基石。因此，成本管理应贯穿于整个项目开发过程，除了施工阶段，还应进一步深入到前期决策阶段、招商阶段、规划设计阶段以及招投标阶段等项目开发的各个环节。
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第二章文献综述

2.1相关概念的定义
（1）开发成本管理：是保证在已批准的预算范围内完成既定工作所需要的过程，由目标成本的编制、动态成本的管理、预结算的控制等工作内容构成。
（2）目标成本：目标成本是指企业在项目实施前，根据设计方案及开发环境设定的一种计划成本，是事前预控与事中管理的体现，是前期计划与过程控制相结合的方法，目的在于通过制定科学的目标成本，有效管理开发的整个过程，以确保既定收益的达成，是完成全员、全方位成本管理的前提条件。
（3）标准成本：一般是指对已完成的成功案例进行分析总结，制定标准成本，然后，根据下期正常应当产生的生产要素的消耗量、预计价格、预计生产能力等因素制定出的标准成本，以预设的单位产品标准成本乘以实际产量，即得到总标准成本。
（4）全寿命造价管理：指项目成本管理的范围，除前期准备阶段成本费用、建设阶段成本费用外，还应包括后期运营阶段的费用支出。
（5）动态成本管理体系：是指从项目启动到竣工备案、投入运营，对整个项目开发过程进行的成本管理技术手段体系。主要是根据合同的实施进度进行的动态跟踪管理，包括合同签订前的合约规划、已发生成本（已签订合同或已真实发生的成本）、未发生成本（未签订合同及预计将要发生的成本），将每个工程节点的动态成本与目标成本对比分析即构成动态成本管理的核心内容。
（6）责任成本管理体系：将发生成本费用的单位和部门，划分为若干个责任中心，根据责任范围，统一编制各中心的责任预算的管理方法，通常也作为业绩考核的一项内容。
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2.2房地产开发企业成本管理所包含的范围
成本管理贯穿于项目开发的整个过程。包括六个阶段：①前期决策阶段，如项目类型、定位、投资、业态等信息的确定及可行性研究分析等；②项目招商阶段，如商户入驻意向的调研，拟入驻商户对商铺建造标准的要求等信息的确认等；③规划设计阶段，在招商阶段商户所提出的需求，应在设计阶段予以考虑，设计方案应进行评审及技术经济指标估算；④招标采购阶段，包括供应商的筛选、招标方式的选择、评标方法的确定、合同的拟定等；⑤施工阶段，如技术文件的审核、工程洽商的管理、施工进度的把控、施工质量的管理等；⑥竣工交付及结算阶段。成本管理具体工作包括相关制度建设、标准成本的编制、立项阶段评审、项目开发各阶段动态成本监控、合约规划及责任成本等专项内容审核、检查整改、政策跟踪、数据库的建立等。
2006年，《浅谈房地产开发项目的成本控制》一文介绍了开发项目规划设计阶段、建设实施阶段和竣工交付阶段成本管理的措施和办法，强调了实施项目全过程成本管理的重要性。2011年，石明喜、王喜平和蒋理在《基于多级挣值分析的项目费用与进度管理研究》一文中提到：采用多级挣值分析法进行成本管理，可以更为准确地找到存在偏差的位置及原因，及时地采取有效措施，对项目的成本和工期进行预测及纠偏。在国内，戚安邦曾指出：挣值管理法可以对项目的开发进度和开发成本进行有效监控及综合评估，还可以用不同的评价指标及参数将监控结果全面体现出来。这种方法通常被认为是一种全面、系统、整体的分析方法。
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第三章H公司某商业项目各阶段成本研究............16
3.1项目概况................16
3.2前期决策阶段成本管理研究.............16
第四章项目开发过程中的无效成本分析...........36
4.1无效成本内容分析............36
4.2对项目开发成本影响较大的因素分析........40
4.3降低无效成本的措施...........41
第五章结论与展望.......44
5.1结论........44
5.2展望.............44

第四章项目开发过程中的无效成本分析

4.1无效成本内容分析
通过该项目的成本管理后评估分析，对无效成本数据及原因汇总见表4-1，并将各阶段所占比例汇总见图4-1。


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第五章结论与展望

5.1结论
通过分析项目开发成本管理现状、查阅文献等方式，本论文以H项目成本管理的实际情况为例进行了实证研究。通过对项目开发各阶段成本管理进行分析研究，找出各阶段出现的无效成本，并采用系统调整与发展分析法进行分析，最终得出项目的前期准备阶段为导致无效成本的关键阶段包括①前期决策、②招商、③规划设计、④招投标四个阶段的工作内容，共占89%。导致无效成本的关键要素为：①前期决策信息的收集、②招商签约主体的变化、③招商商户要求设计变更三方面因素，共占37%。因此，要想做好成本管理，首先要在前期准备阶段打好基础：
（1）前期决策信息收集详尽、准确，尤其是对成本金额影响较大的因素，如地质、基础类型等；
（2）招商前置，商户需求明确，设计工作开展前即完成主力店招商；
（3）严格进行方案比选及评审工作，对方案中的关键因素进行测算并提出建议，以便选择整体成本最优方案及建造标准；
（4）做好施工图审查及图纸会审，确保各专业图纸一致，无矛盾、缺项漏项等情况，对施工单位进行图纸的充分交底；
（5）全程参与招投标成本管理过程，包括清单及招标文件的编制、招标控制价的编制、投标文件清标及评标、合同的签订。
参考文献（略）