1 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
现如今，知识飞速发展，企业竞争愈演愈烈。企业慢慢意识到人力资本的重要性，谁拥有绝对的人才优势，谁就具有更强的核心竞争力。于是，各大企业纷纷上演“人才争夺战”。人才是企业最重要的资源，要想及时有效地开发及储备企业的人力资源，维持企业的生命活力，则有两条途径：一是通过招聘吸收引进大量的优秀人才；二是通过培训提高员工的整体素质及业务水平，以此满足企业的发展需要。前者，招进公司仍然需要对其进行培训，使其适应公司自身的组织环境，满足组织自身发展的要求，如此，才能创造出丰厚的经济效益。否则，一味的“拿来主义”并不能适应公司的文化，无法发挥出人才的最大价值。培训是一种有效投资，既能满足企业发展的需求，也能满足员工自身发展的需要。于是，越来越多的企业加大对培训的投入，努力提高培训管理水平，以期建立一套科学、完善的培训体系。但在实际操作中，很多企业要么盲目地照搬大公司的培训模式，直接奉行“拿来主义”，要么光喊口号，实际“无作为”的小打小闹，抑或是因缺乏优秀、专业的培训指导人员或是对理论的认识不足，缺乏实战经验，导致企业建立的培训体系不规范，或者不能有效落地，无法指导实际工作，与预期效果相差甚远。
SH 公司属于消防工程领域的上市公司。拥有全资控股子公司 13 家，分公司 10 余家，在职员工 500 余名。由于公司行业特性，加之子公司及分公司数量较多，比较分散，且公司发展速度在近两年呈几何式增长，而公司的管理步伐却未跟上发展速度，出现了管理脱节，人才不稳定、流失严重等诸多问题。企业高层迫切想解决此问题，希望能留住优秀人才。要想做好 SH 公司人才的开发、培养及留用工作，SH 公司必须转变以往对培训的不重视态度，建立一套科学完善的人才培养模式，如此，对 SH 公司原有的员工培训管理工作提出了新的挑战与要求。本文正是在这样的背景下，对 SH 公司的培训管理工作展开研究。
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1.2 研究对象与方法
1.2.1 研究对象
本文以 SH 公司为研究对象，通过三个典型案例，探讨及挖掘出 SH 公司在员工培训管理中存在的问题，运用相关培训理论及研究方法，提出针对性的改善对策与措施，以期优化 SH 公司现有的培训管理工作。
1.2.2 研究方法
本文用到的研究方法如下：
（1）案例研究法：本文结合 SH 公司实际情况，以 SH 公司在员工培训工作中的几个典型案例为素材，通过具体分析与解剖，探讨出解决方法与对策。
（2）文献研究法：本文通过文献搜集、查阅和分析相关杂志、书籍、期刊等资料，加深及完善了对培训管理相关理论知识的理解与运用，为本研究的深入思考与方向奠定了理论基础。
（3）问卷调查法：在得出 SH 公司在培训管理中存在的几大问题后，为进行深度的原因剖析及掌握更全面的信息，结合专家及导师的意见后，绘制了调查问卷，为后期研 究的顺利开展及找到解决办法提供了现实依据。
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2 案例正文
2.1 行业背景
消防行业属于保障性安全行业，它是一个国家安全文明的重要部分。消防行业的安全、健康发展，可以保证国家的稳定与和谐，促进社会的进步。中国消防产业开始于 1960年，经历了第一个 20 年和第二个 30 根据《2017－2022 中国消防器材制造市场全景评估及未来发展趋势和报告》数据[3]，我国消防产品生产企业已达 6000 余家，总体规模较为庞大，年产值达亿元的企业纷纷涌现，各个细分行业的龙头企业已然出现，仅以生产消防报警设备的企业已达千余家。原来以集体所有制形式的消防企业亦发展成多种所有制形式，加之现代化管理模式的逐步成熟，消防行业的档次结构也发生了前所未有的提升。近些年，我国消防产业的销售规模发展迅速，潜力巨大。
伴随着消防行业的蓬勃发展，随之也出现了诸多阻碍消防企业良性发展的问题。第一、消防行业里优秀品牌比较缺乏，一般形成了地区效应第二、行业内部的低端市场竞争激烈，造成市场整体毛利润十分微薄，而中高端市场竞争较小，毛利润也比较可观，因此一些企业纷纷转变商业模式，努力向拥有系统资质的集成商发展。目前，中国的消防企业与国外的消防企业在管理模式上存在着较大差距，无论是组织体系结构，或是运营模式，抑或是对研发的投入力度等诸多方面，都未达到国际标准水平。他们普遍存在着产品质量无保障、产业结构不合理、管理混乱等诸多问题，而 SH 公司也不例外，产品多但标准不统一，内部管理不规范，在其地方也未形成自己的品牌及特色。行业地位较低，最突出表现在人才流动性大，没有一套科学完善的人力资源管理模式，导致人才引进、晋升、培养等方面的转化率极低，耗费了众多内部资源和成本。
从宏观角度看，随着大数据、云计算、物联网等先进技术的日趋成熟与深入应用， “智慧消防”建设应运而生。如何实现信息化技术与消防工作的有效融合，将“传统消防”转变成“现代消防”是目前最重要的问题，而解决此问题的关键就是人才[4]。只有拥有先进智慧的人才队伍，消防产业才能蓬勃发展。只有培养出一支复合型、高技能的现代消防人才，才能打造真正的消防“职业化”，才能使企业立于不败之地[5]。
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2.2 SH 公司概况
2.2.1 SH 公司基本情况
SH 公司于 1988 年成立，是一家以“提高产业效率，提升产业质量水平，促进农民工向产业工人转化和推动工程行业整体产业水平升级”为使命的工程全产业链生态圈平台，旗下拥有十多家控股子公司，业务涵盖工程与服务、工程互联网、教育、金融和安全互联网五大板块。公司发展历程如下：
雏形期（1988-1999）公司成立于 1988 年（国有企业），SH 公司在以消防工程业务为主导纯市场经营模式下进行了探索尝试，完成了公司在消防工程行业市场的经验积累，培养了一批懂经营、善管理的团队，并获得了多项体系认证。
成长期（2000-2004）：SH 公司完成了体制改制，进行创新发展，获得了国家建设部消防设施工程专业壹级资质，公司消防品牌在业内初现影响力。
发展期（2005-2009）：公司更名为“SH 消防设备工程有限公司”， 并确立了以“消防工程”为市场主体兼具智能化/机电工程、消防维保、消防设计、消防培训等业务形态的经营战略，取得了国家建设部消防设施专项工程设计甲级资质，凭借自身技术的优势承接了多个大型消防工程项目，品牌资产与品牌价值的快速提升，消防品牌效应在业内已颇具影响力，成为深圳市建筑施工专业承包百强企业。
转型期（2010—至今）：消防工程领域的长期发展与沉淀，为企业向关联业务的拓展汇集了坚实的技术与资源优势。2011 年平台化战略转型，公司鼓励并支持员工成为事业合伙人，同时对外吸纳行业优秀人才加入公司平台，实现资源整合与优势互补。2015年股份制改造并登陆新三板，受到资本市场的关注，2016 年正式开启互联网战略，自主研发工程信息化管理工具，搭建行业性材料交易平台，布局行业供应链金融业务，用互联网新技术全面提升管理与经营的效率。
SH 公司历经三十余载的辛勤耕耘，积累了丰富的工程项目管理与运营经验。从最初的国企改制，几经易名，发展至今，完成股份制改造并登陆新三板。据 2018 年年报显示，公司各项主要经济指标较上年同期均实现增长，公司盈利能力持续提升。报告期内实现营业收入 71,307.86 万元，同比增长 25.02%；实现净利润 1,685.91 万元，同比增长 72.01%。伴随着营业额的不断飙升，公司员工总人数自以前的几十人发展到 500 多人，2017 年平均在职人数 268 人，而 2018 年更是翻一番，总人数达到 410 人，截止目前，在职人数已经突破 566 人。与此同时，公司的管理能力却未能紧跟步伐，出现了管理水平参差不齐，内部管理粗犷、监管不到位、员工流动性过大等诸多问题。
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3 案例分析 ......................... 17
3.1 理论依据 ........................................... 17
3.1.1 人力资本理论 ..................................... 17
3.1.2 培训需求分析理论 .................................... 18
4 SH 公司员工培训管理优化建议及对策 ................................ 34
4.1 完善培训需求分析 明确培训目标 .......................................... 34
4.1.1 建立培训需求分析过程模型 ............................................. 34
4.1.2 明确培训目标 .......................................... 36
5 加强培训实施保障 ................................ 46
5.1 组织保障 ................................................ 46
5.2 文化保障 ............................................ 47
5.3 制度保障 .................................... 48
5 加强培训实施保障
5.1 组织保障
培训工作不是只是人力资源中心培训部的工作，它关乎着组织中所有成员的成长与发展。同时，它也是一个有计划、有组织的系统化活动，它不能脱离组织目标而存在[30]。因此，想要培训活动的顺利实施，首先必须要有组织层面的保障。针对 SH 公司现状，建议从以下几方面改善：
（1）将培训提升至战略高度。《人力资本管理理论》告诉我们，培训是一种投资，它能为企业带来经济收益。同时，培训目标不能脱离企业的战略目标，必须与之保持一致。近年来，越来越多的企业意识到培训的作用，只有不断保持优秀的人才优势，才能使得企业立于不败之地。人才是需要组织挖掘和培养的，只有不断开发和提高员工的潜能，将员工的发展与组织的目标结合起来，将培训与公司战略紧密结合起来，培训才不会迷失方向，陷入“走形式”的怪圈。同时，只有将培训提升到战略高度，才能提高公司全体上下对培训的重视度，为培训工作提供更多的支持和资源，帮助培训工作真正发挥其作用。
（2）优化培训组织架构设置，明确职责。论文第二章提过，SH 公司现有培训部只有两名人员，一名培训经理，一名培训专员。且他们的工作内容只是负责日常培训的组织实施与跟进，而培训经理主要负责《新员工入职培训》的授课和部分线上课程的审批和年度培训计划的部署，专员的工作偏执行。显然，这样的岗位设置及工作内容不能满足培训体系化、系统化、和战略保持一致的要求。建议成立培训委员会，由公司总裁挂帅，担任委员会的最高管理者，其他成员由人力资源中心总监、培训经理、培训主管、培训专员及若干 HRBP 组成。组织架构及对应的职责如图 5.1 所示：
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结论
本论文通过对 SH 公司在培训过程中发生的三个典型案例的描述与分析，探讨出 SH公司在培训管理上存在着三大主要问题，分别是：忽视员工诉求、缺少培训需求分析，培训计划设置不合理、过程实施缺乏控制，培训评估不重视、与培训改善相脱节。
培训需求作为培训活动的首要关键环节，但在 SH 公司是缺失的。本文给出的建议是：运用 OTP 模型理论，先建立培训需求分析模型。通过对培训需求分析模型三层次的阐述，结合岗位说明书的作用及运用岗位胜任力分析工具，解决哪些人需要培训，需要何种培训的问题。同时，在分析中，还重点强调了培训目标应和组织发展战略保持一致，不能脱离它而进行培训需求分析活动。论文中反复提到，员工个人的发展以及部门的发展和公司的发展息息相关，培训需求的分析工作十分重要。而围绕公司整体战略确定的培训目标则是培训工作的指南针，文中还具体阐述了培训总体目标及各层次人员培训目标确定的关键点。如此，只有培训需求分析工作满足了员工及组织的发展需要，培训目标清晰明确，才能保证培训工作的有效开展。
针对 SH 公司培训活动过程设置不合理，论文分别从培训计划和培训实施两方面提出了改进意见。建议增设企业长期培训规划、优化培训计划制定流程、扩大计划参与制定的人群、丰富培训课程内容与教学方法等举措来保障培训计划的科学性及完整性。另外，通过阐述成立培训项目小组、建立完整的培训档案及制定培训应急方案等措施来优化培训过程实施的有效性和针对性，从而激发员工的内生动力。
最后，针对 SH 公司在培训效果评估工作上的严重缺失，本论文提出“构建有效的培训效果评估体系”，是培训工作改善的有效性和落地性的重中之重。在此，本文运用柯氏模型，明确了培训效果评估的四个层次，还提出建立培训效果评估数据库及加强评估数据结果的反馈来保证培训效果评估机制的有效性和系统化。不仅于此，还指出了多项培训成果如何进行转化的有效建议，通过将培训的结果与员工个人的工作绩效表现、晋升发展结合起来，促进培训成果的有效转化，真正体现出培训工作的价值和绩效。
参考文献（略）