第 1 章 绪论
1.1 选题背景和研究意义
1.1.1 选题背景
随着“工业 4.0”、“互联网+”、“中国制造 2025 战略”时代到来，国内制造业在朝着智能制造方向转型升级的过程中面临越来越大的人才竞争压力。人才是企业转型升级的重要支撑，人才的开发与利用对企业未来发展具有重要意义。因此，如何用好人才、留住人才乃至发展人才，成为当前企业人力资源研究的重要课题。
据调查，知识型人才在职业发展过程中，除薪酬水平外，更加注重职业发展空间、个人价值实现等更高层次的追求。基于新时代制造业大环境的压力及当今经济时代知识型人才追求的特点，传统的人力资源管理模式已经不能适应新时代人才发展的需求。本文研究的 F 公司是世界五百強台资企业集团旗下的核心单位，主要从事高端智能型移动终端机构件研发及制造，是全球 6C 代工服务领域的龙头企业。2010 年开始，随着 F 公司快速扩张，引进了数以万计的管理和技术人才。随着公司业务发展步入稳定期，公司知识型员工的职业发展遇到瓶颈。由于员工职业发展通道单一、员工发展路径不够畅通、职业晋升困难、“职业高原”现象严重，员工的工作积极性和组织活力呈明显下降状态。长期得不到晋升和激励的优秀骨干员工离职率逐渐加大，加之竞争对手的持续挖角，2020 年上半年骨干员工离职人数是上年度同期离职人数的 1.5 倍，尤其是工程技术人才的离职人数持续增加，核心骨干员工的加剧流失对处于转型期的 F 公司非常不利。
F 公司如何在智能制造转型升级及竞争对手持续挖角的过程中，留住核心骨干员工至关重要。为员工制定科学合理的职业发展体系及搭建“自我发展与自我实现”的平台，是 F 公司人才发展和人才管理的一项重要课题。本文通过对核心骨干员工进行问卷调查及访谈，深入挖掘 F 公司员工职业发展现状问题点及员工对职业发展的预期等。通过对核心问题的剖析，提出为 F 公司员工构建职业发展双通道体系的解决方案。
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1.2 国内外研究综述
1.2.1 国外研究综述
国外的职业发展理论比较成熟和完善，最早起源于 20 世纪初的美国，目前已经形成比较完整的职业发展理论体系。通过搜集职业生涯相关的文献资料，对国外职业生涯发展理论的发展史综述如下：
（1）职业选择理论
职业生涯选择理论的代表理论为帕森斯（Parsons,1908）提出的“特质-因素理论”和霍兰德（John Holland,1959）提出的“职业性向理论”[1]。帕森斯教授认为影响职业选择的要素是个人特质/兴趣爱好/能力、职业要求以及两者之间的平衡。两者之间越匹配，职业成功的可能性越大。霍兰德教授根据个体的心理素质及择业倾向划分了六种人格类型，分别是现实型、研究型、社会型、传统型、企业型和艺术型。每种类型的人格特点有不同的职业偏好和职业选择。
（2）职业生涯发展阶段理论
职业生涯发展理论将个体的职业生涯与生命周期联系，研究各阶段的职业决策[2]。各学者的研究成果总结如表 1-1。
表 1-1 职业生涯发展阶段理论
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第 2 章 相关概念与理论基础
2.1 相关概念
2.1.1 职业生涯概念
Shartle(1952)指出，职业生涯是人的一生所经历的所有职业或职位的总和。McFarland(1969)将职业生涯定义为个体有计划的进行工作选择及职业发展的历程。中国职业规划师协会将职业生涯定义为人的一生经历的完整的职业发展历程。Rothwel 和Sredl（1992)将职业生涯概念定义为某个体与职业相关的活动、工作行为、态度及价值观等有机结合体。中国学者吴国存(2002)指出，广义的职业生涯是指从个体获得工作技能、培养职业兴趣、选择职业到完全退出职业的一系列发展历程；狭义的职业生涯指的是从进入职场、经历培训、到职业结束的过程。
2.1.2 职业发展通道概念
职业发展通道，是指员工通过知识经验的积累及能力的提升，从低级别工作岗位晋升到高级别工作岗位的职业晋升路径，是员工达到职业目标和实现职业理想的主要途径[37]。职业发展通道涉及到组织职业生涯管理和自我职业选择的全过程。职业通道模式有单通道、横向通道、网状通道、双通道模式，其中“双通道”职业发展模式是最常见、应用最广泛的一种[38]。
(1)单一纵向职业发展通道
单一纵向职业发展通道比较简单，是传统的职业通道模式，这种单一通道最明显的缺陷是以行政管理发展为主，专业技术人才没有相应的晋升发展路径。
(2)横向职业发展通道
横向职业发展通道是纵向发展通道的补充，可以有效拓宽员工职业发展路径，横向转换发展，可以促使员工积累经验与丰富技能，激发组织活力和员工潜力，轮岗就属于这一模式。
(3)网状职业发展通道
网状职业发展通道是纵向与横向通道的融合，为复合型人才的培养提供更加灵活的发展机会与晋升通道。但网状通道比较复杂，管理难度大，实操性较差。
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2.2 理论基础
2.2.1 人职匹配理论
人职匹配(P-J，Person-Job)描述的是员工的能力素质、经验、知识水平、技能、兴趣爱好及个性特征与职位的对应关系，人职匹配的原则是指在工作分析与员工测评的基础上，根据员工的能力素质水平的不同，将其安排在与之相匹配的工作岗位上，从而保证工作岗位要求与员工能力素质及个性特征相适宜。从而实现人职匹配，做到人尽其才，发挥员工的最大潜能。人和职位的匹配程度越高，越有利于发挥员工的潜能，提高员工的工作效率和业绩产出。
人职匹配包含两层含义，第一是员工个性特征与岗位工作职责相匹配，第二是工作报酬与员工贡献相匹配。不同类型的职业具有不同的环境特点及工作要求，而每个员工个人均具备自己特有的性格特点和工作方式，每个职业对员工的任职要求有不同的标准，当员工选择自己的职业时，要以人职匹配为前提。
人职匹配关系如图 2-1：
图 2-1 人职匹配关系图
第 3 章 F 公司员工职业发展现状及问题分析..................19
3.1 F 公司基本情况介绍...................................19
3.2 F 公司人员结构现状.........................................20
第 4 章 F 公司员工职业发展双通道体系设计.......................35
4.1 双通道体系设计必要性说明....................................35
4.2 双通道体系设计的原则................................36
第 5 章 F 公司员工职业发展双通道的配套保障措施..............................59
5.1 组织与人员保障.....................................59
5.2 建立匹配的培训体系.......................59
第 5 章 F 公司员工职业发展双通道的配套保障措施
5.1 组织与人员保障
F 公司员工职业发展双通道体系的构建是一项复杂的人力资源管理系统工程。构建员工职业发展双通道体系，牵扯到企业人力资源管理的多个方面，需要投入巨大的人力、智力资源。因此，高层领导的支持、有效的推动组织及专业人员的配备，是实施员工职业发展双通道的前提和基础，企业必须提供相关人力、物力、财力等资源，确保从制度层面、组织层面及人员配备层面给予足够的支持[48]。
在双通道体系设计前期需要成立专案推动组织，该专案推动组织的最高领导者为公司的副总经理。专案组织机构的构成包括员工职业发展评审委员会、专家评审组、晋升评审组织部门、人力资源部、监督审计部等。在双通道推动实施过程中，需明确各组织的工作职责及确定总督导、总干事及推动干事等专业人员，确保专案推动组织及人员配备高效、专业、合理，为双通道的职业发展体系设计提供强大的组织支持和人员保障。
图 2-2 霍兰德六种人格类型模式图
第 6 章 结论与讨论
6.1 研究结论
本文基于 F 公司核心骨干员工流失加剧的现状，通过问卷调查、访谈调查及分析发现 F 公司员工职业发展通道存在的五个方面的问题：员工职业发展通道单一，职业高原现象严重；缺乏岗位任职资格标准，晋升考核标准不明确；缺乏轮岗及横向转换机制；缺少职位下降通道及人才退出机制；员工对职业发展相关的激励制度不满意。
通过文献研究法梳理国内外专家学者关于职业发展理论、任职资格理论、岗位胜任素质模型及职业激励理论等方面的研究现状与理论成果，提出有效解决 F 公司员工职业发展问题的对策：构建“管理+专业”职业发展双通道体系。
本文提出开展双通道体系的构建工作，需成立专案推动组织，并提出了构建步骤与关键环节，包括的主要内容有：在管理通道基础上，开辟专业技术通道，对现有职位体系盘点分析，将 F 公司所有的岗位序列划分为专业族和技术族两大职族、4 大职类、15个职位序列，完成了专业通道的横向序列划分。同时，基于人才成长五级模型，结合 F公司的实际，将 F 公司的专业通道等级纵向划分为六个等级，角色分别为试做、新任、主担、骨干、指导、专家。同时，通过 BEI 访谈及专家组头脑风暴，从经验、知识、技能、素质、贡献五个维度设置各职级的任职资格标准。同时，制定了通道间的转换机制、职业发展晋升评审机制、职位下降和人才退出机制等。
最后，为保障双通道体系的顺利实施，本文还提出了建立与之相配套的培训体系、绩效管理体系、薪酬管理体系等方面的保障措施，以期形成相互联动、相互支撑的员工职业发展管理体系，保障员工职业发展双通道体系的有效运行。
参考文献（略）