第一章 绪论
1.1研究背景
2009年1月，国务院常务会议审议通过了《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《2009～2011年深化医药卫生体制改革实施方案》，这两项政策的出台标志着我国新一轮医改方案正式实施。我国医疗体制改革正大跨步向前迈进，伴随着开放程度不断扩大医疗机构市场环境，公立医院在大市场环境中面临的生存压力也逐渐加大。在这种情况下，医院特别是公立医院能够享受到的财政补助，已经无法满足医院稳定运营的实际需求，公立医院必须提高自身的经济效益，在保证稳定运营的情况下，仍有余力确保医疗综合水平稳步提升，实现长久可持续发展。
在全国背景下实施的新医改政策，许多医疗机构都进行了卓有成效管理层面的改革，各级各类医院基于对制度设计和科学化管理的需求下，均在不同程度地落实全面预算管理，并且按照全面预算管理的理论要求进行预算的编制、预算执行和分析、预算结果考核等程序的医院占比愈来愈高。在今年的医改方案要求中，分级诊疗、公立医院改革、医保报销金额提升等事项都已纳入医改的工作改革内容，加之2017年公立医院取消药品加成等一系列影响。在国家不断进行宏观经济结构调整、医药卫生体制改革持续深化的今天，医院面临着发展模式由数量型向质量型、速度型向效益型、粗放型向精细型的转变。全面预算管理在各个类型的企业精细化管理过程中发挥了卓有成效的作用，同样也可以引入到医院的转型管理中。
SZ公立医院作为一所公立三级甲等中医医疗机构，由于历史发展因素的影响，虽然医院经济效益在政府职能保护之下得以生存，但在医疗市场上的竞争实力较弱，在市场经济发展洪流不断冲击下，医院的生存压力正在逐年逐渐变大。近些年，根据新医改政策的指示和市卫计委的要求，医院对预算管理方面的重视程度不断提高，极力希望全面预算管理的实施与预算管理的综合改革，能够进一步对公立医院的战略目标明确细化，将经营目标均匀分解到医院的各个科室、部门，达到统一部署分散完成的目的。
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1.2研究目的与意义
1.2.1研究目的
本研究的目的是通过对SZ公立医院既往全面预算管理实施情况的回顾性分析，探究全面预算管理模式的优点和不足，并深入讨论医院在推动全面预算管理过程中存在的问题，分析其产生的原因，并在此基础上提出促进医院全面预算管理的对策，为促进医院管理工作水平的提升提供理论支持。
1.2.2研究意义
从理论层面来看，在医疗体制改革的大环境下，特别是引入政府会计制度后，对医院的财务制度有了更高的管理要求，公立医院逐步推进了全面预算管理模式。基于总体战略目标，医院预算期内经营管理情况进行的全面规划和细化安排，为医院实现发展战略、综合管控业务目标提供了坚实的基础。通过对医院全部业务活动进行数量化、货币化的全方位、全过程、全员、全额统筹安排与总体规划，实现了院内资源的优化配置。但由于医疗行业的特殊性和经营业务的专业性，对企业预算管理经验的简单搬运显然会影响预期效果。因此，对于公立医院全面预算管理进行改进研究是有其科学性和必要性的。本研究通过对医疗这一特种行业中实施全面预算管理中存在的困难进行了深入的探究，分析其可能存在的问题并提出相应的建议。
在现实层面，虽然SZ公立医院在开展全面预算管理的过程中取得了一些成绩，但是仍然存在着亟需解决的突出问题。该院全面预算管理的理念过于片面、狭隘，过多关注于与医院经营业绩相关的财务指标，而忽视了中长期的战略发展规划；二是预算管理的方法简单、陈旧，预算编制中涵盖的内容也不够全面，难以满足提高医院经营品质的要求；三是医院预算管理执行监督不到位，后期考核、激励机制不健全；四是信息化应用程度还处于比较初级的阶段，一定程度上限制了全面预算管理体系的完善与发展。
预算执行不够深入且流于形式，脱离单位的日常管理工作，使全面预算管理不能真正发挥出预算在资源定量配给机制中的优势作用，同时也降低了预算在医疗资源分配时能够发挥出的优势。SZ公立医院需要针对当前实际情况查摆问题，进行贴合医院实际的全面预算管理系统化改进，将预算管理与实际经营活动紧密结合，将预算作为日常管理的重要参考，将有限资源以最大优势进行分配，才能以高效运营的状态应对医疗市场激烈的竞争。
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第二章 公立医院全面预算管理理论概述
2.1公立医院概述
2.1.1公立医院的定义
公立医院是由政府出资筹建，归为国有或者集体所有的，纳入财政预算体系的从事公益服务的事业单位。公立医院通常具有很大的服务规模和较高的医疗救治水平，作为中国医疗服务市场的中坚力量，是将国家医疗力量转化为社会医疗服务，肩负社会公益性质实体非营利性组织机构，主要业务收入来源于是不随市场价格变化而调整的“公共品”，并且公益救助性质是凌驾在盈利之上的。
我国公立医院分成三个等级，一级医院一般指基层卫生院和社区医院，为居民提供医疗保健、康复治疗，疾病预防等基本医疗服务；二级医院一般为地区性医院，承担医疗救治、医药卫生服务等任务；三级医院一般为高水平区域性医院，有着较高水平的医疗救治能力同事承担着人才培养和技术研发等职责。
2.1.2公立医院的特征
公立医院主要具备三个特征：
第一个是公共医疗服务性。公立医院所提供的医疗卫生服务是可以为绝大多数群众共同购买并使用的，因此具备公共产品特性的。不同于私有产品，具有着不可分割，非针对收益，不参与市场竞争的特点，也由此能够保证政府公共卫生任务得以完成。
第二个是多层次性。公立医院被划分为三个等级，形成三级医疗网，因此各个医院在发展定位，技术水平，规模大小等方面存在巨大差异，因此在战略规划，运营管理等方面也各有不同。
第三个是公益性。公立医院作为公共事业单位，经营不以盈利为目的，政府赋予公立医院为社会提供安全便宜医疗服务的使命，无论医疗行业如何竞争，必须坚持公益为重，保障群众健康权益，履行肩负职责。
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2.2全面预算管理理论概述
2.2.1全面预算管理的定义
全面预算管理的定义为企业为实现经营目标和企业战略目标，基于预先设置的时期内企业经营活动，通过预算的方式，进行合理的估计、测算、规划与描述，同时以预算标准为基础针对预算执行过程和执行结果，开展计算、审核、修正和分析报告，起到控制和分析考评等管理活动，是企业进行现代科学管理的一种总体称呼。
2.2.2全面预算管理的内容
全面预算管理通常以一个会计年度作为考核周期，主要内容有：
（1）预算目标设定。作为全面预算管理的指导方针，处于管理体系建设的第一步。通常根据企业内部环境与行业大环境，企业发展战略等结合在一起确定预算目标，随后可以进行分解，将分解后任务下发给各个职能部门。
（2）预算编制。内容主要分为三大部分，财务预算、业务预算和投资预算。财务预算是预算中的核心部分，俗称总预算，能够反应一定期限内企业财务收支、现金流等情况，成熟的财务预算会包含现金预算、资产负债预算、利润预算；业务预算是对企业日常经营活动的一种预算，以以企业经营目标为基础，反映各项经营活动的支出、成本以及其他费用的预算，这是全面预算中内容最直观、覆盖最全面、涉及编制人员最广的一项内容，主要由各个业务部门的收入预算和支出预算组成，部分机构会有具备特殊性的预算内容，例如公立医院会变质财政拨款预算或者财政拨款补助项目的预算；资本预算编制的内容是预算期内发生的投资收入和支出的预算，一般企业中生产设备购置、基建施工和购置等。
（3）预算执行和控制。预算编制完成后交由预算管理部门审核，审批通过后进行实施，职能部门是主要的执行责任人，必须明确职责严格遵守预算计划和规章制度。预算控制是预算执行过程中的“指示灯”，在完备的预算在执行过程中的都会出现问题，预算控制把握偏差，具有提示作用，方便企业尽早发现偏差，分析偏差出现原因，将偏差的带来的影响降至最低。
图2-1全面预算管理流程图
第三章 SZ公立医院全面预算管理的现状分析.............14
3.1SZ公立医院简介............14
3.2SZ公立医院预算管理现状及分析...............14
第四章 SZ公立医院全面预算管理存在问题及原因分析.............23
4.1SZ公立医院全面预算管理存在的主要问题...............23
4.1.1 预算目标确定不合理...............23
4.1.2 预算编制不科学.................23
第五章 SZ公立医院全面预算管理优化措施...................27
5.1 优化SZ公立医院全面预算管理机制.................27
5.1.1 完善的全面预算管理的组织结构..................27
5.1.2 强化全面预算管理执行机制..................28
第五章 SZ公立医院全面预算管理优化措施
5.1优化SZ公立医院全面预算管理机制
5.1.1完善全面预算管理的组织结构医院的全面预算管理是一个具备综合性的工程，涉及到医院运转的各个层面，因此就要为医院全面预算管理的搭建足够支撑运行的大型平台，完善全面预算管理组织结构就是保证医院全面预算管理实施充分运行的基础。
全面预算管理是一种极其庞大复杂的管理体系，并不能单纯依靠财务科的力量使之运转，作为开展全面预算管理的基础，必须要将医院现有的组织结构健全，建立组织内部各个部门之间沟通合作的通道，才能实现完善全面预算管理实施这一目标。首先要修改目前SZ公立医院的预算管理体系，将现有的二级预算管理体系完善成为三级预算管理体系，将预算责任下沉到医辅、医技等临床科室，形成以预算管理委员会为一级结构的三级完整预算责任体系。
第一级是预算决策层，预算管理委员会执行医院全面预算最高决策。委员会仍旧由院长主持工作，但是委员会成员应该涵盖所有科室的负责人，委员会全体成员对预算全方位把关，对预算相关事项进行审批，具体有：审议通过医院预算管理有关制度和政策；审核各个科室上报的年度预算以及编制的整体预算方案，对异议项提出整改建议；全程对预算的执行情况进行监督，针对出现的疏漏提出解决意见，同时判断医院的经营环境，制定和修正医院的总体战略目标。
第二级是预算管理层，应该由有财务科、人事科、总务科担任。作为归口单位，在全面预算管理的组织结构中，财务科承担着“中间人”的作用，担负着预算管理委员会与基层科室之间桥梁的作用，协助各个部门沟通协调，上通下达保障预算编制效率。主要责任任务如下：向三级执行层传达年度预算总目标，为执行层科室制定预算目标提供帮助，完成归口支出预算的编制等；对于三级基层科室上报的全面预算初审，将预算内容汇总并以此为依据编制医院总预算；在执行过程中帮助基层调整部分预算事项，并按月按季度对预算执行情况进行分析，编写分析报告，上报预算管理委员会并备案留存；按季度对各个科室和部门考核，绩效考评参考备案的预算执行分析报告，将考核结果上交预算管理委员会，作为全面预算管理执行情况的参考。
表3-1SZ公立医院2015-2019年收入预算情况统计表
第六章 结论与展望
6.1研究结论
本文在系统性研究了国内外全面预算管理理论后，结合我国目前的医改背景，以SZ公立医院为例进行了深入的研究，分析医院实际的经营情况，找出预算管理中存在的问题和不足，并针对问题提出了解决方案。
（1）提高预算编制的全面性。始终坚持收支平衡、以收定支的基本编制原则，细化编制内容，扩大编制项目覆盖，引入以零基预算为主导的预算编制方法，提高预算准确程度，为后期以预算执行程度作为考核依据打好基础。完善组织管理体系，将原有的二级预算管理层次扩充到三级，在全院范围内推进层级管理，建成总预算、归口预算、基础预算组成的统一预算管理体系，明确各个部门在各个环节中需要承担的责任。
（2）建立更加全面系统的考核评价体系。预算执行和控制时运用平衡记分卡模式建立SZ公立医院的考核评价体系，即对预算执行情况做出评价，也对医院的运营、员工的工作做出合理评估，考核内容包含全部财务指标和非财务指标，使考核更全面、更具有系统性，以实现科学化和精细化管理的目的。
（3）进行全面预算管理平台的信息化建设。打造以HRP预算编制、修正、监控和分析预测为一体的高效信息平台，为SZ公立医院的全面预算管理全方位服务。
参考文献（略）