第一章 绪论
1.1 研究的背景和意义
1.1.1 研究的背景
猎头公司是一种高端人才招募渠道，有别于普通的人才交流市场。人才交流市场往往是双向收取费用，而猎头公司在招聘之前，会对用人企业的经营管理、运营模式、企业文化、发展战略等方面进行全面、深入的了解与分析，从而进一步确认企业对人才的工作能力与个人综合素质方面的要求，猎头公司就服务收费等问题与客户企业进行充分协商谈判后，双方意向达成一致后签订合约。相比企业内部的人力资源部门招聘，猎头公司的优越性在于不仅能提供专业性、针对性的强服务，且保密性相对较高，节约时间和人力;缺点是猎头在提供服务过程中更倾向于以说服企业雇用某一候选人，而不是为真正为企业寻找一个适合岗位的人才。100 多年前，全球第一家猎头公司最早出现在美国，而在中国的发展历程还不到 30 年。中国的猎头行业想要赶超世界水平还有相当一段路要走。KNW 猎头公司地处成都经济发展最快的高新区，高新区对博士后等高端人才的需求量极大，对高层次人才的高额奖励金和住房、落户优惠政策有明确的政策支持。整个行业环境和外部资源对猎头行业发展是比较有利的。本文是想通过通过国内外企业发展战略的研究，深入剖 KNW 猎头公司成长和发展的优势，明确公司发展方向、发展步骤、发展能力和发展措施，使得公司可以突破瓶颈，在更多领域开拓市场， 抓住长远发展的契机。
1.1.2 研究的意义
据国外专家分析，国民生产总值连续 5 年以 10%速度增长，势必刺激并且带动企业对高级人才的需求，从而出现“抢夺人才”的局面，猎头公司在招聘的过程中，凭借其广泛的人脉和高度的专业性，能高效率地为企业招募到高端稀缺的人才，为企业节约时间、人力成本，带来更高效益，猎头公司本身也受到了企业管理者的广泛关注。所以，猎头招聘的发展空间随着经济的发展、教育水平的提高以及企业对人才的需求逐渐变大。中国经济的飞速发展带来企业招聘需求的日益旺盛，高端人才市场不断活跃，促成了猎头行业的极速扩张。面对人才信息库短缺和高端人才流失的双重压力，中国猎头行业管理者们要想在日益激增的竞争中站稳脚跟，就必须强化核心竞争力不断提升猎头公司的知名度。现在很多本土的猎头公司（或者叫人才咨询公司）在成立之初都是全面模仿欧美发达国家猎头公司，包括树立企业文化、价值观、创造良好良好的工作氛围、完善工作机制、奖励价值等措施，试图对公司进行人性化管理提高工作效率，但这种模仿收效甚微。
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1.2 国内外研究综述
1.2.1 国内研究综述
发展战略理论是指企业如何发展的战略理论体系。企业管理者逐步发现，一些主张打价格战、广告战或者盲目促销等传统的发展战略理论，只会使企业卷入停滞不前或者双败的局面，最终走向衰落甚至破产。战略的本质不仅仅是为了建立竞争优势，击败竞争对手，合作共赢也是一种战略。猎头区别于人才交流市场的的特点，是能够帮助企业制定详细周密的发展战略，包括发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力等方面入手，系统地提出建设性意见和建议，帮助企业确定企业愿景、企业战略目标和发展目标。
宋斌博士在《全球顶级的猎头公司》中锁定 10 个猎头公司做研究，提出“猎头服务要针对客户的多元化需求，猎头公司要主动地调整经营理念、强化优先供应关系、缩短营销服务链，开放行动步骤和公开服务细节，要以客户为中心，随时随地提供中高端人的猎寻服务，深入挖掘重点客户的市场资源，最大限度提升公司资源的市场化程度，从而获取了更多的边际利润[1]。陈勇《大猎论道》中围绕何做好猎头业务，如何用利用猎头这个方式开展人才招聘，如何借助猎头招聘推进自己的职业发展几个问题展开论述，认为猎头行业、猎头公司和猎头顾问，最重要的问题都是“道”，坐而论道、起而行之[2]。蒋倩编著的《百万猎头从入门到精通》比较系统的概括了猎头顾问所需业务和能力的各个方面，包括候选人管理、客户管理与自我修炼几大板块。详细介绍了如何成功经营猎头公司的著作，全书系统梳理了猎头顾问会面临的各类典型问题，涵盖了猎头顾问所需各种业务能力的训练养成，包括候选人管理、客户管理与自我修炼等方面。非常详细地讲解了动机确认、机会评估、机会营销、背景调查等内容；以及管理者如何赢得客户等内容[3]；蒋倩《猎头的智慧》认为猎头公司应伴随着客户企业的发展而发展[4]。奎恩《猎头眼光》寻找最优秀的人为你工作客户企业为了寻找管理人员和高技术人才把猎头公司作为他们的人才服务机构[5]。彭移风和宋学锋著作的《猎头公司与合作企业间的困惑和合作互动》，猎头管理和运作核心的客户企业资源是猎头公司长期稳定发展的首要条件。王洪浩认为猎头猎头顾问应提升自己的素质，才能称为猎头公司和合作企业之间的优秀桥梁。张凯集《猎头公司实战操作指南》暗箱操作只会给猎头公司与客户企业的长期合作带来多重的负面问题[6]。
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第二章 相关理论基础
2.1 战略管理相关概念
1965 年美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授在《企业战略概念》中第一次提出 SWOT 矩阵分析法，又称作态势分析法或矩阵分析法。这种方法将企业的优势(Strengths)、 企业发展劣势(Weakness) 、企业面临的机遇(Opportunities)和企业受到的威胁(Threats)作为分析要素，通过调查一一列举出来，并将各因素相互组合进行综合分析，综合分析企业战略地位，制定企业发展战略。一方面 SWOT 分析法从企业内部环境因素（优势、劣势）进行分析，主要包含企业产品价格、制造工艺、销售渠道等内容分析企业发展的优劣势；另一方面从企业所处国家的经济发展水平、税收政策、所处行业技术更新率等外部环境因素（机遇和威胁）进行分析。该分析方法在公司内外环境有机结合的基础上就能对企业所处的形势进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、规划以及远期策略等等。具体的包括：SO 战略：即机会、优势组合，是企业依靠内部优势，利用外部机会的优势结合，是企业最大限度的发展机会；WO 战略：即机会、劣势组合，是企业利用外部机会、克服内部劣势的结合，是利用机会、回避弱点的方法；ST 战略：即优势、威胁组合，是企业依靠内部优势、回避外部威胁的结合，是利用优势、减低威胁的方法；WT 战略：即威胁、劣势组合，是企业减少内部劣势、回避外部威胁的结合，是收缩、合并的方法。实践中，这四种方法可能会相互搭配使用，以实现企业的利益最大化。
图 2 一般猎头公司服务流程
2.2 发展战略
2.2.1 聚焦化战略
聚焦化战略是致力于在某个具体细分范畴实现某种成本优势（成本聚焦）或差异化优势（差异化聚焦）。可根据服务种类、企业类型、流通渠道或地理位置来区分细分领域。一种聚焦战略是否可以有效实施，完全取决于该细分领域的范围和结构是否能够在服务该细分领域来赢利。1聚焦化战略有两种一个是低成本聚焦战略另一个是最佳价值聚焦两种。其中低成本聚焦战略的选择是以市场最低的价格向少数客户提供相应的产品或者服务，而最佳价值聚焦战略则是以最适合的价值向少数客户提供相关的产品和服务。最佳价值聚焦战略也可以称之为“聚焦差异化战略”是指能够比对手更好地为客户群体提供产品和服务。
2.2.2 多元化战略
（1）多元化战略的定义
安索夫在 20 世纪五十年代首先提出多元化战略，他的观点是公司发展到了一定的阶段，必将会转向一种扩张行为以取得长久稳定的发展。如果现有的产品和服务离实现企业目标差距较大，或者有会带来更高额的利润某种其他产品或服务方式出现，企业将会进入新的经营领域。故多元化战略仅表示企业生产新产品或提供新服务，并在新开拓的渠道进行销售，该定义比较关注企业新产品的数量，并以产品种类的多少作为区分企业是否进行多元化经营的标志。
1959 年，英国的彭罗斯（Penrose） 在《企业成长理论》中在安索夫理论的基础上进行了完善，他把多元化细分为三种指标，第一种指标是企业产品的增加；第二种指标是企业输出连链上下端扩张；第三种指标是指企业总体经营范围的拓宽，使得定义更加接近多元化战略的本质特点。
因此，可将企业多元化战略定义为：在公司的发展过程中,根据自己的资源和发展的状况,采取作为开发新产品、新业务管理和扩大其行动领域,以最大限度地利用现有资源,调动企业经济活力和实现公司长远发展。
表 2 KNW 猎头公司员工学历结构
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第三章 KNW 猎头公司外部经营环境分析.................................13
3.1 公司概况........................................13
3.1.1 公司简介..............................13
3.1.1.1 猎头公司的组织结构（不是此公司的简介内容）.......................13
3.1.1.2 猎头公司的业务范围及特色.........................14
第四章 KNW 猎头公司内部环境分析..................................27
4.1 企业资源分析................................27
4.1.1 人力资源分析................................27
4.1.2 公司激励机制分析............................28
第五章 KNW 猎头公司发展战略选择与实施............................39
5.1 聚焦化策略...........................39
5.2 多元化策略.....................39
第六章 KNW 猎头公司发展战略的保障措施
6.1 加强公司各项制度建设
6.1.1 人力资源按配置计划分配
随着行业经济的进一步发展，仅在一个地区的生产或销售服务已不能满足企业的发展速度和脚步时，就要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品销售或服务,形成标准化和专业化流程，企业组织必须要有职能部门结构。人力资源管理是通向未来成功的钥匙，任何企业的组织结构都应该按资源配置计划合理分配人力资源，为各个岗位配备技术和管理人才，特别是重要岗位的关键人物的选择、为实施战略建立足够的人才及技能的储备，并不断为战略实施输送有用的人才。在整个运行过程中，特别要注意整个队伍的综合实力搭配和均衡。企业高层管理者在选拔合适的中层职务人员，赋予他们相应的权力与责任的同时，还应采用适当的方式和方法带领他们实现组织的总体目标。
6.1.2 制定详细的业务考核体系
解析和总结能力是指顾问通过客观分析候选人与客户公司的优势和劣势，从而发现客户公司和候选人之间微妙的关联和相同之处的能力。高级猎头顾问不仅掌握表面的职位信息，还能捕捉客户公司更深刻的意向，如企业文化、企业战略、管理要求、工作风格等。通过分析客户公司的职位信息和候选人，可以及时调整需求，精准定位候选人。不仅要深入了解公司内部信息。还要考虑候选人职业发展的规划以及兴趣爱好生活品质的定位等，入职之后才能更好地适应客户公司，建立考核体系是直接关系到公司营业额多少的关键因素。这就对公司高级顾问的业务水平和工作方式有很高的要求。
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第七章 结语
随着全球经济一体化趋势的发展，国际知名猎头品牌的强势入驻，中小型的本土猎头公司的市场份额被迅速抢占，随着互联网技术的发展，本土猎头必须保持资源库、信息库的准确、鲜活，服务的差异化、营销渠道多样化、服务价格灵活化来带给应聘者和招聘企业更好的服务和体验，为了探究更适合 KNW猎头公司发展战略，本研究首先运用了文献研究法对前人、学者关于企业战略、发展战略、中小型企业差异化战略等内容的研究进行了总结分析，为本研究奠定了理论基础，结合 KNW 猎头公司的实际情况对公司的外部经营环境和内部经营环境进行分析，进一步通过 PEST 分析、五力模型分析和 SWOT 分析方案，分析 KNW 猎头公司的服务收费、运营成本、人工成本等方面具有的优势。在管理模式、企业文化建设、营销路径等方面仍存在些许的劣势。为了更好的体现分析结果，本研究运用了定性分析和定量分析相结合的方法确定了各关键因素，然后通过关键外部因素判断矩阵（EFE 矩阵）和关键内部因素判断矩阵（IFE 矩阵）得出“KNW 猎头公司的总体所面对的外部优势高于平均，外部环境机遇比较好，对公司而言机遇大于威胁；总体内部优势高于平均水平，内部环境相对存在优势，能够在一定程度上有利于发挥企业的优势”的结论。
为了使 KNW 猎头公司更好更快的发展，结合上述分析结论，本研究运用QSPM 矩阵对 KNW 猎头公司的成本领先战略、差异化战略、聚焦化战略进行对比分析，最终得领先战略综合加权得分为 5.6，差异化策略综合加权得分为4.8375，成本领先策略综合加权吸引力得分为 4.9，即 KNW 猎头公司应该实施聚焦化战略。为了保障 KNW 猎头公司聚焦化发展战略的顺利实施，本研究还从目标建设、品牌建设、目标客户等方面提出了对应的措施。本文通过内外部环境的综合分析、SWOT 分析、定量分析矩阵等一系列统计分析方法，最终得出KNW 猎头公司发展战略的最佳选择。对 KNW 猎头公司确认了聚焦化战略计划和措施，并提出了相关的保障措施。KNW 猎头公司应应该从多角度实施聚焦化发展策略，实现提高竞争力的目标，并从长远管理的角度向 KNW 猎头公司提出合理的建议和意见。本人的的经验和学术有限，本文还存在许多需要修改和改进的地方，这些内容将是我继续深造学业和努力的方向。
参考文献（略）