瑞幸咖啡与星巴克咖啡商业模式比较研究

本文认为中国作为星巴克最为重要的海外市场，现磨咖啡的需求还未爆发性释放，因此星巴克增长潜力仍很巨大。瑞幸咖啡是咖啡新零售的典型代表，成立至今，将大量持续融资获得的资金用于门店扩张和短期运营，截止 2019 年底，门店数量已经超越星巴克。虽然与星巴克在各项经营指标之间仍然存在很大差距，但通过规模、品类的快速扩张，公司经营业绩不断好转。

第一章 绪论

1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
根据美国权威市场咨询机构 Frost & Sullivan 提供的数据报告显示，我国咖啡的消费频次和现磨渗透率远低于发达国家，2018 年德国、美国、日本人均消费量分别 867.4 杯、388.3 杯、279.0 杯，而我国人均咖啡消费量仅为 6.2 杯。现磨咖啡在咖啡消费中占比，台湾（83.3%）、美国（80.7%）和日本（63.1%）也远高于中国的 25%。

伴随着 2019 年中国内地人均 GDP 突破 1 万美元，消费升级正在中国大地全面铺开，中国消费者的消费层次及消费品位在逐步提升，开始越来越重视咖啡的品牌、风格、纯正度，现磨咖啡不仅符合饮食健康化，香气和风味保存更优。根据 Frost & Sullivan 提供的数据，我国人均咖啡消费频次和现磨咖啡渗透率远低于发达国家水平，但在过去五年持续提升，现磨咖啡市场规模增速保持在20%-70%的高位水平，2019 年现磨咖啡零售总额约为 489 亿元，预计 2023 年较2019 年将提升 3 倍达 1579 亿元，同时现磨咖啡的年复合增长率有望达到 23%，到 2023 年在咖啡消费量中的占比将从 25.0%提升到 51.1%。
.........................

1.2 研究内容技术路线及研究方法
1.2.1 研究内容
由于选取的研究对象不同，或者采用的研究方法不同，或者着眼的理论视角不同，从而产生了几十种甚至上百种的商业模式定义，学业及商业关于商业模式的界定也尚未形成统一的定论，尤其全新的信息化，数字化的商业环境也给商业模式的定义富于了新的内涵，但价值创造到价值实现是每个企业的出发点和落脚点。正如美国学者琼·马格丽塔（Joan Magretta）在《哈弗商业评论》所提出的，好的商业模式开始于对人类动机的洞察，终止于丰富的利润流。商业模式必须着眼于对客户需求的洞察和理解，并落脚于企业自身利润诉求上。
因此本文选取学界普遍认同的商业模式的三维立体模式，既以价值主张、价值传递、价值实现，为理论基础，从这三个维度出发，对比分析瑞幸咖啡与星巴克的商业模式的不同，并总结出星巴克作为全球餐饮连锁巨头其成功商业模式的关键因素和应对新商业环境的应变之策；瑞幸咖啡在商业模式上的创新能否实现企业经营的完整逻辑闭环--从价值定义到价值创造和传递再到价值获取实现。
1.2.2 研究方法
本文依次采用下列三种研究方法对研究对象的商业模式进行研究：
（1）梳理文献法。阅读研究商业模式的基础理论及发展进化的书籍，大量查阅国内外有关商业模式和商业模式创新的文献资料，研究和分析星巴克及瑞幸咖啡发布的年报。梳理归纳商业模式的定义、商业模式的模型、商业模式要素及影响商业模式创新的因素等方面的内容，运用商业模式要素构成理论，从要素角度分析瑞幸咖啡和星巴克的商业模式。
（2）案例分析法。选取全球最成功的咖啡连锁企业星巴克及中国新锐咖啡品牌瑞幸咖啡作为研究对象，梳理瑞幸咖啡和星巴克的发展历程，运用商业模式画布全景展示两家企业的商业模式特征，从解构商业模式要素的角度深讨两者的商业模式。
........................

第二章 商业模式理论综述

2.1 商业模式概念及内涵研究
商业模式的研究必然从其涵义的界定开始，尽管商业模式在国内外已经成为企业界和学术界的关注热点,但迄今为止,学术界对商业模式的内涵本质还没有达成共识，所以这一领域的研究仍处于发展阶段。定论尚未形成的原因主要源于，学者们自身的研究方向、研究内容的侧重点各不相同，因此给出的关于商业模式概念的界定也各有角度。此外，商业模式这一概念本身就十分宽泛，几乎涵括了企业商业经营的各种要素与活动，其中就包含了企业核心资源、组织能力、战略主张、营销运营和盈利方式等企业经营管理的多个方面。
从经营系统角度，研究商业模式。这一观点主要侧重企业创造价值并将价值传递目标消费者的运营过程。1998 年，Paul Timmers（1998）在研究美国电子商务企业的过程中，给出了商业模式是一个与产品、服务和信息流有关的架构的明确定义，是对企业实现运转的描述与归纳，他还提出企业运营是产品、服务支持和信息流三个构成要素组成的模型[1]。美国学者 John Magretta（2005）指出商业模式的本质是企业如何进行运作，包含如何提高价值创造、如何为客户服务等设想[2]。商业模式研究领域的专家 Amit 和 Zott (2001)在针对欧美电子商务企业进行案例分析的基础上，得出商业模式包括企业为获得价值而设计的交易对象、交易结构和治理机制等概念[3]。Santos(2009)的研究依据著名的波特价值链理，参考了 Amit 的研究成果，认为商业模式是一组活动系统与活动执行单位之间的关联系统，其中融合了价值活动、经济交易和社会关系等内容[4]。
从盈利模式角度，研究商业模式。这一观点将商业模式概括为经济模式，即企业作为一个以盈利为目的的组织，如何获取利润的过程。Steward(2000)指出商业模式是企业能够持续获得收益流的逻辑陈述[5]。印度学者 Mahadevan(2000)认为商业模式是企业价值流、收益流与物流的有机统一[6]。Afuah(2001)认为商业模式是企业通过获取资源为顾客创造更多价值，从而战胜竞争对手为并实现盈利的方法[7]。Weill(2001)认为商业模式是对顾客、合作伙伴以及供应商角色和关系的描述，目的在识别产品、信息和资金的流向[8]。Schweizer (2005)在基于资源基础论定义从三个维度阐述了商业模式的概念，即价值链格局、竞争优势来源以及收入模式，而第三个要素就描述了企业获得利润的潜力[9]。Johnson(2008)认为商业模式是企业运用人力、科学技术、设备硬件、无形资产等重要资源创造并向客户传递价值的过程[10]。Itami 和 Nishino(2010)明确指出:商业模式应该既要满足企业当前的利润诉求，也要服务于企业的未来发展[11]。
...........................

2.2 商业模式构成要素研究
明确商业模式的内部要素，厘清要素之间的关系对于分析研究商业模式的概念至关重要。因此研究者通过对实际案例的分析，对现有理论的推演，归纳出商业模式的重要构成要素。但因研究者采的归纳方法各不相同,研究商业模式要素的深度和广度不同，如同各自提出的商业模式概念各不相同一样，对商业模式要素的提炼也远未形成一致。
首先，从商业模式的构成因素数量上，部分学者提出了结构简单的要素模型，其中数量最少的只有三个要素，例如 Timmers（1998）,Mahadevan（2000）,Amit(2001) 的三要素模型，Markides（1999）[13],Johnson（2008）,Hamel (2000)[14]的提出了四要素的模型。另一部分学者则构建出了更加复杂的要素构成模型，如Weill (2001)的七要素模型和 Osterwalder（2005）的九要素模型。Timmers 是对后来研究者影响很深的早期研究者，他通过罗列要素，说明商业模式是一个包含多方面要素的复合概念。他认为商业模式包括三个方面：一是包括产品、服务和信息流等的体系结构；二是对各方活动参与者拥有的潜在利益的描述；三是获得收入的来源的描述。自从 Alexander Osterwalder 提出了九要素模型后，得到了业界的广泛认可，并大量应用于实践。具体包括四个方面的内容：产品（或服务）、用户、资产和财务，回答了企业经营中四个方面的问题。九个构成要素分别为：价值主张、目标群体、通路渠道、客户关系、资源配置、核心竞争力、伙伴关系、成本结构、盈利模式[15]。本文也采用 Alexander Osterwalder 在 2016 年出版的《商业模式新生代》中提出的商业画布作为工具，分析瑞幸咖啡和星巴克商业模式的九要素，总结出二者的商业模式特征。
其次，在研究商业模式的要素结构和相关关系方面，随着研究的深度逐渐下沉，也分为不同的阶段。比较初级的层次是研究者为了让读者更清晰得地理解商业模式的概念,他们对商业模式涉及的各个方面进行不区分重要性得简单罗列。如 Timmers（1998）,Markides (1999),Donath (1999) ,Mahadevan（2000）,ChesbroughRosenbloom（2002）和 Morris（2003）[16]都属于上述阶段。后期研究的层次不断提升，研究不仅考虑商业模式包括的构成要素, 还要比较这些构成要素的地位和分析它们之间的关系。在这个阶段, 商业模式研究不再是简单、割裂的描述，而是考虑商业模式内部因素和外部因素之间的关系，用复杂的结构模型来展示不同要素之间的逻辑关系。Hamel (2000) ,Afuah(2001) ,Weill (2001) ,Gordijn(2001) ,Dubosson-Torbay(2001)[17],Amit (2001)以及 Osterwalder 等（2005）是这一研究层次的典型代表。

............................

第三章 瑞幸咖啡与星巴克概况....................12
3.1 瑞幸咖啡概况及发展历程........................... 12
3.2 星巴克概况和简要发展历程......................... 13
第四章 瑞幸咖啡与星巴克商业模式体系及其特征............................15
4.1 瑞幸咖啡商业模式体系及其特征......................... 15
4.1.1 瑞幸咖啡商业模式画布..............................15
4.1.2 瑞幸咖啡商业模式基本特征.......................16
第五章 瑞幸与星巴克商业模式要素及其优劣势比较分析................21
5.1 两种商业模式关键要素对比分析........................... 21
5.1.1 价值主张................21
5.1.2 价值传递.............................26

第六章 瑞幸咖啡和星巴克商业模式优化对策

6.1 瑞幸咖啡商业模式优化策略与措施
（1）完善供应链管理，确保产品质量稳定
“Our mission is to be part of everyone's everyday life, starting with coffee”，“瑞幸的目标是成为每个人生活的一部分，咖啡只是开始。”瑞幸咖啡的招股书上明确了公司的目标。咖啡作为开路先锋打开市场后，为了增加客户粘性，公司不断扩大 SKU。继上线轻食、BOSS 午餐后，休闲小食，成为瑞幸咖啡 APP 菜单栏里的标配。随着自动售货机的上线，瑞幸的产品门类将更加丰富，与此同时产品线扩张必然会对既有的供应链管理造成压力，作为一家食品企业，长期稳定的食品安全始终是经营的底线。2021 年，瑞幸预计开店数目将超万家，高效完善的供应链管理，是瑞幸快速扩张的重要支撑。星巴克成熟的供应链管理方式，瑞幸可以拿来借鉴，例如：加强对核心产品的上游产业链的控制，建立自己的咖啡种植支持中心和咖啡豆烘焙工厂，不仅可以维持稳定长久的供应关系，也可以锁定原料价格，有效进行品控。
（2）深耕现有市场，提升盈利能力
瑞幸在前期的快速扩张时，一二线城市是其主攻的市场，部分城市的铺店量已经足够多，规模效应已经初步显现，瑞幸可以在符合上述标准的二线城市挑选南北方各一个城市进行作为试点，积极探索盈利模式。首先，可以根据过往的营业数据，关闭部分消费重叠的门店，用最合理的门店数量覆盖城市消费高频人群。同时，可以考虑调整门店位置，将快取店更多安排在租金更加优惠的区域，例如综合餐饮区域，写字楼楼内闲置区域，停车场间隙区域，以降低门店成本。其次，依据经济发展状况，城市规模，人均收入等指标制定差异化定价，并在试点城市减少折扣券的发放和适度提高产品单价，提高单品的利润。收集南北方消费者的价格弹性数据，形成数据库，为各级城市的定价策略提供依据，通过降低成本和价格手段争取率先在部分区域内逐步实现扭亏为盈。
......................

第七章 结论
现将本文研究得出的基本认知总结如下：
（1）星巴克是咖啡实体店经营模式的典型代表，作为全球咖啡连锁企业的龙头，目前，在中国经营稳定，开店速度逐步加快，业绩持续增长。中国作为星巴克最为重要的海外市场，现磨咖啡的需求还未爆发性释放，因此星巴克增长潜力仍很巨大。
瑞幸咖啡是咖啡新零售的典型代表，成立至今，将大量持续融资获得的资金用于门店扩张和短期运营，截止 2019 年底，门店数量已经超越星巴克。虽然与星巴克在各项经营指标之间仍然存在很大差距，但通过规模、品类的快速扩张，公司经营业绩不断好转。
（2）星巴克是以体验式消费和咖啡文化赋能为重心的商业模式。核心的商业模式要素是通过城市黄金区域的“第三空间”等理念塑造咖啡文化，提升品牌价值，增加附加值。瑞幸咖啡是以 APP 为中心，大数据为核心的新零售商业模式。通过 App 将营销、用户管理、交易等方面线上化，节省了门店成本，提升了门店效率，为用户带来质量好，价格低，快捷方便的新咖啡体验。
（3）瑞幸咖啡和星巴克的价值主张有明显差异，在价值传递和价值实现方面都有自己独特的竞争力和优势，同时也存在着不足和劣势。星巴克的咖啡口感香醇，质量稳定，长期积累的品牌优势和优质高雅的消费体验，提升了产品溢价，带来源源不断的现金流，但未能提前布局线上经营和外卖服务，数字化布局亟待加强。瑞幸咖啡产生于咖啡消费升级的移动互联时代，营销运营全面数字化，移动化，为消费者提供脱离场景的无限场景咖啡，但在产品研发，文化打造，品牌经营上尚未形成真正的竞争力。瑞幸咖啡和星巴克的竞争终究是良性的竞争，没有竞争就不会产生好的商业模式，真正满足消费者的需求才是企业的终极目标。
参考文献（略）