1 绪论
1.1 研究背景
新时期随着我国商业银行股份制度的改革、银行业门槛的降低，越来越多的民营银行和外资银行经国家批准纷纷成立,国有银行和同业银行之间竞争越来越激烈，竞争环境的变化带来客户资源的转移，原来属于国有银行的客户资源逐渐转移到了民民营银行和外资银行。客户是立行之本，客户资源的快速减少导致传统银行的市场占有率迅速下降，营业收入利润更是暴跌。危机与机遇并存，随着智能手机的诞生，移动互联网技术日渐成熟，银行业中移动金融业务快速发展，手机银行、网上银行已经成为交易结算的主流。据中国银行业协会统计，在最近五年有 60%的客户的金融业务向网上银行、手机银行转移，原因也很简单，网上金融简单方便，而传统银行零售网点的服务体验却是越来越差，客户用脚投票，实体网点人流下滑，银行的实体网点就感受到了寒冬，盈利水平不断下降，再加上互联网金融冲击，客户对银行的线下服务要求更高，对银行服务流程体验也有了新的需求。
1.1.1 宏观经营环境
进入新世纪，伴随着互联网科技的迅猛发展，银行不仅要和同业竞争，更要和像微信、支付宝这类跨行业的互联网公司竞争。2010 年以来，
P2P 贷款业务发展迅速，从最初 5 亿增加到 2087 亿，增长 417 倍，而建行零售贷款增速相对放缓，由 1824 亿增加到 5088 亿，仅仅增长 2.79 倍[1]。
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1.2.1 研究目的
建设银行枣庄分行现有服务的模式一般都是以产品为中心，围绕产品对业务部门进行划分，同时业务部门根据产品来制定服务流程，在以产品为中心的客户服务过程中，往往会出现以银行主导的服务模式，此种模式很容易让枣庄分行的工作人员不把客户的想法和需求放在心上，客户体验很差，付出的服务发挥不了服务在银行效益中应有的作用。
随着环境的变化，竞争的加剧，建设银行枣庄分行开始有压力，注重以市场为导向，在服务流程制定的方向上开始由产品为中心赂以客户为中心转变，面对这种新的情况和局面，如何巩固原有的线下网点优势，提高服务水平，强化客户服务体验，提升客户满意度是当下建设银行枣庄分行必须思考和解决的问题，也是本文最想达到的目标。
1.2.2 理论意义
有关银行服务管理的研究理论有很多，也创建了大量的有关服务质量管理的相关理论，现有文献更多关注服务提供方的不足和缺陷，比如提高员工服务意识，改善营业环境，缺少对服务本身情况的考虑，因为有些服务是根本不需要的，或者一些服务本身可以再优化的。本文主要从客户服务体验的角度出发，调整枣庄分行的产品和服务流程，把精益管理理论和客户满意度理论相结合，既解决了服务流程中的一些缺陷对银行服务的消极影响，也提供了银行服务需求与精益管理理论结合运用的实践路径。
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2 理论基础与文献综述
2.1 理论基础
2.1.1 精益管理理论
精益管理理论来源于企业，精益生产原则是丰田汽车高效生产方式的一种，也可以说是一种企业生产哲学。精益管理由企业最先用在生产系统的管理实践上，由于效果非常好，慢慢逐步延伸到了企业的各项生产管理业务，逐步从公司最初具体业务管理方法的定性，上升为公司战略管理思想。公司通过引入精益管理理论的相关方法，能够提高客户的满意度、降低企业生产成本、提高产品质量、加快流程速度和改善资本投入比，使股东投资的价值达到最大。
活麦克、琼斯和鲁斯三位教授对精益理论的内涵做出了比较有权威性的说明，所谓的精益管理思想，就是指企业根据根据自己客户的需求来定义自己所生产产品的内容和价值，根据生产产品所产生的价值流来组织生产活动，让有必要保留下来的并且能为企业创造价值的各个环节组织起来，根据用户的需求组织企业产品生产，而不是靠营销手段把产品推销给客户。简单来说精益管理理论的内涵就是强化企业的各项生产环节都使用精益求精的思维，用最小的资源投入，创造出尽可能多的价值，为客户提供新的、合适的、能满足自己需求的产品。企业生产产品如此，那么对于银行这类生产服务的行业也一样，精益管理理论在银行服务业的内涵就可以概括为银行根据客户的需求来生产服务，根据客户期望来调整服务和产品流程。
每个理论都有其追求的目标，而精益管理的目标则是为客户提供符合其需求的产品与服务的同时，把资源浪费情况降到最低。无论是企业生产产品还是银行生产服务，每一个过程中都会出现许多浪费现象，比如：缺陷——提供有缺陷的产品或不好的服务；产品积压或者服务多余——因为没有客户需求造成的产品积压和服务多余；等候时间——因为生产或服务活动的上下游不能够及时交货或提供服务而让客户产生的不必要的时间等待；多余的运动——工作人员在生产或者服务时不必要的动作。
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2.2 国内外研究现状
2.2.1 精益管理研究
20 世纪 80 年代日本的丰田汽车公司率先开始实施精益生产方式，使日本汽车的质量与成本占据了绝对的优势地位，而精益生产方式从此便也被越来越多的企业应用[28]，James Womack 创造了精益生产（lean production)这个词，与原有汽车制造商传统的大规模生产(mass production)的生产方式对应，特指丰田公司的生产方式[29]，大野耐一提出丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝浪费”[30]，Jeffrey Liker 指出丰田生产方式是精益生产的主要基础，精益生产是丰田生产方式应用于各个方面的业务，不仅仅只是精益工具的运用。通过对丰田公司二十多年的研究，他总结了丰田公司生产方式的实质，揭示了丰田公司背后的根本管理原则[31]。该方式企业促使管理者重新关注生产流程，意图消除浪费，创造更多的企业价值。伴随着精益生产方式的不断发展，多数企业逐渐意识到当前的管理体系不能明确地计量该生产方式的改善成果，不能适应精益生产方式。PereNicolas 也通过研究指出传统成本管理在多个方面与精益生产方式不匹配[32]。
精益六西格玛理论是精益理论和六西格玛理论的结合，最早出现于 20 世纪末，21 世纪初。在国外，精益六西格玛理论是通过提高质量，速度和成本来提高过程性能、开发客户满意度、领导力、底线结果的商业策略和方法[33]。精益六西格玛理论的研究领域从原来的某一公司或某一单一工作各，慢慢转移到多领域多行业的交叉地带[34]。
Motorola 企业顶级技术设计人员比尔.史密斯设计了六西格玛管理方案。在这个方案的施行下，Motorola 企业增加了本身成品品质，给消费者提供最好成品的时候成品资源耗费却不增加，所以获得了 1998 年的美国国家质量大奖。后来通用电气企业的杰克韦尔奇在具体实践上使得六西格玛质量管理这一合理、实用的品质管理策略变为管理思想和具体操作方案，构成一套公司文化[35]。Motorola、通用电气企业将六西格玛质量管理理论有效应用于具体操作后，六西格玛管理慢慢地被普遍业务领域精英认定是凭借品质赢得收益，增加公司核心竞争能力的合理方法，并且逐渐将六西格玛质量管理方案从制造业拓展到服务性行业[36]。但是伴随着经济活动超越国界的成长变化，金融服务性行业也在持续产生着深远的变化，市场逐渐注重商业银行的服务品质，品质管理已经变成公司管理中一个持久性、关键性的问题[37]。怎样适应瞬息万变的市场竞争，应对严酷的市场环境以及日益复杂的客户需求，怎样实行银行品质管理，以最少的付出得到最多的系统收益，进而提高客户的满意度、职员的归属感，增加银行服务品质、增加消费者舒适度，完成最多行业市场占比，实现更多的净利润，已经变成银行业现在需要尽快分析处理的焦点[38]。
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3 建设银行枣庄分行服务流程管理现状和问题分析...............................17
3.1 建设银行枣庄分行简介......................................17
3.2 建行枣庄分行服务流程介绍...........................................18
3.3 建设银行枣庄分行服务流程存在的问题...........................30
4 建设银行枣庄分行服务供需双方调查结果............................37
4.1 服务情况调研方式........................................37
4.2 服务情况调研结果.........................................38
5 建行枣庄分行服务流程优化的方案和措施....................................45
5.1 服务流程优化的思路..................................45
5.2 服务流程优化的方案.........................................46
6 建设银行枣庄分行服务流程优化效果比较分析
6.1 客户办理业务时的综合时间
（1）大厅时间
为了更好地把大厅服务流程优化方案后的效果进行展示，可以假设现阶段大厅里面现阶段有两位员工进行柜面服务，同时有 6 个客户，他们分别是甲、乙、丙三类客户各两位在办理业务，分别办理的是简单业务、疑难复杂业务和中等复杂业务，由于由两个柜台，相当于每个柜台只处理三个客户的业务，具体时间分布如表 6 所示，办理简单业务的客户需要 2 两钟，办理中等复杂业务的需要 5分钟，而疑难复杂业务的假设为 20 分钟。
由于大堂经理及时对客户进行细分，甲类客户被分流到了自助区，需要人工办理业务提供服务的只有乙和丙两类客户，这两类客户继续按照业务复杂程度进行分流。由于柜面服务去标准化，删除了许多没必要的工作，再加上员工流水线化操作，整体效率我们保守假设提升效率为 0.25，最终把两类四个客户服务完总共需要花费的时间是 60 分钟，共节约 13 分钟（实际情况是时间可以节约更多，因为 15 分钟之后乙 1、乙 2 和丙 1 已经全部处理完，假设两个柜台同时为丙 2办理业务，本来需要 30 分钟的业务可以 15 分钟完成，因为一个人业务不能两个柜台同时办理，但如果人数足够多还是可以把这 15 分钟的时间给节约掉的）。建设银行枣庄分行共有 36 个网点，每个网点每天客户流量按照 120 个计算，一天大约可以节约 120/3*13*36=18720 分钟，相当于一天就可以省掉 13 天时间量，这还是按照效率提升四分之一，如果效率提升到百分之五十，数据更是不可想象。
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7 结论与展望
7.1 论文结论
本篇论文将精益思想与客户满意度理论相结合，把理论化的思想应用于建设银行枣庄分行服务流程优化的具体实践，对建设银行枣庄分行未来的发展具有一定的指导意义。概括来说就是：一、通过对国内外相关文献的理论研究成果的学习，为流程优化的实行打下了良好的理论基础。二、通过问卷调查和公司内部员工访谈的形式发现建设银行枣庄分行在服务流程设计中的问题，主要体现在标准化太多，阻碍员工效率的提高，产品流程设计复杂，降低客户服务体验满意度。三、通过对存在的问题进行分析提了合理科学的流程优化方案。建设银行枣庄分行服务流程优化的关键是对现有流程用精益理论对时间进行细分，把不合理的环节给删除，把必须保留步骤的时间给压缩，以减少客户等候时间，从根本上解决客户最不满意的地方。同时利用满意度理论对员工不满意的地方也进行改进，以提升员工的满意度。在满意度调查中，不仅仅只局限于建设银行枣庄分行客户满意度调查，也广泛采纳了各岗位工作人员在为客户服务时所提供的建议，当客户和员工都满意时，这样的流程优化方法才是最成功的方案。
建设银行枣庄分行的服务流程管理现状并不只是它自己独有的特点，也反映出了枣庄地区商业银行在服务流程中的不足，银行内部业务办理流程和产品申请流程中存在的问题成为了各家商业银行在效率提升方面的最大困难，也可以说是客户对银行服务水平评价高低的差异点。精益理论和服务满意度理论在建设银行枣庄分行的服务流程优化上的成功实践为其它业务流程的改进提供了案例借鉴，也为枣庄地区银行如何提高服务，如何提高服务效率提供了一个优秀的范例。
参考文献（略）