1 绪论
1.1 本文研究的背景和意义
1.1.1 研究背景
随着我国海岸线建设饱和，水运工程行业逐渐萎缩，在市场经济条件下，水工施工行业竞争越来越激烈。为提高区域化经营水平，工程施工企业相继成立了区域化分公司，对区域内项目实行统一管理。区域化分公司往往同时管理多个工程项目，每个工程项目的进度要求都不一样，如何在资源一定的情况下保证区域化分公司所管理的各个项目均满足工期要求成为施工单位急需解决的问题。目前施工行业的竞争越来越激烈，施工企业在提高经济效益的同时也必须保证项目的工期履约，提高市场竞争能力。目前施工企业对单项目的进度管理已趋于成熟，但对于多项目的进度管理缺乏规范的管理机制。在有限的条件下，协调各个项目间的安排，保证各个项目进度受控是需要深入研究的。对多项目的进度管理进行研究可以进一步优化项目管理的组织架构，使管理责权利更清晰，资源配置更优化，目标更明确。
CX 地区是辽宁省沿海经济带的重要战略支点和龙头地区，实行现行国家级经济技术开发区的政策。在国务院批准的《辽宁沿海经济带发展规划》中，明确了石化产业是CX 地区未来重点发展的主导产业。HL 石化（大连）炼化有限公司 2000 万吨/年炼化一体化项目作为 CX 地区发展的重点项目，为保证 HL 石化炼化一体化项目原材料进厂、成品油出厂，降低企业物流成本，HL 公司拟投资建设 2 个 30 万吨级原油码头，6 个液体散货泊位以及 1 个冷却水排水口工程。
S 公司在中标该三个工程后，交由 CX 地区项目部（为便于记忆，以下称 CX 项目部）负责三个工程的管理。但 CX 项目部在推行施工项目管理的过程中发现：三个工程项目在施工过程中因多种原因导致工期延误，要建立一套适应于多项目情况下并有利于企业长远发展的项目进度管理模式和方法，还有很多问题值得进一步研究、探索和实践。.......................
1.2 案例研究设计
在进行案例对象选择时，考虑到需要符合本文的议题，一是要满足多项目的特点，还需要满足在进度管理方面存在比较典型的问题，同时为了写出案例中深层次的内容。选取了 S 公司在 CX 地区成立的 CX 项目部，该项目部同时存在多个项目，而且因为进度延误导致被业主单位投诉，进度管理存在一定的问题，而且因为亲自参与过该项目，对项目的基本情况都比较了解。最终觉得选择 S 公司 CX 地区的多项目作为本文的研究对象。
在进行案例研究调研设计时，为了便于多角度了解项目的实际情况，采取查找资料与访谈相结合的方式。通过查阅项目上的进度计划、工程业务联系单等文字资料，了解项目的基本情况以及项目的重要事件，同时与项目上的主要人员进行访谈，从多角度了解项目进度管理过程中实际存在的问题。在访谈过程中，从多项目中每一个项目邀请到三位管理人员，分别是 CX 项目部下属的项目组负责人，技术员和生产调度，以上人员是项目进度管理的参与者，对项目进度管理存在问题最了解的人员。为保证案例的真实性，通过与以上人员的独立访谈，了解各个项目的基本情况和进度管理过程中的一些案例。
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2 案例正文
2.1 公司及项目现状介绍
2.1.1 S 公司简介
S 公司具有港口与航道工程施工、市政公用工程施工总承包一级企业资质，同时具有交通部甲级水运工程试验检测机构资质，是一个拥有雄厚技术、设备、经济实力和综合施工能力的大型国有独资有限股份公司。公司的前身即中港一航局三公司，成立于1953 年 5 月 3 日，公司拥有固定资产原值 7.73 亿元人民币。其中，船机设备固定资产4.33 亿元人民币，有半潜驳、起重船、挖泥船、拖轮等工程船舶 60 余艘，各种陆上施工设备、汽车 1000 余台。五十多年来，公司承建了国内外 200 余项大中型工程，其中建造各类码头 116 座（万吨级 38 座）；防波堤、护岸 46 个，船坞 10 座。有全国最大的干船坞大连新船重工 30 万吨级船坞；有全国首例重力墩梳式结构的防波堤大窑湾岛堤；有世界最大的粮食储、出、进的大连北良粮食综合港口；有亚洲首例（世界第三例）湿法施工的中远 6 万吨级船坞。
但目前我国海岸线建设逐渐饱和，目前 S 公司的经营范围也逐渐从水运工程转向市政、铁路、房建等领域。在全国各地相继成立了区域分公司，分公司同时负责区域内多个工程项目的管理工作。
2.1.2 CX 项目部简介
⑴ CX 项目部及工程项目的简介
CX 地区是辽宁沿海经济带的重要战略支点和龙头地区，实行现行国家级经济技术开发区的政策。石化产业是国务院批准的《辽宁沿海经济带发展规划》中在 CX 地区重点发展的主导产业。HL 石化（大连）炼化有限公司 2000 万吨/年炼化一体化项目是 CX地区发展的重点项目，为保证 HL 石化炼化一体化项目原材料进厂、成品油出厂，降低企业物流成本，HL 公司拟投资建设 2 个 30 万吨级原油码头，6 个液体散货泊位以及 1个海水排水口工程。
S 公司在 CX 地区从 2007 年就成立了区域化分公司，主要负责该地区水工专业工程的建设施工任务，由于区域化经营的优势，S 公司承建了 HL 公司的 3 个水工工程。分别是 114-115 泊位为 2 个 30 万吨原油码头，108-113 泊位为 6 个液体散货泊位码头和一个排水口工程。两个 30 万吨原油泊位均采用“蝶”型布置，单个泊位长度为 428m，码头长度为 856m，停泊水域宽 120m，码头前沿底高程-25.0m，泊位顶高程+11.0m。合同工期 22.5 个月，合同总造价 5.11 亿元。由于 30 万吨原油码头处于外海，受天气影响较大，对风力、风向以及海况要求特别高。而且由于离岸较远，施工过程中对施工船舶需求较大，需要使用大型起重船，运输船舶等。6 个液体散货泊位工程平面布置形式为离岸式结构，结构形式为方沉箱墩式结构，共有沉箱 47 个，共计十种，其中系缆墩 19 个、靠船墩 4 个、平台墩 24 个。合同工期 19 个月，合同总造价 3.02 亿元。6 个液体散货泊位位于港池内，工程离岸较近，受气象条件影响较小。但对大型起重船和运输船舶的需求也比较大。排水口工程主要包括连接井及排水管涵施工，连接井一座，排水管涵 297节，合同工期 8 个月，合同总造价 1.3 亿元。排水口工程位于 2 个 30 万吨原油码头的北侧，也处于外海，对气象条件要求严格，也需要大型起重船和运输船舶。
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2.2 项目进度管理案例描述
2.2.1 多个项目手续不齐全导致频繁停工
HL 石化（大连）炼化有限公司 2000 万吨/年炼化一体化项目是 CX 地区发展的重点项目，为保证 HL 石化炼化一体化项目原材料进厂、成品油出厂，降低企业物流成本，HL 公司拟投资建设 2 个 30 万吨级原油码头，6 个液体散货泊位以及 1 个海水排水口工程。辽宁省政府及大连市政府对该项目都特别重视，多次对项目投产日期进行更改，最后确定整个炼化一体化项目需要在 2018 年 10 月 30 日投产。
而 S 公司在 HL 石化的项目中标日期为 2017 年 2 月 13 日，其中 2 个 30 万吨原油码头和 6 个液体散货泊位的合同工期均为 20 个月。但是 2011 年 S 公司在 CX 地区建设同等规模的 1 个 30 万吨原油码头就耗时了 36 个月，现在 S 公司 CX 项目部承揽了 2 个30 万吨原油泊位和 6 个液体散货泊位以及 1 个排水口工程，总合同工期才 20 个月。对项目部的生产组织提出了极高的要求。
由于 S 公司和 HL 石化公司属于长期合作关系，在 2008 年就建立了合作，在接到HL 石化公司的中标通知书后，S 公司就安排 CX 项目部进行工程的施工组织，进行开工建设。由于本工程上马较快，环境评价报告及水上水下施工许可证还未全部办理完成，只完成了其中排水口工程的手续办理，其余两个项目的相关手续还没有办理完成，但工期最不紧张的项目反而是排水口工程。在明明知道 HL 石化公司在工程手续办理上存在问题的前提下，S 公司仍然进行了开工建设。
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3.1 相关理论知识 ................................ 15
3.1.1 项目管理的理论 ............................... 15
3.1.2 多项目管理的理论 ................................... 16
4 管理解决方案设计与实施 .................................. 29
4.1 细化多项目前期的进度风险分析 .................................... 29
4.1.1 建立多项目进度风险预判和管控体系 .................................... 29
4.1.2 梳理多项目进度管理风险库 ....................................... 29
4 管理解决方案设计与实施
4.1 细化多项目前期的进度风险分析
项目的一次性、动态性、复杂性，使其不确定性要比其他一些社会经济活动大许多。因而项目进度风险的识别和管理更是困难。而多项目的交叉作业更为明显，比单项目具有更多的复杂性和多样性，往往存在 1+1>2 的效果，本次案例研究的多项目存在着 3 个项目，这就导致了风险程度的量级提升。目前工程建设行业仍大量存在未批先建、手续不全等不规范的现象，以及国家环保政策渐严等多方面影响，同时多项目之间还存在各种约束，对多项目的进度管理都提出了极高的要求。如何在识别项目的风险，制度相应的措施规避和减少进度风险的影响，是项目管理则需要考虑的问题。
4.1.1 建立多项目进度风险预判和管控体系
建立进度风险管理的系统过程是项目进度风险管理发展的开始，可能够从项目进度的角度，系统的分析风险因素。在多项目进度管理的过程中，为了确保施工进度按照计划实施，就必须对进度风险进行管理，形成系统的进度风险管理过程。多项目进度风险管理的过程可以分为 6 个阶段，分别是风险规划、风险识别、风险估计、风险评价、风险应对、风险监控。通过此 6 个阶段和环节，可以实现多项目风险全过程的动态管理。在 CX 项目部这种多项目管理过程中，出现风险的种类更加复杂，更具有不确定性，同时容易形成恶性循环。在投标前期应由 S 公司成立进度风险管理小组，对拟投标项目的风险进行评估，特别需要注重 3 个项目同时建设存在着更大的风险和更复杂的风险，若该 3 个项目的进度风险都可控，能够采取相应的措施来减少项目风险造成的后果，将意见反馈给领导层。项目进入落地阶段后，由项目实施部门针对多项目的特点，进行项目风险管理的规划，风险的识别等后续风险管理的步骤，在风险管理过程中，应特别注意对影响项目进度履约的风险进行重点管控。
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结论
本论文的研究过程涉及到项目组织理论、关键链方法、工程绩效管理理论和员工激励理论等多种管理学理论与工具，在全面梳理 S 公司 CX 项目部在多项目进度管理中的问题，并综合分析运用以上学科知识和理论基础，深入分析了 CX 项目部在进度管理问题背后的原因，从各个方面分析了问题出现的原因，从多个方面提出解决多项目进度管理的有效途径。本文基于 S 公司 CX 项目部的项目管理案例，为 S 公司提供了多项目进度管理组织架构和管理流程，为我国施工企业实现区域化经营，多项目进度管理提供了良好的参考与借鉴。 主要内容和研究结果包括以下方面：
⑴ 通过实地调研与约谈等方式，获取了 S 公司 CX 项目部当前多项目进度管理过程中存在的一些问题。以及项目组织体系、管理流程、薪酬激励制度、风险管理的现状、培训制度等多方面信息。同时深入 S 公司层面，了解多项目进度管理的目标和期望，便于针对目标制定项目管理的措施。
⑵ 为了对 S 公司 CX 项目部存在的项目进度管理问题进行深入分析，本文针对项目管理过程中出现的种种问题，从管理学的多种角度对实际问题存在的原因进行详细分析。经分析，CX 项目部多项目进度管理过程中出现的问题是由于组织架构设置不合理，进度管理工具的缺乏，人员管理知识的欠缺和绩效管理不足等多种原因共同造成的。
⑶ 基于对问题分析结果和对项目进度管理理论研究，本文初步建立了 S 公司多项目进度管理的组织结构和管理流程，提出了细化 WBS 分解，动态管理项目进度计划、采用关键链、风险管理，增强绩效考核的力度以及提高管理人员的项目管理知识水平等方法，为与 S 公司类似的工程建设企业提供了具有参考意义的管理方法和管理流程。
参考文献（略）