第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
嘉兴 DFHY 是由 XX 地产（嘉兴）有限公司开发，XX 建设集团股份有限公司承建的大型住宅商品房项目。项目位于嘉兴南湖国际商务区，总用地面积约64322.4 平方米，总建筑面积约 197789 平方米，包含 17 幢小高层建筑、幼儿园、配电房、南北门卫等主体建筑，其中地下室建筑面积约 49236 平方米。这一大型工程项目具有投资高、规模大、影响因素众多等特点，作为商品房项目建设工程中的典型工程，如何在保证质量的前提下，创造更多的利润，这无疑对项目的进度控制提出了挑战。因此如何确保建设项目能在符合进度计划的要求下保质保量的完成，这已成为每个项目管理工作的重要任务与考核重点。
项目进度控制作为进度管理的重要组成部分，主要是靠制定科学的进度计划实现的。进度计划是根据工作分解结构（WBS），将项目整体分解成若干独立又相互联系的活动，并为其制定开始与完成时间，从而明确子项目先后进行顺序，指导施工。进度管理作为项目管理重要管理任务之一，与成本、质量管理是相互影响与作用的，在实施过程中，过严格或过松弛的质量与成本管理会对进度计划造成影响，因此进度计划的编制需要考虑质量与成本的平衡。在工程项目合同管理中，进度控制也是重要指标之一，工程项目的整体组织计划，后续工程变更及索赔等行为都须围绕进度控制展开。编制符合项目实际、科学的进度计划，是优化建设资源配置，保障施工质量与秩序的重要内容。
.........................
1.2 国内外研究现状及评述
1.2.1 国外研究现状
国外项目管理的研究起步较早。将项目的运作视作一个完整的系统进行，从而减少整体时间，最早可追溯到上世纪四五十年代美国“曼哈顿计划”的顺利实行。项目负责人利用了系统工程的方法与思路，极大地缩短了整个工程的时间。这也促进了后续系统工程的发展。
当然国外针对单一项目就如何节省时间，控制进度，提高工作效益的研究，早在一战期间就开始了。其研究成果被不断改良，至今还活跃在进度控制当中，此项成果就是甘特图（Gantt Chart）。约 1917 年，美国人亨利·劳伦斯·甘特（Henry Laurence Gantt）发现可以利用图表为整个生产过程进行生动的表示，通过水平线条将工人工作任务表示出来，用黑线和红线分别表示已完成任务与未完成任务，同时将该线条与奖励挂钩，既激励了工人又明确了工人工作上的不足。通过实际工作中反馈的情况，甘特又丰富了图表的种类，将更多生产指标加了进去，如人员、机器、原材料等，此项方法大大提升了公司管理效率，提升经济效益，人们将其命名为“甘特图”，同时在一战期间，甘特图大放光彩，帮助陆军部将各部门庞杂的工作清晰明确的表示出来。后续研究者利用了甘特图简明直观的特性，将其运用至工程项目的进度控制中，能有效记录与统筹时间与资源的平衡，优化了资源配置，加强了进度管理[1]。
关键路径法（CPM）的提出，是项目管理进度控制的一大里程碑。1956 年，美国杜邦公司（Du Pont）负责人沃克（Walker）与数学家凯里（kelly）研究在尽可能减少增加费用的前提下，减少项目工期，以达到提升效益的目的。CPM技术主要是优化子项目工期与活动持续时间之间的逻辑联系，在 CPM 中，每一项子项目的工期是一定的。通过对逻辑关系的调整，将极大的缩短整个项目的周期。1957 年，沃克与凯里联合发表论文阐明了关键路径计划与进度控制之间的关系，之后 CPM 技术被普遍应用至项目管理[2]。
..........................
第 2 章 工程项目进度控制的理论与方法
2.1 进度控制的相关理论
2.1.1 进度控制的涵义
项目管理是一项针对某个项目最优目标的一系列管理方法实施活动的总称，我们一般所说的项目管理常指建设工程项目的管理，这类项目管理一般贯穿于整个建筑工程建设周期内。按照一定原则，以最优化、最高效的建筑结果为目标制定最优进度计划，从而实施的一系列行为总称为建设工程的项目管理。而一般工程项目三大管理指的是项目的质量管理，进度管理，成本管理，而三者目标不同却又互相影响，是有机的统一管理，在我国建设项目中对进度管理颇为重视。工程项目进度控制指的是项目实施过程中针对各种进度计划的控制行为，包括计划的制定，计划的实施，计划的变更，通过一个动态的管理过程使项目能够按时完成。整个建设周期都需要进度控制的贯穿，同时进度控制的范围非常广泛，上至整体工程工期安排，下至一个工人工日安排，都可纳入进度控制的范畴。进度控制首先必须是科学的，它需要有一个可实现并达预期的进度目标，这需要结合实际工程情况编制合理进度计划，同时也要在安全、质量、成本等控制上予以满足工程建设的要求。
工程项目一般用工程完成量的百分比来表示工程进度实施情况，对各项子项目进度的控制可以对整个建设项目起到把控作用。但由于建设项目不同，对工程项目设立便于统计、易于分析的进度指标十分重要。常见进度控制指标有：
（1）持续时间
工程项目常用已用时间与总工期的比值来表示工程的完成情况，亦可表示工程的持续时间。嘉兴 DFHY 计划总工期 700 日，当项目进行至 350 日时，我们称该项目已经完成 50%工期。
（2）工程量
工程量用以反映已完成的项目内容，例如梁、板、柱的钢筋混凝土用量，土石方工程中挖填土、送土的方量等。用已完成量与预算总量进行对比，可以较直观的反映工程进度，是进度控制的常用指标。
..................................
2.2 进度控制的相关方法
2.2.1 进度控制的方法
进度控制的主要方法是通过合理的规划与动态调整，在项目的初期，也就是施工前针对项目各方条件，例如施工布置条件，施工量、消耗量、根据合同开工与竣工日期的限制等，编制合理的进度计划，然后在项目的过程中不断的进行调整优化，用动态的过程不断完善进度计划，用以保障项目按时竣工。项目进度控制分为对内与对外两部分，对项目内部，一般采用干预手段，即组织协调法。对项目外部影响因素，一般采用经济手段，即利益目标法。
组织协调法主要是利用项目部制定的章程进行施工协调，调动项目部与施工班组的积极性，减少各类影响因素的发生。组织协调法的重点在于制定详尽的规章制度与建立项目经理为核心的管理机制。对于工程项目内部来说，组织协调法调整目标明确，效率高。
利益目标法主要针对发生外部影响因素的情况，例如供应商供货问题等，利用经济调整手段协调各方利益，以到达项目双方都满意的最大化利益的方法。
本文主要针对项目内部施工进度控制进行研究。项目内部的进度控制方法主要包括以下内容：
（1）组织安排
组织安排的方法贯穿于整个施工阶段。在施工前合理安排施工现场管理人员，明确其责任与义务，并制定业绩考核，对其进行岗前培训及专业提升教育，提高其综合能力素质[31]。
在施工过程中中努力提升施工现场工作效率，这需要项目部门制定员工激励计划，激发管理人员潜力，提升工作积极性与创造性。建立优秀的信息交流平台，如利用对讲机或者内部信息反馈平台进行施工情况的实施反馈。优化资源配置，确保人、材、机的协调作业，保证设备及电力资源的供应。
在施工作业完成后，有序组织班组与机械的退场工作，是确保进度计划的顺利执行的重要一环[32]。
............................
第 3 章 嘉兴 DFHY 工程项目概况....................................... 13
3.1 项目背景及自然条件........................13
3.1.1 项目背景................................13
3.1.2 项目施工的自然条件..............................14
第 4 章 嘉兴 DFHY 工程项目进度控制现状分析................................. 19
4.1 工程项目进度计划的编制.....................................19
4.1.1 项目施工阶段及场布设置...........................19
4.1.2 项目进度计划的编制步骤....................................21
第 5 章 嘉兴 DFHY 项目进度控制存在问题及影响因素分析............................... 36
5.1 嘉兴 DFHY 项目进度控制存在的问题..................................... 36
5.1.1 组织保障机制问题.............................................36
5.1.2 施工周转材料及施工机械问题.................................36
第 6 章 嘉兴 DFHY 工程进度控制改进对策
6.1 建立科学合理进度计划保障机制
浙江嘉兴 DFHY 工程项目负责人应重视进度计划保障机制的制定，建立符合进度控制管理体系的组织机构，由专门部门与有进度控制管理经验与资格的专业人员对进度控制工作进行管理。同时应重视进度控制协调会，由专人进行组织与安排，通过协调才能保证嘉兴 DFHY 工程项目进度控制始终高效有序的执行。
浙江嘉兴 DFHY 工程项目应重视进度会议制度。在该项目进度计划执行过程中，应重视进度会议制度，通过进度会议协调沟通目前进度控制过程中所暴露问题，做到“早发现、早沟通、早整改、保工期”，一般要求进度会议最长不得超过一周召开一次，重要工程期间，每两天进行一次进度会议，通报施工进程，提出问题与建议。通常进度会议需要各部门、各施工班组负责人，业主代表参加。在进度计划执行过程中，还需强调责任到岗问题。在进行关键节点的施工过程中，施工现场管理人员必须在旁指导，监理人员必须旁站监理，以保证关键节点工程保质保量，按进度计划完工。
.........................
结论与展望
7.1 结论
工程项目的进度控制是一项复杂的管理活动，它具体体现在工程进度计划的执行上，并针对执行过程中所遇到的问题反馈，科学合理的做出应对措施。本文通过对国内外进度控制研究现状的分析，总结进度控制常用的理论与方法，再结合实际工程项目中所采用的具体控制办法，将理论与实际良好的结合在一起。本文结论有以下三点：
（1）工程进度控制的核心依据为工程进度计划，工程进度计划的编制需要充分考虑工程概况、特别是施工条件与施工目标；工程进度计划的编制需要分阶段进行，在总进度计划的基础上，不断细化下一层进度计划，把握里程碑节点时间，制定合理的开竣工时间，并绘制适合工程的进度计划图表；
（2）嘉兴 DFHY 工程项目进度控制贯穿于整个建筑周期，各阶段的进度控制重点不同。施工前准备阶段的进度控制重点在于技术标文件与进度控制方案的编制、进度控制的方法的明确、进度计划的检查、工程合同的签订以及编制更细致的月施工实施计划；施工阶段的进度控制重点在于进度偏差的分析与调整；施工后期的进度控制重点在于工程验收、工程索赔处理以及工程资料的整理建档。
（3）在具体工程实施中，为了保证工程项目的质量与进度，应建立科学合理的进度计划保障机制，体现在以项目经理为中心，建立质量保障机制、加强合同管理方面。同时，必须做好施工材料与施工机械设备的配置安排，包括供应计划，使用保障等。在项目管理过程中，对劳动力的合理调配以及制定合理有效的劳动力的保障措施也是保证工程进度计划顺利执行的重要办法。
参考文献（略）