1 绪论
1.1 研究背景
我国自改革开放之后，对外工程总承包的发展也开始形成，俨然成为一个新兴起的产业。在经过多年的持续发展，尤其是自我国自加入 WTO 之后，在国家走出去战略方针的指导之下，我国企业在国际上的市场发展取得了辉煌的成绩。国内的企业从 1979年逐渐进入国际工程市场，并经过多年的发展，逐渐发展成了我国对外经济的一项重要举措。根据中国对外承包工程商务发布的数据可知，在 2018 年，国内企业在国际工程市场中完成的项目营业额超过 1300 亿美元，与去年相比增长了 12%，国内企业在国际市场中有 50%的工程都是采取的总承包模式，这种模式最大的特点就是涉及到的合同额较大、技术繁琐，通常都是按照欧美标准国际市场上的惯例，而且对于项目管理有着更高的要求。国际工程项目的管理的核心便是合同管理，不管是对成本的管控，还是对项目的质量以及进度进行管控，均要依据合同的管理规定来执行，一个国际工程项目合同实施周期短的需要 1-2 年，长的则需要 10-20 年。所以，合同的双方都需要时刻关注合同的制定以及具体的执行情况。因为，合同实施所需要的时间比较长，并且在实施过程所涉及到的各种不确定的影响因素也较多，比如汇率发生的变化、自然环境出现的变化等，都将会对项目的实施产生较大的影响，甚至会导致在建设项目时出现合同变更以及合同补充，因此合同管理应该在合同的全寿命周期中实施连续不间断的管理。因此管理好并使用好合同便成为国际工程总承包公司在项目执行过程中成败的关键。
在当前国际工程总承包市场竞争极为激烈的情况下，我国的国际工程总承包企业不仅要对自身的优势有所了解，同时又要对自身的劣势有充分的认识，特别要学习世界先进的合同管理经验，以此来提升自身的合同管理水准，从而在国际工程市场上获得更好的发展。
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1.2 研究意义
当前，我国的国际工程总承包业务发展势头较为良好，总承包企业的市场规模在持续壮大，同时按照国家走出去的战略方针，开始逐步的向国际市场持续迈进，现如今已取得了一定的成绩。但与世界的发达国家比较来说，我国的国际工程总承包业务的兴起还是比较晚，与发达国家相比还处于落后时期。作为工程项目管理的核心，合同管理不但体现总承包企业的管理能力，更是决定了这一工程项目的成败与否。所以，做好合同管理的工作是我国国际工程项目企业急需解决的问题。
在国际工程总承包项目中，总承包企业与业主方签订项目合同，其将作为总承包企业与业主方利益联系的纽带，是具有非常重要的地位，其也是在处理项目中产生的变更以及纠纷的重要依据，所以通过合同的签订，能够使得各方明确自身的责任义务，同时也能够在合同当中明确整个项目的造价以及进展时间、达到的预期目标等。合同可以视为是整个施工项目的实施依据，起到对整个项目的管控以及质量保障的作用。合同管理在总承包项目中所涉及到的内容是十分系统全面的，其涉及到整个项目中的采购以及设计、施工以及人员使用等方面。因此如何运用并管理合同就显得十分的重要。本文的研究意义就在于，通过对 AP 公司国际工程总承包项目的合同管理现状进行分析，制定完善有效的合同管理对策，合理处理变更索赔事件的发生，合理运用合同管理方式来保障项目的顺利实施，有效的针对公司出现的一系列国际工程总承包项目的合同管理问题来制定相应的优化对策，提升合同的管理水平，更有助于提高公司的经济效益，从而使企业在国际工程总承包项目的合同管理中能够发现问题并解决问题，对同行业或者相似企业起到借鉴的作用。
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2 相关理论概述
2.1 国际工程总承包项目合同管理相关概述
2.1.1 合同管理相关理论概述
合同管理所指的最为核心的工作便是对工程项目的范围以及成本、项目的进度以及有关项目的文件信息、项目涉及到的索赔变更以及风险，同时还包括分包合同等诸多的内容进行管控。
从合同管理的对象来看，能够把其划分为 2 个管理方面，其一是工程的整个项目合同，其二是单项合同。其中对于单项合同的管理，其所指的就是承包企业针对合同签订的全部过程开展实施统一的管控；而工程的整个建设项目合同的管理则是包含了合同的策划以及合同的监督这2方面工作，合同的监督主要工作是需要对合同进行跟踪与协调、以及控制目标等，而合同的策划主要工作是策划合同的范围，同时还涵盖了合同体系的构建以及相关的要求制定等[1]。
从合同管理的主体来看，能够把其分成为 2 个管理方面，其一是由业主方实行合同管理，其二是由承包商实行合同管理。在管理中业主是工程项目的主要计划者，所以全部的工作均都应当以业主作为重点来进行，业主进行合同管理所指的是让其参入整个工程项目的建设中去，监督管控项目的全部工作；而由承包商进行合同管理所指的是业主下放了权力，由承包商来实行整个工程项目合同的管控。
工程项目的合同管理不仅具备合同管理普遍的特点，同时还具备独有的特点，如合同的执行时间较长以及信息量庞大、所涉及的金额巨大以及变更与风险的发生更大等[2]。
除此之外，保证工程项目的合同管理目标同样也是极为重要的一项工作，企业需依据自己的合同管理目标，来有步骤和计划的开展有关工作，所有开展的工作也均要与这一目标相符合。成功的合同管理工作就是业主对工程项目的完成情况非常满意，承包商也因此得到丰厚的利润，即为达到共赢的目的而构建成的良好信誉工作。
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2.2 国际工程总承包项目合同管理体系
2.2.1 组织工作流程
国际工程总承包项目合同管理体系包含规范的组织工作流程，是根据项目的实际，对招投标阶段、谈判阶段、合同签订阶段、合同实施阶段、合同变更阶段、合同收尾阶段等各个阶段的活动进行有针对性的工作分解，制定有效的逻辑前导图，在知识领域方面，合同管理要求管理团队对招投标法、采购法、合同法、项目管理等专业知识和产品或服务的特点有深入的理解，并通过构建相应的组织，保证各方协调沟通，实现项目目标。
通常在国际工程总承包项目建设实施过程中，合同管理的日常事务性工作较多。因此，为了有力协调好参建各方面的关系，是工程建设工作程序化、规范化，按照工程质量保证体系进行工作，通常会制定如下工作管理流程。
一是制定定期或不定期的生产会议沟通制度。在工程建设过程，业主、设计、监理、承包人等参建各方的相关主要管理人员，或以文件明确的参会人员，召开生产沟通会议。如周、月、季、年度等生产计划会议，或者合同管理专项会议，或相关协调专题会议。
二是对经常性的工作事项应出台相应的工作管理程序及办法，使参建方有章可循，合同管理人员也不必进行经常性的解释和指导，如工程变更程序、索赔程序、工程结算款支付程序等。
在合同管理实施中，承包人的合同管理人员、技术、质量、安全等管理人员都必须参与，同时他们之间应经常沟通交流。
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3.1 公司简介 ........................................... 12
3.2 国际工程总承包项目合同管理现状 .............................. 13
3.3 国际工程总承包项目合同管理存在的问题 ....................... 14
4 AP 公司国际工程总承包项目合同管理的对策 .............................. 26
4.1 优化合同管理组织架构及职责权限 .................................. 26
4.1.1 构建完善合同管理组织架构 ............................ 26
4.1.2 明确合同管理组织职责 .................................. 27
5 AP 公司国际工程总承包项目合同管理对策实施的保障措施 .............................. 46
5.1 激励机制保障 ................................... 46
5.2 团队建设保障 ........................ 46
5 AP 公司国际工程总承包项目合同管理对策实施的保障措施
5.1 激励机制保障
AP 公司应建立行之有效的激励机制，充分的使员工的积极性得到调动，来确保国际工程总承包项目合同管理能够顺利的实行，具体的方法如下：
首先，AP 公司应当实行把绩效同国际工程总承包项目合同管理相互结合的考核薪酬方式，这种方式能够有效激发员工遵照规定来开展工作，促进国际工程总承包项目合同管理的提升。AP 公司可以把合同管理相关工作人员的工资结构形式设定为：绩效+工资，其中绩效这一部分当中项目组领导层所占比重为 40%，其它项目组有关员工的所占比重为 20%，其直接与 AP 公司国际工程总承包项目合同管理出现纰漏情况及不规范行为进行挂钩，员工的利益和公司的现实利益和长远利益相结合，实现国际工程总承包项目合同管理的目的。
其次，AP 公司应当制订有关国际工程总承包项目合同管理的奖励措施，采取以奖金的形式来激励员工，鼓励欢迎 AP 公司的国际工程总承包项目组成员向 AP 公司提供有关合同管理的建设性问题，以提出发现有关合同管理的风险或纰漏，并根据所建议的内容是否能够为 AP 公司的国际工程总承包项目带来帮助，规避风险的情况而给予员工相应的资金奖励，以此来提升员工对于参与到合同管理中的热情度，倘若建议具有实质性而被采纳则应给予员工 800-1000 元的奖励。
另外，AP 公司还应加强对全体员工的精神奖励，如评选出每年的年度合同管理优秀员工，或是在一个项目中合理规避合同风险或处理变更索赔事件的优秀员工，并相应的给与这些优秀员工一定的现金奖励，对于在一个项目中合理规避合同风险或处理变更索赔事件的优秀员工，给予获得奖励的员工资金奖励 500 元，而对于年度中为合同管理做出突出贡献的员工颁发年度激励奖励，给予奖励为 2000 元，并且还应为获得奖励的员工颁发奖状，同时还要在 AP 公司的宣传栏上进行刊登宣传。除此之外，AP 公司的管理人员应当注重与下属基层人员进行多多交流，以交朋友的方式来拉近相互间的距离，以便了解有关员工对于公司的一些意见，同时还可以通过续办一些拓展训练活动，来增强团队间的凝聚力。
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结论
在国际工程总承包项目管理中，合同管理属于一种新的管理职能，通过多年的发展，合同管理已经变成了工程总承包项目管理中的一个重要的研究方向，它能够对企业的国际总承包项目的顺利实施提供保障。本文以 AP 公司国际工程总承包项目合同管理为例进行分析研究，通过介绍 AP 公司国际工程总承包项目合同管理的状况以及存在的问题，并依据有关国际工程总承包项目合同管理的相关理论，分析出 AP 公司国际工程总承包项目合同管理产生这些问题的原因，最后提出解决 AP 公司国际工程总承包项目合同管理的相关对策，通过理论研究以及与实际的相互结合而得出以下结论：
（1） 通过对 AP 公司国际工程总承包项目合同管理状况实行分析，提出了 AP 公司国际工程总承包项目合同管理上存在的问题，分别是项目施工前合同争端事件过多、合同变更过于频繁、无法有效获得合同索赔。
（2） 通过对 AP 公司国际工程总承包项目合同管理问题分析的基础上，分析出 AP公司国际工程总承包项目合同管理问题产生的原因，分别是合同管理架构设置不合理、合同签订环节管理不够完善、合同履约阶段管理不够规范、合同信息归档管理不够完善。
（3） 依据对 AP 公司国际工程总承包项目合同管理问题产生的原因，结合公司自身的情况，提出了 AP 公司国际工程总承包项目合同管理的对策建议，包括了优化合同管理组织架构及职责权限、完善合同签订环节管理、规范合同履约阶段管理、加强合同信息归档管理。
参考文献（略）