本文是一篇管理论文，本篇文章以FLT公司例，从多个方面分析了该公司的生产模式以及成本管理情况，从而剖析识别了该企业的价值链情况，并总结企业在管理过程中存在的一系列问题，针对问题提出了相应的整改措施。
第一章绪论
第一节研究背景及意义
一、研究背景
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在当前的经济与文化形势的冲击下，企业面临的竞争的激烈程度也在与日俱增。为了在竞争激烈的大市场环境里站稳脚跟，更多的公司选择改进自己的企业管理方式，更加注重公司整体的战略管理。企业间的竞争也由单一的产品间竞争慢慢扩充至服务理念、信息网格建立、全球化版图扩展等多个领域。“供给侧结构性改革”这一战略就是基于以上的背景提出的。它分为六块核心内容，分别是：调整结构、提高质量、促进一体化、消除库存、降低成本、弥补不足。充分理解运用这六块核心内容并对传统管理理念做好进一步改进，是所有公司想在当前竞争激烈的市场中拥有一席之地的先决条件。只有梳理好公司所处在市场中的位置，了解周遭市场信息，把成本管理和公司实际运营情况相结合，增强成本计算与管理的科学性，才能从根本上去提高整个公司的层次与竞争力。
当前众多公司依旧认为传统的成本管理方式可以对公司的成本起一个较为准确的把控作用，但随着市场经济环境的不断变化，传统成本管理方式的弊端也越来越阻断企业的进一步发展，主要有以下几个方面：
第一，传统成本管理的关注点集中在产品的生产过程成本核算，对于生产产品之外的其他成本基本上忽略不计，分配标准单一，导致成本核算的不准确。第二，传统成本管理立足于成本表面，对处于同一竞争市场中的产品和企业缺乏更深层次的剖析。第三，传统成本管理模式下的产品，其销售价格是由其成本直接决定，但现在的情形是，为了顺应当今市场环境与经济形势，市场已经由卖方市场转换成为买方市场，换句话说，并不是成本决定价格而是由市场决定价格。基于此，成本管理方法必须顺应形势进一步完善，价值链理论与成本管理的结合运用是大势所趋。这两种理论的有效结合，可以显著降低企业生产成本，并更加深刻地剖析产品背后的经济市场发展态势。
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第二节国内外研究现状及述评
一、价值链理论
(一)国外价值链理论研究
美国学者Michael Porter（1985）试图分析企业在市场竞争中的优势来自于何处，于是提出了价值链理论。在他的观点里，企业活动分为主要活动和辅助活动，主要活动的构成部分是产品研发、生产以及销售，辅助活动指的是出于做好主要活动的目的来进行的一些其他活动。这一系列的活动为企业价值和竞争力的提升提供动力，也可被分为基础和辅助活动。Shank和Govindarajan(1993)立足于波特的研究，并对价值链理论做了进一步细化。在他们看来，波特的研究较为片面，目光局限在企业的内部价值链里，而企业活动不单单是内部价值链，外部的供应商和客户是在一个活动层级中共生共存的,它们被视作一个整体相互波及影响，因此外部的价值链也同样适用于波特的价值链理论。Handfield和Nichols（1999）的观点是，价值链成本不能仅仅用来指代产品的直接成本，一些间接费用，如信息费用、与其他企业的联络费用以及企业管理费用也应该包括在内。Stefan（2001）对价值链成本进行了从整体到部分的划分，把其分为直接成本、交易成本、作业成本三个部分，企业对这三个部门分别进行分析研究，总结研究结果，达到提升企业竞争力的目的。Estampe和Lamouri（2013）的观点是，企业对价值链分析建立一个完整的绩效考评制度，通过绩效考核来确定战略的可行度，这样有助于管理层进行公司战略决策，完善公司的组织架构和用人制度等。Tambe（2016）深入分析了企业的生产环节，在他的观点中，企业在生产环节上的价值链包括制定生产计划、生产机器更新换代、产品质量的检测把控，想要企业的资源利用率提升、生产效率提高且成本降低，就要把价值链上的三者综合考虑。这样才能最大程度提升企业的价值。Quarton（2020）把价值链概念应用在对碳捕获及利用的相关研究中，他认为不能单单把企业作为单独个体来单独分析，要结合企业上下游情况来分析研究，这样才能更好把控企业的整体情况，做出最有利于企业的决策，使企业在市场的竞争中走得更加长远。Tapia和Samsatli（2020）通过分析研究认为,价值链应该涵盖企业的内部及外部活动，产品的生产销售等环节以及上下游相关企业的情况都应包括在企业的价值链内。按照这个价值链宏观系统地对企业进行成本分析才有利于企业的可持续发展，也能为管理层的决策提供线索思路。
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第二章价值链成本概念界定及相关理论分析
第一节价值链的相关理论
一、价值链的概念
企业完整的经营活动包括产品设计开发、材料采购、产品生产、产品销售这一系列流程，这一系列流程的操作也生产了企业的价值，而这一系列流程活动就是一个完整的价值链，价值链就是由一个个相关联的活动环节构成，产品的完整生产周期囊括了这些活动环节。
一个产品要想完整交付到客户手中，必然要经历研发、采购、生产、销售这几个环节，在经历这几个环节的同时，产品不断产生和增加自己的价值。价值链上各个环节环环相扣，利益关系紧密相连：产品的研发设计是立足于企业的销售目标上的，而做好了企业的研发设计又决定了原材料的购买和生产线的设定，原材料的购买方向又为企业供应商的选择确定方向。由此看来，每个环节都会产生价值，而归集好各个环节的价值，就能确定好企业的价值实现。
二、价值链基本内容
价值链是根据企业的经营销售方向产生的。它涉及企业研发销售生产的方方面面，主要由两大块构成：内部价值链和外部价值链。
内部价值链和企业的生产部分关系密切，是指的是企业指企业为了产出带有价值的产出品能给企业带来利益的一系列流程，此流程中的各个环节既相互独立又相互联系，构成了企业内部价值链的组成部分。内部价值链和产品的流转程序紧密相连，该流程直接决定了商品的增值程度，涵盖了产品开发设计、生产材料购进、产品生产销售等一系列环节。
外部价值链与企业的经营模式相挂钩，是指与企业自身经营密切联系的，为企业生产经营提供辅助的其他企业的活动，分为行业价值链、供应商价值链、客户价值链、竞争者价值链。行业价值链把企业的上下游关系思考在内，从全局的角度思考，最大限度地发挥各个管理企业的作用，使企业在联系下游客户的同时，也能与上游的供货商保持良好的往来。供应商价值链，关键点在于企业的原材料供应商，这个环节能够决定原材料的质量以及投入的购买成本，与供应商保持良好的关系有助于缩减企业采购成本，提升企业产品质量，让企业在市场竞争中拔得头筹。客户价值链，着重分析研究客户的需求，通过满足客户的需求为企业谋求利润空间，将客户获取价值产品的过程作为客户价值链上的各个活动。竞争者价值链，企业通过与竞争对手各个环节上的分析比较发现自身的短板和优势，帮助企业快速认清自己，改正不足的同时进一步扩大自身优势。
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第二节成本管理的相关理论
一、传统成本管理理论
传统成本管理分为三大块：标准成本管理、目标成本管理、责任成本管理。此种管理方式的核心在企业的直接成本，往往忽略了企业的间接费用。下面对传统成本的构成做分别介绍：
（一）标准成本管理理论
标准成本管理将企业在实际生产过程中发生的成本开支与在进行生产前指定的标准成本进行比较，通过比较分析两者之间的差距，来找到一些控制企业成本的科学性的方法。使用此种方式，企业要确定好价格和用量标准，再结合生产方式和经营情况，确定好需要的总体标准成本。在企业成本管理中使用标准成本管理理论，可以帮助企业制定好成本预算，让企业的生产执行具有科学性和计划性，有利于以前瞻性的视角把控企业的整体成本。
（二）目标成本管理理论
目标成本管理法一般要与企业的经营目标相结合，从企业做的成本预测出发，制定好成控制的目标计划，对计划进行拆解分析。目标成本管理的核心是管理，目的是企业增值，遵循事前预测、事中管控及事后考核三大流程，企业中的每一个员工都能投身于成本管理的全流程，把投入产出比控制在最佳位置，为企业创造良好的经济效益。该方法的意义在于提升整个企业对成本管理的重视程度，通过全局层面掌握企业的投入产出，使企业获得可持续性发展。
（三）责任成本管理理论
责任成本管理将我国改革开放的实践成果与西方责任会计理论有机融合在一起，能够帮助企业降低成本，避免企业管理效率低下。采用这种方法的第一步是确定好各个责任中心，对每个责任中心的权利义务做好划分，按照不同的责任中心进行相应的成本核算工作，对成本投入结果进行考核考评。这种管理方式是建立在总体性、及时性与可控性这三大原则之上的。把成本管理的任务分解至各个责任中心，能使责任中心更加负责地进行产品的成本控制，也有利于细化各项管理，改进不足，从而提升企业的成本管理效率。
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第三章FLT公司成本管理现状...............................13
第一节FLT公司基本概况....................................13
第二节FLT公司组织机构与业务流程...........................14
第四章FLT公司成本管理存在问题及价值链识别分析...................17
第一节FLT公司成本管理存在的问题...................17
一、原材料采购成本较高..................................17
二、管理费用过高.....................................18
第五章FLT公司价值链成本管理改进方案及预期成效...................26
第一节内部价值链改进方案........................26
一、研发环节....................................26
二、采购环节.................................27
第五章FLT公司价值链成本管理改进方案及预期成效
第一节内部价值链改进方案
一、研发环节
企业需要在研发业务管理方面进行改进，优化产品设计，提升加工工艺水平，确保能够研发并生产出优良的产品。为避免因产品开发成本降低、浪费成本增加而错误的产品工艺造成的成本浪费，实现以研发为依托，促进企业的快速增值、增长。
（一）合理运用废弃玻璃
FLT公司应该对原片切割环节产生的废弃玻璃进行二次回收处理，将各种废弃玻璃进行分离、分类处理，减少浪费，回收处理还可减少对环境的污染。再一方面，可以将相应的石英砂、纯碱等原材料进行回收再次利用，以此节约相应的材料费用，降低材料成本。此外，规范废弃物料的管理，规定废弃物的种类、使用方法，并鼓励员工积极地提出改进建议，充分利用废弃物料，并进行相应的物质奖励，也可对部门针对此项内容进行考核，并形成相应的制度。
（二）采用集成开发理念来设计研发过程
FLT公司研发环节不仅是内部的，也是外部的。因此，有必要对这一环节的成本进行整体管理。FLT公司可以采用集成开发理念来设计研发过程，集结来自营销、采购、制造、技术和财务等不同职能部门的核心成员进行团队协作，使FLT公司在市场中处于领先地位，以避免导致研发效率低下的“闭关不出”。
如图5-1所示，在概念阶段，团队成员进行细化市场分析研究和客户分类研究，以充分了解和把握客户的确切需求，做到有的放矢。规划阶段：进行产品规划，包括产品所用技术、产品所需材料、所需开发技能、所需其他资源和预期收益，并编制产品开发计划，明确时间节点及责任人；开发阶段：进行研发和试产；验证阶段：产品销售前，应进行相应的性能测试，判断产品是否达到技术要求和品质标准，所有测试项目合格后方可量产上市。
管理论文参考
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第六章结论与展望
第一节结论
本篇文章以FLT公司例，从多个方面分析了该公司的生产模式以及成本管理情况，从而剖析识别了该企业的价值链情况，并总结企业在管理过程中存在的一系列问题，针对问题提出了相应的整改措施，总结出如下研究结论：
第一，利用价值链为基石对成本进行管理，更便于企业梳理好与关联企业（供货商、客户、竞争对手）之间的利害关系，便于企业更好地整合利用各项资源。对关联关系的梳理打通，也有利于企业发现自身成本管理模式的不足之处，并加以改进，这就使企业能够有效地做好成本管理控制。另外，梳理好与关联企业的相关关系，才有机会建立起利益共通体，做好整体资源信息的有效互通，在最大程度上提升企业的成本管理质量。
第二，就FLT公司乃至更多同类型的公司来说，要想做好价值链成本管理，关键就在于准确识别公司的价值链。本文分析了FLT公司的内部和外部价值链，该公司的内部价值链环节有研发、采购、生产、销售；外部价值链又分为横向和纵向也就是竞争对手价值链和行业价值链，立足于对FLT公司价值链的分析和识别，总结各个关节存在的问题并提出有针对性的整改方案。如在内部价值链中，要注重设计成本控制，对采购部门的人员要加以制约管理，生产方面要注重设备的生产效率及性价比，销售方面要注重各个部门的相互制约以及外部门合作协调；对于外部价值链，要注重上下游企业的资源整合，加强信息的互通交换，对标标杆企业，不断争取进步，提升企业的整体竞争力。
参考文献（略）